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1、加强机制和人员建设，以管理促效益，推动企业成为高绩效组织,目录,第二部分：我们的解决思路、关键成果与预期项目效果,第一部分：我们对项目需求理解,第四部分：项目工作基本步骤概要介绍（具体见附件1：项目实施方案）,附件1：项目实施方案,第三部分：项目团队、时间周期与费用,第一阶段：诊断分析阶段,第二阶段：方案设计阶段,第三阶段：实施辅导阶段,附件2：为什么选择,第五部分：国企客户和案例分享,根据前期沟通等，我们对项目背景的理解如下：,公司刚刚完成上市，获得全新的发展平台，目前公司在技术、资金等方面形成了一定优势。但是公司发展受到管理方面的制约，特别是人力资源管理机制方面的制约，具体表现如下：人力资
2、源规划方面的问题：根据上市后发展规划，如何有效有效规划人力资源，前瞻性进行人力资源统筹布局，发挥人力资源在企业发展过程中支撑和牵引作用；工作责权利明晰和工作效率改善问题：目前组织结构设计中，部门间工作交叉、重叠和空白较多，需要对组织结构职责进行优化和完善，减少部门间扯皮，提高部门间配合效率；目前职位设置和职位需要优化，特别是职位职责需要明晰，尽可能减少不同人员对具体工作内容的理解分歧；公司流程效率偏低，需要优化和完善激励体系问题：目前激励导向上存在一定问题，影响员工积极性和创造性发挥，具体表现为：薪酬的竞争力、内部公平性以及支付效率都存在一定问题，绩效导向、绩效指标、衡量标准以及管理人员的绩效
3、管理技能需要提升；人员发展体系问题：人才标准不清晰，管理人员判断人才的能力高低不一,的挑战与困惑（面临什么问题）：根据初步了解，目前最大的问题是加强公司目标管理和员工期望值管理的匹配问题，提高公司的投入产出效果；长远来说，要加强管理机制和人才建设，推动企业长期持续快速发展,公司上市后，需要兑现上市承诺，保证投资者的收益,股民期望,公司成立十多年，需要把握上市机会，打造常青企业,公司自身,公司管理机制和人员积极性需要完善，员工期望值要引导,如何提高公司效率，将资金优势转化为盈利优势,完善人力资源管理机制和人才队伍建设，推动企业健康发展,公司的利润目标达成,现状,挑战,困惑,短期压力,中长期压力,
4、上市后，就需要快速将资金优势转化为技术优势、营销优势、生产与供应优势，最终确定在市场的竞争优势，而这个过程中关键是人的问题，也就是人力资源管理机制和人才本身的问题,资金优势,行业优势,人力资源优势,技术优势,企业竞争优势,营销优势,生产优势,供应优势,问题关键目前看来，人力资源管理是发展最严重的短板，不仅不能促进企业发展，已经成为企业发展的关键阻碍，必须尽快解决,项目目标（希望达到的目的）：我们理解,不只要满足局部工作的改善,更应力争成为行业标杆,正因为基于以上理解,我们对项目的目标确定如下:1、短期目标：进一步理顺职责、主要工作流程和薪酬激励体系，通过流程优化和制度优化，加强导向引导，提高工
5、作效率，确保工作任务按期、按质、按量完成。2、中长期目标发挥管理优势，通过管理的系统完善，成为行业的管理标杆，奠定在行业的市场地位。形成良好的企业文化，将打造为学习型组织，推动企业基业常青,目录,第二部分：我们的解决思路、关键成果与预期项目效果,第一部分：我们对项目需求理解,第四部分：项目工作基本步骤概要介绍（具体见附件1：项目实施方案）,附件1：项目实施方案,第三部分：项目团队、时间周期与费用,第一阶段：诊断分析阶段,第二阶段：方案设计阶段,第三阶段：实施辅导阶段,附件2：为什么选择,第五部分：国企客户和案例分享,要达成以上目标就必须使管理形态从行政驱动型（领导驱动型）为主顺利转变为流程驱动
6、型和绩效驱动型为主，通过系统管理体系的建设，既解决短期问题，同时对企业长远发展形成良好机制,明确项目工作目标、内容和范围,确定项目工作思路，根据价值创造需要来理顺相关管理,寻找价值链下理想管理效果与现实之间的差距,围绕价值链进行相关管理的完善与配套,确保成果能够落实到位，效率和效果大副提升,行政驱动型,流程驱动型,绩效驱动型,形成工作运作机制,形成工作标准、要求,不成熟的组织,成熟的组织,问题的解决,要达成以上目标，就必须采用系统的解决方案，实现三个到位：意识到位、方法到位、激励到位，从工作系统、人员两方面着手解决，发挥各项管理的协同效用，而不能孤立考虑,问题系统解决的前提,解决方法,问题,意
7、识到位眼界决定境界,思维决定出路,方法到位系统解决,事半功倍,激励到位人心齐，泰山移,观念导入和系列培训,围绕企业目标，梳理价值链，理顺价值创造方式,围绕价值链，进行组织结构优化,围绕价值链，进行核心流程梳理,根据组织结构和核心流程，完善职位体系,优化薪酬体系,完善绩效管理体系,问题的系统解决,人才管理机制,根据我们的经验，可能制约咨询项目目标达成的关键因素包含以下方面：,企业目标达成,企业能力升级,组织管控模式不清:责权利不清晰,工作边界模糊,很多程序性工作变为异常工作;公司和下属公司工作衔接差,组织结构与职位职责模糊:工作默契不足,发挥不出团队协同效果;需要不断的会议协调工作;工作推委或重
8、要工作落空,流程不完善:内部沟通协调成本高昂;没有成型的模式处理同类问题,工作严重依赖人员素质;公司领导和职能部门成为救火队成员,薪酬激励性不足：员工积极性不高，潜能发挥不出来;薪酬支付效率低下;,绩效管理不到位：压力集中在高层，不能有效向下传递；没有人对结果和关键节点负责;,管理不成系统:发挥不了各方面管理的合力,工作做了不少收效甚微,咨询目标,可能的关键制约因素,内部知识与经验共享不足：不能形成有效的知识沉淀，人员成长缓慢;形成若干内部信息屏蔽场,行业标杆或龙头企业,持续健康高速发展,建议的工作内容：基于我们的经验，需要围绕价值链梳理，进行相关组织结构管理模式、组织激励模式、人才管理模式和
9、内部积累模式的完善。结合贵公司实际，我们建议采用“系统规划、分步优化，循序渐进”的方针，建议本次重点解决价值链、组织管理模式、组织激励模式和人才管理模式。,战略与目标,流程管理,组织结构,职位体系,薪酬激励,绩效管理,组织能力管理,人员匹配与发展,决策机制,知识信息管理,价值链,指明方向和目标,价值链解决业务与管理直接的紧密逻辑,是其它管理的依据,它们是价值链运行必须的保障，也是战略得到有效执行所必须的保障,组织管控模式,组织激励模式,人才管理模式,内部积累模式,价值链管理可以为带来非常大的增值，因为的任何经营活动和存在价值都是围绕着企业增值展开的，只有这样才能将公司的价值有效放大，它也是我们
10、的咨询服务区别于其他竞争对手的关键思路和技术之一。,流程管理,组织结构,职位体系,薪酬激励,绩效管理,组织能力管理,人员匹配与发展,决策机制,知识信息管理,价值创造必须要哪些流程保障,什么样的决策机制更能支撑价值创造过程,价值创造活动如何分解到各组织承担，何种组织更高效,价值创造如何分解到各关键职位,薪酬向哪些关键环节与领域倾斜，何种薪酬模式更高效,绩效管理的关键在哪些关键领域，哪些指标更具引导价值,组织哪些环节和领域能力不足导致企业短板，如何改变,哪些环节和领域人员能力急需加强，如何发展,哪些关键环节和领域知识信息成为瓶颈，如何改善,根据实际，我们建议采用“外部咨询公司+内部项目组”方式来解
11、决，外部咨询公司从第三方角度来协助整合内部思想和利益，同时带来先进的管理理念、思路和方法，提供行业的最佳管理实践借鉴，提高内部管理技术。内部项目组从内部情况出发，配合工作开展，发挥双方合力,重点工作是绩效管理、流程优化和人才管理，其他部分为它们服务或是发挥作用的基础，根据实际，建议将这些工作任务分三步来解决：第一步重点在绩效管理，第二步重点在流程优化，第三步重点解决人才发展问题,10、实施与跟踪,持续培训、沟通与技能转移,项目阶段划分及时间规划：在项目过程中我们非常重视知识与经验向的传递，因此我们的咨询时间规划必须考虑这部分的时间花费,诊断分析阶段,方案设计阶段,实施辅导阶段,咨询的价值在于“
12、授人以鱼”的同时“授人以渔”，因此绝不是仅给客户一套制度等文档，还要辅导客户进行落地实施，通过系统的培训和知识转移，提高客户自我完善和优化的能力，使客户离开咨询公司以后能持续的自我改善。,9、中长期激励机制,8、人才管理,7、内部人力资源管理提升,6、价值链梳理与流程系统优化,2周,20周,一年,5、人力资源战略与规划,4、绩效管理体系,3、组织结构优化与职位体系完善,2、薪酬体系完善,1、诊断分析,项目核心成果和项目效果,项目核心成果分析诊断报告薪酬管理制度与实施细则绩效管理制度与实施细则组织结构及部门职责与工作权限实施细则职位说明书汇编人力资源战略与规划价值链流程汇编能力模型人才选拔、使用
13、和晋升管理制度中长期奖励制度人力资源管理培训,项目效果短期效果：方向与目标清晰；管控效率提升；部门与职位责权利明确；人员积极性提高；工作效率提升。长期效果年内不需要大调人力资源管理机制公司业绩持续提升，目标全面达成，成为行业领导者；成为管理带动发展的标杆单位，做常青企业，持续健康快速发展。,对于任何一个部门工作，对工作成效不满意，可以要求限期整改，甚至终止合作,我们是专业的管理咨询公司，专注于人力资源管理，拥有国际化的咨询工具和方法我们是一家专注于实施的公司，我们的咨询成果都可以通过软件固化，保证实际能落地操作，我们的软件力求咨询化，将咨询的部分成果形成模式化操作。我们强调项目过程中的有效合作
14、、沟通与责任共享。我们强调通过项目的实施来提升客户的自身能力。我们针对每个项目提供售后服务期，协助客户实施。我们致力于与客户建立长期合作关系,双赢的咨询提升客户价值,理念工具方法,先进的咨询工具,可操作跟踪辅导持续改善,实际的项目实施,行业研究行业标杆分析,深刻的行业理解,知识传递培训辅导,自身能力的提升,有效沟通责任清晰控制风险,规范的项目管理,有效沟通责任共享知识传递,有效的双方合作,项目成功的关键要素和我们的项目成功保障：项目成功，要求我们从以下六个方面做好工作,项目合作模式：根据咨询行业一般操作，有以下三种合作方式供选择,目录,第二部分：我们的解决思路、关键成果与预期项目效果,第一部分
15、：我们对项目需求理解,第四部分：项目工作基本步骤概要介绍（具体见附件1：项目实施方案）,附件1：项目实施方案,第三部分：项目团队、时间周期与费用,第一阶段：诊断分析阶段,第二阶段：方案设计阶段,第三阶段：实施辅导阶段,附件2：为什么选择,第五部分：的国企客户和案例分享,目录,第二部分：我们的解决思路、关键成果与预期项目效果,第一部分：我们对项目需求理解,第四部分：项目工作基本步骤概要介绍（具体见附件1：项目实施方案）,附件1：项目实施方案,第三部分：项目团队、时间周期与费用,第一阶段：诊断分析阶段,第二阶段：方案设计阶段,第三阶段：实施辅导阶段,附件2：为什么选择,第五部分：的国企客户和案例分
16、享,工作步骤1.1、项目规划与启动会1.2 、信息收集资料阅读1.3 、深度访谈，征求意见1.4 、外部标杆研究1.5、形成诊断分析报告,项目成果项目启动会项目规划诊断分析报告,1 诊断分析阶段,10、实施与跟踪,9、中长期激励机制,8、人才管理,7、内部人力资源管理提升,6、价值链梳理与流程系统优化,5、人力资源战略与规划,4、绩效管理体系,3、组织结构优化与职位体系完善,2、薪酬体系完善,1、诊断分析,人才策略的发展,样例,诊断分析报告,目录,第二部分：我们的解决思路、关键成果与预期项目效果,第一部分：我们对项目需求理解,第四部分：项目工作基本步骤概要介绍（具体见附件1：项目实施方案）,附
17、件1：项目实施方案,第三部分：项目团队、时间周期与费用,第一阶段：诊断分析阶段,第二阶段：方案设计阶段,第三阶段：实施辅导阶段,附件2：为什么选择,第五部分：的国企客户和案例分享,工作步骤.1、职位评估、薪酬分析与薪酬策略完善.2、薪酬结构优化.3、薪酬测算.、薪酬管理制度完善.、个人薪酬标准确定,项目成果职位等级图与薪酬结构薪酬分析薪酬管理制度与实施细则薪酬员工薪酬标准, 薪酬体系完善工作及成果描述,10、实施与跟踪,9、中长期激励机制,8、内部人力资源管理提升,7、人才管理,6、价值链梳理与流程系统优化,5、人力资源战略与规划,4、绩效管理体系,3、组织结构优化与职位体系完善,2、薪酬体系
18、完善,1、诊断分析,人才策略的发展,使员工在实现个人期望的时候就是在为企业目标奋斗，使薪酬成为驱动工作的有效杠杆，我们认为要建立以“职位为参照，技能为调解，绩效为导向”的薪酬体系，将企业目标与员工期望值有效结合。,企业目标,员工期望值,薪酬激励体系,工作步骤3.、组织管控模式（总部与子分公司工作界面澄清)3.、组织结构职责优化与细化3.、职位设置优化.、职位职责分配与职责优化（关键岗位）.、人员编制.、职位说明书完善,项目成果组织管控模式组织结构及部门职责汇编定岗定编职责分配图主管以上职位说明书组织结构与职位管理手册, 组织结构优化与职位体系完善工作及成果描述,10、实施与跟踪,9、中长期激励
19、机制,8、人才管理,7、内部人力资源管理提升,6、价值链梳理与流程系统优化,5、人力资源战略与规划,4、绩效管理体系,3、组织结构优化与职位体系完善,2、薪酬体系完善,1、诊断分析,各职能对于一线业务的对接,纵向管理- 权责分配表,sample,组织结构优化,sample,横向协调-各职能部门协作,sample,样例,为了减少部门间工作交叉、重叠和空白，需要明确各职能定位、横向协作关系，以及与子公司纵向的责权划分，实现组织间工作的无缝对接,样例,根据工作分解与优化，确定部门关键职责领域以及关键职责领域内的具体工作，确保整个公司的关键工作都有部门承担,人才策略的发展,部门职责,将部门职责分解到职
20、位,确定部门内组织结构,J1职位说明书职位设置目的：关键职责：关键职责1关键职责2关键职责n,样例,为了部门的关键工作都有相应职位去承担落实到位，需要通过将部门新的职责分解到现有职位，并分析每个职位的工作性质相关性和工作饱和度，进而进行职位设置和职责分配的优化,明确各职位的关键职责，进而进行职位评估,工作步骤4.1、绩效关键改善领域确定4.2、公司目标与计划分解4.3、部门关键绩效指标与目标确定4.4、关键岗位关键绩效指标与目标确定4.5、部门绩效管理制度设计4.6、人员绩效管理制度完善4.7、绩效管理辅导（每个管理者3-4天，必须通过咨询公司认证）,项目成果战略地图部门指标与目标关键岗位指标
21、与目标部门绩效管理制度与实施细则员工绩效管理制度与实施细则员工绩效管理手册,4 绩效管理体系工作及成果描述,10、实施与跟踪,9、中长期激励机制,8、人才管理,7、内部人力资源管理提升,6、价值链梳理与流程系统优化,5、人力资源战略与规划,4、绩效管理体系,3、组织结构优化与职位体系完善,2、薪酬体系完善,1、诊断分析,人才策略的发展,为了通过层层绩效达成来保证的目标达成，必须确保将企业目标实现要求体现在绩效管理中，实现“千钧重担人人挑，人人头上有指标” ，使员工做哪些会被考核的事情 。,KPIs 资料收集与衡量,绩效行动计划,绩效管理信息系统,述职报告,绩效评审与反馈沟通,管理层在绩效管理方
22、面的能力提升,KPI权重与目标值,定期讨论与回馈,绩效指标设定,绩效跟踪,绩效评审,部门KPI(价值树),绩效结果应用,与薪酬挂钩,员工发展计划,非货币奖励,提供给管理层的月度/年度绩效报告,内外部标杆,1,3,2,4,5,公司层面KPIs指标制定(战略地图),人才策略的发展,绩效管理的重心是组织绩效和管理者的绩效。为了使绩效管理导向更科学、方法更直接、效果更明显，必须每个部门、关键岗位都有明确的绩效要求，发挥指标导向性作用，变打印象分考核为按绩效标准来衡量，发挥绩效管理的实效,工作步骤5.1、人力资源战略梳理5.2、人力资源需求规划5.3、人力资源供给规划5.4、人力资源管理职能规划与调整,
23、项目成果人力资源战略人力资源规划人力资源管理职能规划,5 人力资源战略与规划工作及成果描述,10、实施与跟踪,9、中长期激励机制,8、人才管理,7、内部人力资源管理提升,6、价值链梳理与流程系统优化,5、人力资源战略与规划,4、绩效管理体系,3、组织结构优化与职位体系完善,2、薪酬体系完善,1、诊断分析,为了支撑公司战略，实现跨越式发展，人力资源管理战略和规划必须清晰有效，指导人力资源管理工作发挥整体效用,广州软件科技有限公司,样例,工作步骤6.1、价值链（价值群）梳理6.2、关键增值活动与实现策略6.3、关键支撑性活动与实现策略6.4、流程结构图6.5、主要业务流程标示与分析6.6、主要业务
24、流程完善与优化6.7、主要业务流程涉及的二三级流程完善与优化6.8、相关制度的对应优化,项目成果价值链关键增值活动与实现策略关键支撑性活动与实现策略流程结构图流程汇编流程管理手册制度,6 价值链梳理与流程系统优化工作及成果描述,10、实施与跟踪,9、中长期激励机制,8、人才管理,7、内部人力资源管理提升,6、价值链梳理与流程系统优化,5、人力资源战略与规划,4、绩效管理体系,3、组织结构优化与职位体系完善,2、薪酬体系完善,1、诊断分析,样例,为给带来高效产出，应该将自身精力聚焦于价值创造的关键增值活动上，通过关键增值活动与实现策略的优化，统一内部思想，提高工作成效和效率,增值活动实现容易程度
25、,增值活动增值程度,容易,高,高增值易实现：企业要自主完成，形成独特优势，提升标准高增值难实现：企业要加大力度培育，或合作实现低增值易实现：分流人员完成或外包低增值难实现：外包实现不增值：无条件剔除,为了保证价值链中关键增值活动和关键支撑性活动实现的需要，必须确定公司所必需具备的主要业务流程，形成流程结构图，明确流程间逻辑关系,样例,为了保证流程运作效率大幅提高，需要明确各部门在主要业务流程中的责任外，需要尽量变工作流上下流动为水平流动，让各部门或关键职位承担起相应责任，减少日常工作对公司领导的严重依赖，公司领导在流程运行中的关键价值在于协调重大异常情况,效率提高20%以上,低效率流程,高效率
26、流程,工作步骤7.1、人力资源管理人员的人力资源管理系列培训（5人）7.2、中高层管理人员的人力资源管理培训（3-4天）,项目成果人力资源管理人员的人力资源管理系列培训中高层管理人员的人力资源管理培训,7 内部人力资源管理提升工作及成果描述,10、实施与跟踪,9、中长期激励机制,8、人才管理,7、内部人力资源管理提升,6、价值链梳理与流程系统优化,5、人力资源战略与规划,4、绩效管理体系,3、组织结构优化与职位体系完善,2、薪酬体系完善,1、诊断分析,8 人才管理工作及成果描述,10、实施与跟踪,9、中长期激励机制,8、人才管理,7、内部人力资源管理提升,6、价值链梳理与流程系统优化,5、人力
27、资源战略与规划,4、绩效管理体系,3、组织结构优化与职位体系完善,2、薪酬体系完善,1、诊断分析,工作步骤8.1、企业胜任力模型建立8.2、各位职能、各岗位胜任力模型确定8.3、中层以上人员能力测评与反馈8.4、中层以上人才能力发展计划制定8.5、员工职业晋升通道设计8.6、关键岗位人才继任者计划制定,项目成果能力模型中层以上人员测评报告中层以上人员发展计划员工职业晋升通道关键岗位人才继任者计划,BEI访谈结果,3P研讨结果,公司企业文化,沟通谈判 计划组织能力/项目管理 团队协作 分析解决问题,能力模型,人际关系/人际敏感性客户导向 绩效导向 市场敏感性,细节导向 人员管理 宏观思考学习能力
28、,为了保证人才发展领先企业发展，必须明确企业成功的关键能力要求，对内部能力进行结构性优化,为了保证关键人才能力发展，必须根据关键岗位人员个人能力与岗位能力要求的差距，制定针对性的发展计划,工作步骤9.1、经营情况分析与奖励来源设计9.2、奖励的绩效要素、绩效标准、奖励标准设定9.3、奖励计划奖励周期确定，奖励机会确定，确定资格标准和退出机制9.4、中高层中长期奖励制度制订9.5、中高层个人的中长期奖励计划制定,项目成果中高层中长期奖励制度中高层个人中长期奖励,9 中长期奖励机制制定工作及成果描述,10、实施与跟踪,9、中长期激励机制,8、人才管理,7、内部人力资源管理提升,6、价值链梳理与流程
29、系统优化,5、人力资源战略与规划,4、绩效管理体系,3、组织结构优化与职位体系完善,2、薪酬体系完善,1、诊断分析,为了保证关键人才与建立长期服务关系，激励他们最大限度发挥个人价值，需要设置中长期奖励计划（如股权计划等）,目录,第二部分：我们的解决思路、关键成果与预期项目效果,第一部分：我们对项目需求理解,第四部分：项目工作基本步骤概要介绍（具体见附件1：项目实施方案）,附件1：项目实施方案,第三部分：项目团队、时间周期与费用,第一阶段：诊断分析阶段,第二阶段：方案设计阶段,第三阶段：实施辅导阶段,附件2：为什么选择,第五部分：的国企客户和案例分享,工作步骤10.1 项目实施计划的制定与辅助施
30、行10.2 项目成果培训10.3 辅助项目成果员工沟通,项目成果 项目实施计划 项目成果培训,10 项目实施阶段,10、实施与跟踪,9、中长期激励机制,8、人才管理,7、内部人力资源管理提升,6、价值链梳理与流程系统优化,5、人力资源战略与规划,4、绩效管理体系,3、组织结构优化与职位体系完善,2、薪酬体系完善,1、诊断分析,目录,第二部分：我们的解决思路、关键成果与预期项目效果,第一部分：我们对项目需求理解,第四部分：项目工作基本步骤概要介绍（具体见附件1：项目实施方案）,附件1：项目实施方案,第三部分：项目团队、时间周期与费用,第一阶段：诊断分析阶段,第二阶段：方案设计阶段,第三阶段：实施
31、辅导阶段,附件2：为什么选择,第五部分：国企客户和案例分享,服务过的部分客户,1、交通运输业广东长大公路工程有限公司、广州地铁、白云机场、南粤物流、广清高速、广汽集团、德邦物流、顺风快递、成都邮政物流2、能源行业中国石化集团、中国石化石油分公司、中国石化化工销售分公司、广晟有色金属股份有限公司3、IT通讯业广州移动、东莞移动、中山移动、珠海移动、山东移动、股份、广州电信、广西电信系统集成、华南资讯、展讯通信、中国联通、上海联通国脉、广东电信长线局等4、金融业中国银行、中国农业银行5、房地产行业中惠集团、中原地产、力迅投资、新光地产、深圳国策、星河湾、云星地福晟地产6、制造业美的集团、格兰仕、金
32、发科技、擎天集团、倍绣生物技术、迈瑞生物医疗电子、神威药业,案例分享：围绕价值创造需要来设计组织结构（一）,案例分享：集团基于价值链整合进行组织结构调整和人员匹配（一）,基于价值链整合，第三分公司和第五分公司合并，并将人员与新岗位匹配，富余人员转岗或裁汰,项目背景： 发现第三分公司和第五分公司随着发展，业务重叠和一体化工程越来越多，甚至相互恶性竞争，为提升竞争力，在内部整合资源，急需将两公司业务、人员合并，但是两个公司都有自己辉煌历史，整合难度很大。项目目标： 根据两公司价值链需要重新设置组织架构、确定岗位和编制，并平稳完成人员合并。项目工作内容： 价值链梳理、组织结构设计、职位体系设计、人员
33、测评与人岗匹配项目效果与客户评价： 项目顺利完成，分公司公司整合后没有一人主动离职或向上施压，公司在人员精简五分之一情况，业绩比往年同期增长30%以上。,案例分享：长大集团基于价值链整合进行组织结构调整和人员匹配（二）,案例分享：根据部门在价值创造过程职责的调整来进行定岗定编（一）,项目背景： 每个部门都向人力资源部申请增加编制，但是公司确定了减员增效的发展策略，每个部门都认为自己部门很关键，人员最好一个不少甚至增加。项目目标： 根据部门在价值创造过程职责的调整来进行定岗定编。项目工作内容： 部门定位和职责澄清、定岗定编项目效果与客户评价： 顺利实现公司要求明确精简2000人的裁汰依据，为后续
34、人员精简确定了部门都认可的标准，计划处和人力资源处对工作相当满意，并要求与我们签定长期合作协议。智尊从此以后成为在人力资源管理、人才测评等领域的指定唯一供应商，并在系统内多次成功推荐我们的服务。,案例分享：根据部门在价值创造过程中职责的调整来进行定岗定编（二）,目录,第二部分：我们的解决思路、关键成果与预期项目效果,第一部分：我们对项目需求理解,第四部分：项目工作基本步骤概要介绍（具体见附件1：项目实施方案）,附件1：项目实施方案,第三部分：项目团队、时间周期与费用,第一阶段：诊断分析阶段,第二阶段：方案设计阶段,第三阶段：实施辅导阶段,附件2：为什么选择,第五部分：的国企客户和案例分享,专业的实战型人力资源咨询公司咨询式人力资源软件的领跑者,咨询优势,
