物业高管企业管理手册.docx

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1、物业高管企业管理手册物业高管企业管理手册企业运营与管理是个“细活儿”，你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了运营与管理艺术的境界。高效地管理员工有难度，但也并非做不到，关键是要找到规律、遵循规律。按照规律管理员工，难以驯服的员工会变的温顺，低效的团队会变地生机勃勃。管理没有捷径可走。天规之一：一定要树立制度高于一切的管理思想制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可

2、逆转的偏差。1、建立健全组织结构2、建立严格的用人制度3、设计好薪酬制度4、建立竞争机制5、制度的建立和完善应始终放在首位6、坚决抛弃法不责众的思维定式7、制度下以身作则天规之二：管理有威信，管理才会出成效制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。1、威信是管理者的第一要素2、树立威信要有战术3、慎重表态，说道就要做到4、用自己的风格感染下属5、适当时候要“御驾亲征”6、千万不能感情用事7、面对压力自己扛8、不做假公济私有损个人形象的事9、坚决拆散小圈子1

3、0、适度的发发火11、距离产生威严12、对于下属恩威并用天规之三：一碗水端平是管理者应常念的管理要诀其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是老百姓常念叨的义举俗话，而这也正是管理者应该常念的管理要决。1、公正比公平更重要2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类3、艺术性的决绝冲突4、学会减少与员工利益上的冲突5、认清帮派的危害6、用竞争取代“内耗”天规之四：和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反，如果上下

4、级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。1、站在员工的立场考虑问题2、不要在危机时抛弃下属3、关键时刻给予下属必要的帮助4、当好员工的“家长”5、让企业中充满人情味6、适当的时候放下自己的“架子”7、记住员工的姓名8、了解员工的性格9、对员工进行感情管理10、了解员工的满意度天规之五：顺畅的沟通可以避免管理的滞碍一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢？其实，管理者的这一普

5、通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。1、保证有效沟通，做到信息共享2、在沟通中听比说更重要3、拓宽上下沟通的渠道4、善于听取意见就能发挥员工潜能5、把快乐与下属一起分享6、勇于认错是实现良性沟通的好方式天规之六：要给予下属发表个人意见的机会普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往一些严厉的管理

6、措施要有效得多。1、营造让下属大胆开口的氛围2、让员工了解实际情况3、识别员工的不满4、正确对待员工的不满5、认真听取员工的怨言天规之七：恰当的激励是高效管理的杀手铜每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手铜。1、以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能力2、给下属的优异表现以诚心诚意的赞美3、重奖有功者拉动人心的好方法4、要掌握好奖与罚的时机和方法5、建立一个高效的激励系统6、调动员工们的积极性7、充满诱惑力

7、的“头衔”激励8、激励无效就得找原因9、不能搞平均主义10、金钱激励与精神激励相结合天规之八：正确看待下属的长处和短处尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。1、巧施容短护短之技2、不要轻易否定下属3、对下属要多看优点少看缺点4、要正确对待反对过自己的人5、让下属的缺点也能为我所用天规之九：批评讲方法是管理艺术的精髓之一作为领导，管理者难免要批评下属，但决不能简单化的看待批评。批评的目的是为了指出缺点、错误，并期待改正，如果你的批评只是指出错误，或者仅

8、是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正，让其他人警惕的目的，这就是一种失败的批评。所以批评是要讲方法的，它是管理艺术的精髓之一。1、认真地对待批评员工的方式问题2、批评所要注意方式方法3、带着爱心去批评4、委婉地指出错误更容易让人接受5、不要当众失责下属6、简短有力的批评更有效7、用“表扬”来批评8、“狠批”勿忘善后天规之十：该出手时要敢出手重拳哪个单位都会有那么一些“刺头”式的人物，什么时候可能会出现严重危害管理局面的问题，对此，管理者来不得半点犹豫,要敢于出手，而且一出手就要出重拳，力求一击而中，一击就能解决问题.1、该果断时绝不可犹豫2、以明确态度矫正下属的错误3、原则问题上不能做墙头

9、草4、以有效方法让狂傲者俯首听命5、大胆挥起“解雇”这个杀威棒6、不妨迁就一阵，也不妨威慑一次天规之十一：不懂得授权就无法走上管理的快车道管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的缆漏，但从管理的角度却是个巨大的细漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。1、管理者不能凡事都亲历亲为2、不懂得授权就不是合格的管理者3、给下属授权要讲究策略和技巧4、授权时大权力小权力应区别对待5、大度升职，让员工都当老板6、要坚决清除合理授权的诸多障碍7、在对下属的支持中把授权落在实处天规之十二

10、：授权者的监管必不可少授权不是把权力一放了之，授权之后的监督、跟进、管理必不可少。有的管理者常常苦恼，权力怎么总是一放就乱、一收就死呢？其实根源就在于没有解决好授权与监管的关系问题。1、高明的管理者不会把权力一放了之2、有限度地怀疑是防止授权失控的良方3、管理者在跟进中实现对权力的有效监控4、应限制位重权高者的权力5、谨防“反授权”6、把握必要权力，防止授权失控7、不要省掉“检查工作”这一环节天规之十三：从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙对于大多数普通员工来说，物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的，但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此知道管理思路，那就大错特错了。满足了基本的物质需

11、求之后，精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙。1、把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起2、最需要培育的是员工的信念和精神3、通过提升精神档次来提高员工的工作成效4、把建设管理道德作为提高管理能力的重中之重5、把握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙6、通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力天规十四：合理地选拔、使用人才是管理者的必备素质管理管什么？自然是人，不同的人以同样的手段不管理，结果会大不一样，这就是选拔和使用人才的差别。所以高明的管理者会从用人开始来贯彻自己的管理理念。选用人才最重要的是做到“合理”二字，能做到这两个字，管理者才能说具备了基本的管理素质。1、选好人才能用好才2

12、、不遗余力地留住优秀的人才3、要挖人就要舍得付出4、用人不妨适时“中庸”5、用人要量才适用、扬长避短6、管理者要区别对待新老员工天规之十五：对重要员工要有特殊的胸怀重要的员工大都是能人，能人身上又大都有一些孤傲之气，怎样使用这样的人是考校管理能力的一个标尺。对这样的人如能用得好，他会发挥巨大的能量，而用好这样的人没有能够容人的宽大胸怀是很难做到的。1、高薪未必能留人2、找到员工流失的原因3、用好另类的“能人”4、暖话留人更有效5、用“技术级别”留人6、让员工对未来充满希望7、适当做出让步天规之十六：最大限度地释放团队的能量在美国NBA的球队当中，如果球员之间配合默契，就会说这是一支发生了化学反

13、应的球队。这样的球队可能没有超级巨星，但胜率往往是最高的。一个好的管理者就是要有点石成金的手段，让下属之间产生化学反应，从而最大限度地释放团队的能量。1、要建立坚固的管理团队2、团队精神是团队稳定的保证3、员工的团结是塑造团队精神的前提4、让团队中的合作与独立相平衡5、鼓励主动工作6、激发创造性，鼓励创新天规之十七：柔比硬有时能产生更佳的管理效果硬更有力量，这是生活中的常识，但在管理工作中一味强硬效果未见得更好，相反，一些相对柔和、温情、人性化的方式反而令下属成服。俗话说人心都是肉长的，当你面对一颗颗滚烫的人心时，柔，确实更有穿透力。1、学会以柔克刚的管理术2、领导者先要管好自己的脾气3、把反

14、对者变成拥护者才算真本事4、给犯错误的下属戴罪立功的机会5、通过化解矛盾调动下属的积极性6、“戴高帽子”是一种聪明的管理术天规之十八：把握好松与紧的管理尺度管理是个“细活儿”，体现之一就是你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。1、不要让自己的指令成为一纸空文2、奖与罚都应以业绩考评为依据3、正确看待下属没有完成任务的情况4、以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感5、用适时的责罚和赞赏表明在原则问题上的明确立场6、以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起7、学会隐藏于制度身后“无为”式管人天规

15、之十九：装糊涂能让你管得更明白管理者必须是个明白人：洞悉真伪，明查优劣；管理者又必须是个糊涂人：该避的避，该让的让。管理者做到明白容易，做到糊涂很难，因为前者需要的是能力、学识，而后者则需要一种博大的胸怀。1、有些事情确实需要装糊涂2、要装糊涂而不要真糊涂3、利用模糊思维，巧妙回避问题4、推功揽过也是一种“糊涂术”5、切忌与员工抢功天规之二十：细节管到位事情才能做到位管理者不仅要管大事，还要管小事。这与前面提倡的授权之道也并不矛盾，因为一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在。纲举才能目张，把这些重要的细节管到位，事情就能做到位。1、对待管理中的小事要控制好感情2、领导工作不能忽略下属的个

16、性3、背后批评下属是愚蠢的表现4、以正确的方式释放积极的信号5、工作中注意一言一行的细节天规二十一：用不一样的手段追求不一样的管理效果管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。这个时候，用一些招法，要一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题为目的，也就没有什么不好。1、学会控制一下自己的形色2、刚升职的管理者为什么变“傲”了3、不要轻视“推”的作用天规二十二：通过培训不断提升整体竞争力很多管理者才华横溢，能力超群，但他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对员

17、工培训特有消极态度。其实，培训是一种回报很高的投资，如果管理者对员工培训不予重视，企业要想持久发展是不可能的。1、岗位再培训同样重要2、边干边学言传身教3、把继续学习看成工作需要4、让员工通过培训实现自我提高5、确立长期的人才培养计划某物业绩效管理制度1.O目的通过对员工和管理人员进行绩效考核，尽可能客观、公平、公正地评价其业绩和表现，促进公司员工和管理人员综合技能的改善，提升公司整体管理绩效和综合竞争力，实现公司的各项经营、管理目标。2.0适用范围2. 1区域职能中心总监、经理、主管级（含）以上人员；2.2分公司总经理、项目经理、各职能部门负责人；2.3分公司/项目主管级人员。3.0职责3.

18、 1管理委员会：3. 1.l负责组织、实施、监督季度和年度绩效管理工作，管理成员包括：3. 1.1.1主任：公司总裁3. 1.1.2成员：公司副总裁、区域各职能中心总监、各分公司总经理3. 1.2公司总裁负责提出年度绩效管理总体要求和各项指标的下达，对季度、年度考核结果的最终审核与审批、考核过程中出现的争议的最终仲裁；3.2 各级行政人事部门：3.2.1 1负责组织、培训、实施和监督各项目/部门的季度和年度绩效考核工作，并对工作完成情况进行统计；3.2.2 编制季度和年度绩效工资发放表；3.2.3 负责每月绩效工资的数据核算；3.2.4 负责绩效考核资料的整理和保管；3.2.5 区域行政人事管

19、理中心负责公司所有绩效考核结果的分析、汇总和审核。3.3 区域财务管理中心根据公司年度经营预算，负责各项目财务指标的制定、修改和考核，进行数据收集、统计和汇总；负责财务人员的考核工作。3.4 区域品质管理中心负责相关满意度的调查，并对调查数据进行整理、分析和汇总；3.5 区域各职能中心、分公司、各项目负责本部门（项目）绩效管理工作的组织、监督和管理，并协助处理本部门（项目）员工的考核申诉；3. 7各级管理人员负责对其直接下属的绩效面谈，进行评分和沟通，并帮助员工制定改进计划。4.0制度内容4. 1绩效评估周期：4 .1.1包括季度绩效考评和年度绩效考评。5 .1.2季度考评每年开展四次：4.

20、1.2.1第一季度考评时间：3月31日一4月15日；4. 1.2.2第二季度考评时间：6月30日一7月15日；4. 1.2.3第三季度考评时间：9月30日10月15日；4. 1.2.4第四季度考评时间：12月31日一翌年1月15日。4. 1.3年度考评每年开展一次，考评时间为12月31日一翌年2月10日。4. 2绩效指标体系结构：4.2. 1财务（经营）指标体系：4.3. 1.1年度物业管理费收缴率；4.2.1.2历史欠费收缴率；4.2.1.3代收代付款收缴率；4.2.1.4销售配合服务费收缴率；4.2.1.5拓展经营收入完成率。4.2.2管理（服务）指标体系：4.2.2.1业主满意度；4.2

21、.2.2员工满意度；4.2.2.3开发商满意度；4.2.2.4员工自愿流失率；4.2.2.5设备设施维保计划达成率；4.2.2.6设备故障率；4.2.2.7支持与服务满意率；4.2.2.8客户投诉率；4.2.2.9培训计划完成率；4.2.210招聘计划完成率;4.2.2.11人员预算执行率；4.2.2.12公共能耗预算执行率;4.2.2.13成本预算执行率。4.2.3态度与能力指标体系：4.2.3.1团队合作；4.2.3.2工作的目标与计划性；4.2.3.3职务专业知识；4.2.3.4问题分析与处理；4.2.3.5个人品德与职业操守；4.2.3.6成本意识；4.2.3.7工作主动性；4.2.3

22、.8工作效率与质量；4.2.3.9部属的培训与辅导；4.2.3.10自我约束与纪律。4.3绩效管理实施过程：4.3.1绩效管理培训：4.3.1.l培训目的：使考核人掌握绩效管理相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，避免考核过程中常见的问题；4.3.1.2绩效管理体系对考核人的要求：对被考核人的业务有充分的了解；熟练掌握考核的基本原理及操作实务；在考核过程中与被考核人进行沟通和交流；4.3.1.3绩效管理培训内容：区域行政人事管理中心根据管理委员会成员对绩效管理制度的掌握情况，在每年年度绩效管理实施前二周组织统一培训，培训内容包括：绩效管理标准内容、考核指标

23、的计算及评分方式、绩效管理流程、绩效管理方法以及考核实施过程等应注意的问题。4.3.2季度绩效考评：4.3.2.1季度绩效考评内容：以工作业绩考评为主，包括态度与能力考评。考核对象考核内容考核组织部门区域各职能中心总监管理（服务）指标能力态度指标区域行政人事管理中心分公司总经理项目经理前期销售项目经理财务（经营）指标管理（服务）指标能力态度指标区域行政人事管理中心职能部门经理/主管管理（服务）指标能力态度指标分公司行政人事部4.3.2.2季度绩效考评流程：4.3.2.2.1收集数据：下季度第一个月月初至10日，考评数据提供方必须在10个工作日内提供相关数据；4.3.2.2.2能力态度考评：季度

24、末月30日至下月5日，绩效考评人综合各方面因素，对考评对象进行评价；4.3.2.2.3提交考评表格：下季度第一个月10日，绩效考评人将完成评分提交行政人事管理中心；4.3.2.2.4整理考评资料：下季度第一个月15日，区域行政人事管理中心将各部门考评结果整理归类；4.3.2.2.5公布考评结果：下季度第一个月20日，区域行政人事管理中心公布绩效考评结果；4.3.2.2.6核算薪酬：下季度第一个月25日，区域行政人事管理中心根据员工季度考评得分确定该员工季度奖金，并将发放奖金方案统一交至区域财务管理中心。4.3.3年度绩效考评：4.3.3.1 考评内容：财务指标、管理（服务）指标、工作态度与能力

25、指标：4.3.3.2 考评流程：4.3.3.2.1年度绩效考评的启动：12月30日，绩效考评负责人召集相关成员参加绩效考评动员会，制定并提交本年度绩效考评计划；4.3.3.2.2数据收集：1月1日到1月5日，考评数据提供方负责向考评人提供考评所需数据，被考评人向考评人提供年度工作总结或者年度述职报告；4.3.3.2.3考评：1月5日到1月10日，绩效考评人在取得考评数据后，根据计算公式或评分表确定各项评分结果；4.3.3.2.4计划完成情况的沟通：1月10日到1月15日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本年度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度

26、绩效情况评分；1.1.1.1. 2.5绩效综合考评：1月15日到1月18日，绩效考评人和被考评人就被考评人本年度相关考评指标进行综合考评，获得该员工综合年度绩效考评得分。4. 3.4绩效考核注意事项：1.1.1.2. 1区域行政人事管理中心与分公司行政人事部一起对项目进行季度考核；1.1.1.3. 新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原因的员工，经管理委员会批准可以不参加年度考核，原则上无年度绩效奖金；1.1.1.4. 效考核结果需获得被考核人同意，才在公司一定范围内公开；1.1.1.5. 4.4开展绩效考核前，应对考核人进行绩效管理考核培训，确保考核人清楚明

27、了考核指标的标准及考核办法。1.1.1.6. 3.4.5在季度绩效考核和年度绩效考核过程中，考核者和被考核者之间要沟通，行政上级和职能上级要分别与考核对象面谈，确认考核结果，分析被考核者的强项及弱项，明晰其发展和训练需要，以便改善被考核者的技能，提高工作绩效；1.1.1.7. 效面谈应单独进行。原则上，面谈时间不少于30分钟；4.3.4.7管理委员会监督考核工作的完成情况，对于未能按时完成绩效管理工作的考核者，管理委员会将视情况给予处罚。4.4绩效管理结果运用：4.4.1根据员工绩效考核结果发放绩效奖金；4.4.2根据年度绩效考核结果，决定相关人员的职位调整和薪酬调整，具体调整按公司相关审批程

28、序进行；4.4.3根据员工季度或年度考核结果，对于考核不合格者，给予降级或解除劳动合同；4.4.4绩效改进计划4. 4.4.1各级员工应针对业绩考核中未达到绩效标准的项目分析原因，制订相应的改进措施和计划；4.1. 4.4.2被考核者的上级有责任为被考核者实施绩效改进计划而提供指导、帮助和必要的培训，并跟踪检查其改进效果。4.5. 效管理文件的使用与保存：4.6. 1文件保存格式：4.7. 1.1员工绩效管理袋内，考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件按时间顺序排列；4.8. 1.2各部门员工的绩效管理袋统一保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效管理袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考

29、核袋按员工编号顺序排列。4.5.2保存方法:1.1.1.1 1区域行政人事管理中心统一保管绩效管理文件，考核结果以绩效管理袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁；1.1.1.2 在季度和年度绩效管理工作完成后15天内，区域行政人事管理中心将所有岗位员工的绩效管理资料收集整理并完成统一编号工作；1.1.1.3 区域行政人事管理中心应妥善保存员工各年绩效管理文件，以便相关部门查阅。4.5.3查阅权限：1. 5.3.1为达到妥善保管绩效管理文件的目的，绩效管理文件应设定查阅权限，以利于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印两种，查阅或复印绩效考核文件必须签字；4. 5.3.2各项目经

30、理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅：为了解下属员工历年绩效管理情况；在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效管理情况；分公司总经理有权查阅主管部门员工绩效管理文件。4.1 绩效管理申诉：4.1.1 申诉条件：季度或年度绩效管理过程中，员工如果认为在绩效考核中受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果5个工作日内直接向区域行政人事管理中心申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理；4.1.2 申诉形式：员工向区域行政人事管理中心申诉时，需以书面或电子文档形式提交绩效考核申诉表；区域行政人事管理中心负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交区域

31、行政人事管理中心总监（区域行政人事管理中心员工若有申诉，可向区域行政人事管理中心总监或区域总经理反映）；4.1.3 申诉处理：区域行政人事管理中心在接到申诉后10日内，必须向申诉人确认并审核其申诉报告，分析考核是否出现差错以及出错的原因，并将处理意见提交绩效管理委员会，经绩效管理委员会确认后实施。4.2 绩效管理制度的修订：4. 7.1修订内容：4.1.1.1 绩效管理过程中，管理委员会针对考核者与被考核者对考核体系的意见和建议，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以适应下一周期的绩效管理工作；4.1.1.2 修订内容包括：考核的指标内容、考核标准、考核流程、权重分配。4.1.1.3 2

32、修订程序：4.7.2.1修订形式为定期修订，日期为一个考核周期结束后10天内。若出现以下任一情况，可进行不定期修订，修订日期由管理委员会决定：目前绩效管理体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；公司发生重大变更，必须改变绩效管理体系；管理委员会中1/3以上人员提议；4.7.2.2修订议案的提出：对考核制度有疑问的员工，有权将修订建议以书面形式（绩效管理指标修订提案），报告给区域行政人事管理中心并由其转交管理委员会；4. 7.2.3修订议案的受理：区域行政人事管理中心针对员工的修订提议收集基础资料，并在随后的一周内，组织绩效管理委员会成员讨论考核制度修订提议，最终以投票方式决定是否修订绩效管理体系；4.7.2.4修订过程：在修订会议上，采取投票方式，获得三分之二以上参会委员赞成票视为通过；区域行政人事管理中心负责修订绩效管理制度，由区域总经理签发后生效。5. O相关文件无6. O相关记录7. 1绩效管理指标修订提案6.2 绩效管理申诉表6.3 年度绩效面谈表