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1、生物管培訓,張葙滨 2010-09-20 製作,生产与计划控制概论,什么是生产与物料控制（PMC）?公司為什么設立PMC及PMC應知道的知識良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ PMC管理做得差，容易造成什么现象？,一、生产与物料控制（PMC）,订,品,单,料,碍,碍,这回顾客会满意！,生产与物料控制（PMC）,PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等。,广义的
2、PMC,很多企业的老板、总经理等高层管理人员都是高级PMC担当，他们在不知不觉中开展着这项业务。 企业小一点时，厂长、总经理自己就搞定计划与控制工作，自己就是PMC员；有的小老板甚至自己收料、跟单、送货。浙江某大型民营企业的老板就讲过：“最早的时候我自己送货，后来企业大了，自己忙不过来，才请了厂长，自己常在外面跑，只是偶尔关注一下特别的单，其余的都交给厂长；后来又请了PMC员去帮厂长，再后来，请了副厂长等更多的专职人员而现在，只有大订单或者特殊的产品，我才会去过问一下进度。”看看吧，这位五六千员工的民企老板，至今都还是个“广义PMC员”，他要对大订单，对特殊的客户负责！,组織架構形式,PMC,
3、PC,MC,生产计划,生产控制,出货协调,物料控制,公司為什么設立PMC,?,案例:,材料成本人工成本制造费用营销费用毛 利,变动前5810121010,变动后5510121013,100 100,案例結論,欲获得相同毛利可执行手段有：,材料成本：人工成本：制造费用：营销费用：营业收入：,-5-30-25-3030,成本曲線,你是否有以下情況?,如果你是一家工厂的经营/管理者，你是否还在为成本居高不下而发愁？那么我将告诉你，有一个地方你在那里将大大降低贵公司的运营成本：那就是物料成本。据估计物料成本一般占工厂运营成本的50%80%，且减低呆滞库存百益无害。你是否还在为工厂的生产混乱而不知所措，
4、那么你不必担心。,問題,客戶要的沒有做,不要的做一堆產線經常換線生產經常補尾料物料經常延遲影響計划實施因交期經常被客戶投訴產線經常斷料停產安全庫存不安全,企业运作总流程,產品流程,引入：PMC（生物管）,不同行业，不同生产经营模式，不同的企业现状，甚至不同的工厂布局和领导者，都会对PMC的组织架构和职能能设置产生影响，但一般而言，生物管作业流程大同小异。,PMC的職責,PC职责： 1.从业务或下游生管处接收顾客需求。 2.根据工厂现有人力、机器模具、及物料进料状况模拟生产计划。 3.结合库存，责成物管制定采购进料计划；责成机设人员调试准备好机器设备；调动人力。 4.按交期、订单性质和大小、顾客
5、重要性、产品生产周期、规模生产等原则制定部门设备的生产排程和每日制造指令。 5.及时跟进生产进度，通过入库存仓交接把握生产的进度和效益。 6.处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。 7.订单完成后的善后与总结工作：对库存、不良品率、生产计划的达成进行分析与改进。,PMC的職責,MC职责： 1.从业务处接收顾客需求，并作相应工作备忘。 2.综观顾客要求，产品特性，交期远近，模拟物料需求计划（MRP）和物料流通。 3.根据BOM、样品、及其它资料，结合损耗，计算物料原材料素材的用量。 4.合理库存、扣减库存、知悉库存、管控库存。 5.库存不足，开立请购单采购物料。 6.跟进供方的生产-交货计划，及时
6、跟进仓库的验收、拒收等工作。 7.开出物料需求表和套料單，责成仓库发料到生产现场。 8.全面监督与指导生产现场的物料使用与损耗。 9.成品入库，全面评估物料流通体系与效益，并做物料库存记录以便削减库存。 10.与业务、研发、样品制作、报价、采购、仓管、生产计划、领料、生产现场、船务等部门或人员进行协调沟通，工作衔接。,PC與MC的發展方向,PC和MC都有纵向一体化（一人完结）的职能设置趋势。主要原因是这样极大的减少了沟通困难和权责不分。同时在现今竞争激烈的时代背景下，也不失为企业减负增效的举措。,PMC基本運作流程,订单加工型企业和库存型生产企业虽然在运作流程上，主要是在需求信息的确定上不同，
7、但基本都遵循着一个最基本的运作流程。以下分別展示:,PMC基本運作流程,訂單型:,接單,評審,MPS,MRP,請購,采購,跟進入庫,日生產計劃,制令單下發,組織生產,跟進入庫,出貨,PMC基本運作流程,订单加工型企业的PMC运作流程： 销售部下达订单，PMC接单，进行订单评审（主要有技术，产能，物料等方面），然后根据评审结果形成主生产计划（MPS），经过粗能力（即关键工作中心的评估）评估，由主生产计划生成物料需求计划（MRP），根据物料需求计划下达采购计划；生产计划下发车间生产，PMC监督和跟进、协调生产计划和物料计划的进度，对整个生产计划执行过程进行掌握和调整、变更，以及异常问题的处理。生产
8、出货完成后，由PMC对生产计划进行完成情况进行评估、考核。,PMC基本運作流程,庫存型:,年度預估,季,月計劃,查詢庫存,MPS,日程計劃,MRP,PMC基本運作流程,库存型生产企业的PMC运作的基本流程： 销售部下发年度/季度/月度销售计划，PMC接收销售计划后，查询成品库存，减去现有可用库存后，根据往年的历史经验，加上预测的信息形成主生产计划雏形，对其进行粗能力评估，通过后，由主生产计划生成物料需求计划，再由物料需求计划下达采购计划；生产计划经细能力评估后，下发车间生产；PMC对生产计划和物料计划进度进行掌控，并根据实际的销售情况与生产，进行生产计划调整，有效减少库存资金积压。,PMC的工
9、作核心,生产计划是PMC中一个重要体系，而且它在整个生产体系中，起着一个调节企业物流、资金流、信息流的调动中枢，运作的好坏直接影响整个企业业绩。企业的主生产计划一旦确定下来，所有的物流、信息流、资金流都由它而调动，它在整个ERP模块起着一个核心的控制和指挥作用。,PMC應知道的知識,什么是生产能力？生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。产能分为正常产能和最大产能。正常产能：指历年业生产设备的平均使用量。最大产能：指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少
10、的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。,PMC應知道的知識,产能分析主要针对哪几个方面？ 产能分析主要针对以下个方面：做何種机型以及此机型的制造流程。制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。材料的准备前置时间。生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。,產能分析試例,人力负荷如何进行分析？依据计划产量、标准工时计算所需总工时。项 目零件一零件二零件三总计标准工时5分钟10分钟12分钟计划产量1800个1200个600个3600个需要工时150小时200小时120小时470小时设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：总量
11、工时(每人每天工作时间每月工作日) （1+时间宽松率）时间宽松率=1-工作时间目标百分比（假设为90%）=10%人员需求=470（106）（1+10%）=8.6人,產能分析試例,机器產能分类： 如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等待。计算每种机器的产能负荷： 例：啤机每6秒成型1次,每次出8个（1出8模），即每分钟成型10次 每分钟生产80pcs 每天作业时间=24小时=1440分钟 工作时间目标百分比=90% 时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10% 总啤机数=10台 开机率=90% 侧10台机24小时总产能 =每分钟生产量每天作业时间（1+时间宽松率）机器台数
12、开机率 =801440（1+10%）1090 =942545 即10台啤机24小时总产能为942545 pcs。,產能分析試例,比较现有机器设备生产负荷和产能调整： 每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产能者，需要进行产能调整（加班、增补机器或外协等）。 短期的生产能力如何调整？当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较为繁重时，调整的方法有：加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。,良好的生产与物控管理应该做到,生产与物控是企业的总调度，整个
13、企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到以下方面:,良好的生产与物控管理应该做到,1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。5、配合生产计划做到良好的物料控制。6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。,PMC管理做得差，容易造成什么现象？,经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划
14、，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。计划、生产及物料进度协调性不强，影
15、响交货期，降低分司声誉。生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。,PMC日常工作,一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家 吃饭可以吗？”（订货意向） 妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？” 丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花 汤。你看可以吗？”（商务沟通） 妻子：“没问题，我会准备好的。”（订单确认） 妻子记录下需要做的菜单（MPS计划），具体要准备的东西：鸭、酒、番 茄、鸡蛋、调料（BOM物料清单），发现需要：1只鸭子，5瓶酒，10个鸡 蛋（BOM展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋
16、花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。 打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。,PMC日常工作,小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。” 妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”（经济批量采购） 妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收、退料、换料） 回到家中，准备洗采、切菜、炒菜（工艺线路），厨房中有燃气灶、微波 炉、电饭煲（工作中心）。 妻子发现拨鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭 可能来不及（产能不足），于是打算在楼下的餐厅里买现成的（产品委 外）。 下午4点，接到儿子的电话：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准 备一下。”（紧急订单）,PMC日常工作,“好
17、的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？ ” “菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右 回来。”（不能并单处理） “好的，肯定让你们满意。”（订单确定） 鸡蛋又不够了，打电话叫小贬送来。（紧急采购） 6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎 么订的烤鸭还不送来？”（采购委外单跟催） “不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。” 门铃响 了。,PMC日常工作,“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”（验收、入库 、转应付 账款） 6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”（呵 呵 ，又是紧急订购意向，要求现货） “不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非 常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”（哈哈，这就是ERP的使用局 限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期 送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请 客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆 （连人力资源系统也有缺口了）。” 丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（通过审核）,圖式模擬,完畢 THANKS,
