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1、目录壹、绪论2一、企业流程再造实施方法与阶段2二、企业流程再造工具分类3三、本文章节架构5贰、需求分析工具6一、方法工具6(一)顾客模式分析6(二)流程实体及模式8(三)组织地图10(四)资源地图13(五)流程排序15二、软件工具17(一)Ithink17(二)METIS17(三)Apache18(四)Bonapart18参、流程规划工具19一、方法工具19(一)流程模块化19(二)信息需求部署21(三)工作移转评估23二、软件工具26(一)Bpwin26(二)Extend+BPR26(三)Workflow Analyser27肆、系统整合工具28一、MQSeries29二、AMTrix33三
2、、Extricity Alliance35四、i2 RHYTHM37伍、结论43一、工具特性比较43二、未来电子化趋势对BPR工具发展之影响47陆、参考文献50壹、绪论企业进行流程再造时，各个阶段均需要各类相关规划工具及分析工具为辅助，Michael Hammer和James Champy (1993) 发表的文章，对当时仍刚起步的企业再造趋势做进一步的厘清，文中以全新的眼光，将企业再造分成数个阶段加以说明，各阶段有不同的任务，也有不同的应用手段及工具。此文对往后的企业流程再造工程方法有深远的影响，也对再造实施过程当中使用之各种相关工具性质有不同的见解。以企业再造流程的各个阶段来看，各个阶段需
3、要的工具并不相同，依各阶段之重点工作内容性质而定，为了解工具与企业流程再造之阶段性关系，首先就企业再造的实施阶段做一概念性的描述。一、企业流程再造实施方法与阶段根据Michael Hammer和James Champy (1993) 发表的企业流程再造理论，企业流程再造BPR之实施方法及程序大约可分为下列四个阶段如下图：建置期設計期評估期準備期图1-1 企业流程再造四阶段各阶段之重要工作概述如下：(一) 准备期（Preparation）成立再造工作小组，凝聚高阶主管共识，并针对再造小组成员及相关单位进行企业再造观念广宣及教育训练课程。使项目工作小组之成员有共同改造知识及背景。(二) 评估期（I
4、dentification）了解内部外客户需求、现行之作业流程、问题及瓶颈、信息系统、人事组织等等。(三) 设计期（Designing）厘清现行流程，确认再造范围，订定改造目标及指针，重新审视现有流程。(四) 建置期（Implementation）规划新流程落实计划，调整相关组织及工作职掌，排订详细时程以逐步落实新流程并进行评估。二、企业流程再造工具分类根据Raymond L. Manganelli及Mark M. Llein之分类，进行企业流程再造时，项目可运用之工具可分为六类，如下表所列：表1-1 Raymond及Mark的流程再造工具分类工具分类用途工具项目管理项目规划、时程规划、预算编
5、列、项目文件管理、项目进度控制及追踪项目规划时程规划资源规划预算规划时程追踪及调整预算追踪及调整协调有效协调项目内之人员、工作、时程电子邮件排程软件电子公告栏群组软件Modeling将事物予以模块化，以了解事物之架构(如流程或企业之架构)及运作方式Data-Flow DiagramProcess ModelingInformation ModelingPrototype ToolSimulationPerformance Modeling流程分析以有系统的方式分析及简化流程结构化流程分析结构化流程设计组织图模拟及敏感度分析Activity-Based Costing人力资源分析及设计人力资源之
6、分析、设计及建构Team BuildingJob Skill EditorSalary PlanningPosition History系统发展将分析及设计之结果，转成实际应用之流程及系统Visual ProgrammingCode GeneratorOO Reuse Library测试工具在此前置阶段 (准备期、评估期) 所使用之工具主要在进行项目管理、协调及沟通，包含使用者需求及问题分析、作业流程、人事组织及信息系统相关评估等等。中间阶段 (设计期) 所使用之工具则主要在于工作流程之模块化及分析，针对工作流程做有效之改善及简化；最后阶段 (建置期) 之再造工具，则大部份为系统规划及整合之软
7、件工具。三、本文章节架构本文将依Michael Hammer和James Champy (1993)的企业流程再造四阶段模型，将再造工具分成三大类并分阶段做系统性介绍。这三大类分别为：需求分析工具、流程规划之软件工具，以及系统整合时的企业资源整合工具(EAI, Enterprise Application Integration)。以下为本企业再造工具论之各章节架构图：緒論工具類分析流程規劃工具需求分析工具系統整合工具結論軟體工具對BPR的重要性分析BPR各階段與軟體工具應用之關係當前企業再造工具之類別軟體工具架構軟體工具特性軟體工具間比較如何在BPR過程中，有效導入軟體工具評估軟體工具時須注
8、意之事項軟體工具間比較图1-2 企业再造工具论章节架构图依此架构，第一章绪论先就软件工具的特性及其与BPR各阶段的关系做一概述说明；第二章开始就三大类型之工具做系统性介绍，第二章为需求分析类工具；第三章为流程规划工具；第四章为系统整合类工具，最后于第五章做一总结与比较，期能使读者对企业再造之工具能有更深之认识。贰、需求分析工具本章节将讨论准备及评估期的需求分析相关再造工具，将分成两个种类：第一类为方法工具，换言之此类工具为需求分析阶段时使用的手段及方式，第二类则为软件工具，亦即进行BPR工作时的辅助软件。一、方法工具此阶段之再造工具目的着重在使用者需求的厘清以及确定实际流程、进而找出关键流程做
9、为再造工作切入点。(一)顾客模式分析(Customer Model)1.说明：BPR的中心精神之一即顾客导向(Customer Oriented)，意指顾客的需求、问题、及顾客与公司及各工作流程间的关系等都是BPR的过程中必须先考虑的因素；更甚者有BPR理论学者认为若再造工作不能达成顾客满意的前题，将很难达成其它再造目标。顾客模式分析目的在让企业厘清顾客与企业间的相互关系，包括各种不同类型顾客与公司间的不同关系，藉以找出对应不同顾客时，如何以不同的方式提供差异化的服务价值。2.做法：(1)列出顾客需求和期望，必须注意不能因为只看到表面需求而曲解顾客真正的需求。(2)找出谁是顾客，有些厂商面对的
10、不是最终顾客，而是经销商。(3)画出公司与各种类型顾客间的关系与与互动行为，形成顾客模式。以玩具制造公司为例，其顾客模式可以画成如下图2-1：玩具公司接收訂單再訂購查詢存貨修改訂單通知送貨發票付款催討通知帳單說明書收據經銷商玩具收藏家小孩顧客購買付款退貨退款要玩具玩具大人顧客購買付款退貨退款經銷商吸引人的漂亮包裝很少瑕疪訂貨方便，送貨準時新產品訊息50%利潤聯合廣告及促銷需求及要求大人顧客價格合理方便及能就近購買玩具的安全性高小孩顧客看起來好玩外型討喜玩具收藏家種類多每年更新種類製作精美耐用图2-1 顾客模式图(二)流程实体及模式(Process Entities and Model)1.说明
11、：此工具方法将组织内部牵涉到的各种事件、人物及交易行为定义成各个实体(entity)，并且还要找出各个实体之间的各种互动关系。此工具目的有三点：(1)强迫再造工作小组成员以新眼光看待现行工作流程。(2)提供一个厘清公司流程的新方法。(3)找出再造工作时需要的信息及其取得的来源。2.做法：(1)找出流程中的重要实体单位，并且定义流程中的每个状态(state)。(2)找出影响实体状态的因素及造成的改变。(3)定义主要会造成影响的活动。以玩具制造公司为例，订单处理的工作流程可以做成流程模式图如下：流程目標：正確並快速地完成撿貨、包裝及送貨的作業。 I=Input O=Output S=Stimulu
12、s關鍵成功因素：正確性運送正確數量的正確貨物到正確定點。速度性將貨物在客戶可接受的時間內送到。確認訂單接收訂單撿貨包裝送貨交易完成帳單送貨完成?新增訂單(I/S)修改訂單(I/S)信用檢核(S)檢查庫存(S)貨物送達(O)再次訂貨(I/O)撿貨明細(I/O)發票(O)图2-2 流程模式图(三)组织地图(Map Organization)1.说明：此方法工具在定义企业的主要活动及活动之间的相互关系，例如一个活动是对负责，或提供某样产品或数据，或接受来自的通知讯息。BPR工作小组可以藉由这个方法定义企业内部流程及相关组织的范围(boundary)。2.做法：(1)找出各单位的名称，并将各部门的功能
13、单位列出成为纵轴。(2)将各部门的相关工作项目(越细越好)列出，成为横轴。(3)以三种方式(也可自行增加)来标示各工作项目及各单位间的关系：执行(responsible)、提供输入(provide input)、通知(is notified)。组织地图参考例如表2-1；一般组织图参考例如图2-3某大企業492生產部門372工程部門12資材部門26業務部門24人事部門15財務部門15資產管理8產品企劃20產品設計7採購3訂單處理7往來公司3一般會計2資金管理1作業線300工業設計3存貨控制4客服3管理發展2應付帳款2債信管理1維護50倉管10物流7利潤3薪資管理5應收帳款3支出2成本會計2稅務2
14、帳單4行銷單位36經營單位412財務和行政40*右下角數字表部門人數图2-3 一般组织图表2-1 关系型组织地图活动组织确认顾客数据确认业务人员编列订单号码修改订单检核债信状况查询交易数据确认库存状况开立捡货清单确定送货日期仓储空间管理捡货标示已捡货物更新库存量确认订单内容包装货物决定运送方式出车运送打印发票行销业务IIN订单处理RRRRRNNR客户服务资材存货控制NRRN物流RRR仓管NRRRRI制造产品企划NN财务行政应收帐款II债信管理RR催收帐款NR說明：Responsible：provides Input：is Notified(四)资源地图(Map Resources)1.说明：此
15、方法工具在BPR当中相当重要，原因有二：(1)可以使企业重新审视本身营运的成本结构。了解每个流程耗费的资源，也可以作为挑选重要关键流程的参考。(2)了解企业资源使用程度的状况，并且可当作评估流程再造成效的基准。此工具很类似活动基准成本估计(Activity-based Costing)，这个工具的作用在让企业经营者了解公司本身倒底耗费多少成本，这点是过去很多经营者在专注于各部门业绩绩效时容易忽略的一环。2.做法：(1)使用全职人力工时(Full-time equivalent personnel, FTE)，估算出每个相关员工的单位工时成本。(2)计算时以年人力成本来看，计算每个员工分摊于每个
16、流程子项工作的成本，以了解每个流程中各个活动的成本。下表为一个试算例，为订单处理的资源地图一览表：表2-2 资源地图一览表活动频率数量FTE年成本年采购总计单位成本平均最高确认顾客每日802000.423200232001.16确认业务员每日802000.423200232001.16编列订单号码每日802000.1580010000158000.79修改订单不定时5500.1580058004.64检核债信状况不定时802000.53900015000540002.70查询交易数据不定时5200.1780078006.24确认库存状况每日40020001.280400804000.80开立捡
17、货清单每日802001.0580002000600003.00确定送货日期每日802000.210400104000.52仓储管理每日802000.841600416002.08捡货每日40020005.02600002600002.60标示已捡货物每日802001.052000520002.60更新库存量每日230040000.4268002000288001.04确认订单内容每日802001.048000480002.40包装货物每日802002.09600025000034400017.20决定运送方式每日201000.524000240004.80出车运送每日802002.096000
18、10000010960034.58打印发票每日802002.0940004000980004.90(五)流程排序(Prioritize Processes)1.说明：企业在执行企业流程再造时，有时再造工作小组对于要针对哪些流程需要进行再造工作，已经非常清楚；此时就可以继续进行下一阶段的再造工作。但是很多时候，往往再造小组面临的问题流程众多，牵涉层面极广，不知如何挑选重要关键流程进行再造时，此方法工具可帮助再造小组找出重要流程，并对需要再造之流程进行优先排序，避免遗漏重要流程，也可避免把资源投注到不当的流程改善中。2.做法：(1)把每个相关流程以三个指针评量：影响(Impact)、规模(Size
19、)、范围(Scope)；其中影响指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，规模指再造时会消耗的企业资源多寡，范围指再造时会影响到的成本、人事及风险。(2)影响可使用十等级来评估效益；规模用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；范围可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。(3)列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。(4)成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，在实际经验上并不方便，反而造成无谓的过度评估，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。下页即为某公司之流程排序表。表2-3 流程排序表流程远景目标资源阻力因素顺序重新抢回市场占有率提
20、升市场占有率至70%维持公司毛利润20% 投资报酬率FTE资金时间成本风险人事研发产品0855152500000中$高易制造097737529300000长$中难处理订单899922.52500000中$中中1解决顾客问题68559700000短$低易照顾旧有客户33338.51000000短$低易发展人力资源46446.5765000长$中难人事薪资353311.51350000中$高难财务管理333391060000中$中易制度规章11117825000中$中中争取顾客订单7788365000000中$高中說明0：沒有效果10：效果最大二、软件工具目前BPR相关的工具软件功能大部份包括工作
21、流程分析、流程模块化、流程仿真等等。由于数目庞多，在此依据加拿大多伦多大学工业工程学系(Department of Industrial Engineering, University of Toronto)研究报告中列出的BPR工具软件，列举数个产品简单介绍以供参考。若有不足之处请参考网址：(一)Ithink1.说明：流程仿真工具，提供管理人或再造小组进行改善时的模拟环境，使用可透过图形式操作接口，建立工作及流程的仿真模式(Simulation Model)，进而了解流程的行为及相关互动性。2.相关资料：公司名称High Performance Systems公司所在地美国相关产品专长领域系
22、统仿真公司地址45 Lyme Road, Suite 300 Hanover, NH 03755-1221电话(800) 332 1202传真(603) 643 9502公司网址(二)METIS1.说明：为一可视化模块工具软件，可以帮助企业进行企业信息流程管理。使用对象式工具，帮助使用者建立企业内部信息及对象的相关连结，在METIS中把各种产品、人员、流程等均视为一个对象，可以在这些对象中建立相关性的连结。透过这些连结的建立，使用者可以清楚地了解整个企业流程间的相关性，并了解某些对象产生变化后的影响，协助决策者做出正确的流程改善建议。2.相关资料：公司名称Computas AS公司所在地挪威相
23、关产品专长领域再造工程工具软件、人工智能技术公司地址Eiken Industripark Gamleveien 36 Bekkajordet, Horten, Norway电话+47-3303-5700传真+47-3303-5701公司网址(三)Apache1.说明：提供图形式工具集合(tool set)，让使用者能利用图形化工具审视整个企业的地图(map)，并且帮助管理者修正原有流程或建立新的自动化作业流程。2.相关资料：公司名称EDS Corporation公司所在地美国相关产品专长领域企业流程管理、电子化解决方案公司地址5400 Legacy Drive Plano, Texas 750
24、24-3199 USA电话1-972-604-6000传真公司网址(四)Bonapart1.说明：利用对象导向(Object-Oriented)工具帮助使用者将企业流程及组织架构进行文件化、结构化。可以让管理者做企业整体模式化(Holistic System Modeling)，并让管理者能轻易比较原有流程和目标流程的差异性，并进行模拟(Simulation)。2.相关资料：公司名称UBIS GmbH公司所在地德国相关产品专长领域电子化流程解决方案公司地址Alt Moabit 98 (Alte Meierei) D 10559 Berlin电话030/399 29-5传真030/399 29-
25、900公司网址参、流程规划工具前一章所述仍企业再造四阶段中第一阶段准备期及第二阶段评估期的相关工具再造，工具着重的重点在于分析并描述工作流程、找出关键流程，并评估相关改造资源及效益。本章将讨论第三阶段设计期之相关工具，此一阶段的再造工具重点将在帮助管理阶层针对目前现有流程进行修正，或重新发展正确及有突破性效能的新流程。透过本阶段工具，管理者及流程设计人可以厘清下列问题：针对一个流程进行再造时，将会需要什么技术资源和应用到哪些新科技？哪些信息是新流程会用到的？人和系统之间的接口应该以何种方式互动？一、方法工具(一)流程模块化(Process Modularize)1.说明：此工具目的在将各流程分
26、解成数个独立的模块步骤，并且找出每个环节及步骤中将来可能需要用以改善该工作步骤的系统或信息。藉此工具流程管理者可以将工作流程及责任职掌做一重新的审视，并了解工作步骤上下游间的关系，进一步定义此工作项目未来的改善及新工作建置方向。2.做法：(1)找出流程中之工作项目，及相关实体单位(Entity)，及此工作流程相关的人、部门单位。(2)以线条连结并表示出上下游间的工作关系。(3)标示出步骤，以及未来需要改善该工作项目之工具、信息或系统。下页之例图即为公司订单处理之工作流程模块图：.接收EDI訂單業務人員顧客物流債信單位.訂單處理訂單處理系統.倉儲管理自動倉儲系統.撿貨與包裝手持終端機.帳單處理.
27、債信查核專家系統.配送自動派車系統車載EDI图3-1 订单处理之工作流程模块图(二)信息需求布署(Specify Deployment)1.说明：流程再造往往需要信息科技的帮助，透过信息系统加速工作并提高产出质量。然而当流程改造规模较大，整个流程需要很多新系统建置方能达成效益时，在有限的企业资源下，此工具可帮助流程管理者安排信息系统建置顺序。此一工具通常配合前面流程模块一起应用，藉以观察各个系统功能之相依关系及重要顺序。2.做法：(1)将每个流程模块图中之每个模块的活动所负责的组织与单位列出。将每个活动属于哪个部门勾选出来。(2)列出所有模块的信息需求，并且评估此项信息需求可以在第几个阶段完成
28、。有些信息系统并不急迫，可以同时勾选数个阶段。另外必须注意有些信息需求有相依性，必须考虑进去。(3)最后以可建置阶段那一栏来看，被勾选越多的信息系统，其急迫性越低，建置的时程可以排到越后面。(4)注意有些信息需求虽然较急迫，但牵涉的部门较多，建置复杂度相对上也较高，管理者与再造小组必须自行取舍。下页便为一个建置时程布署的范例表：表3-1 建置时程布署表相关组织单位建置阶段模组营业营销财务其它说明1.接收EDI订单如果订单是统一处理，那就必须统一接收；相反的如果订单分散处理，则采分布式。2A.订单处理可依区域别做集中式或分布式处理。2B.订单处理系统3A.基本债信查核须考虑相关订单处理作业3B.
29、专家系统(债信)4A.人工仓储管理须考虑相关生产制造作业4B.自动仓管系统5A.人工捡货包装须配合出车排程5B.手持式终端机6A.配送须配合出车排程6B.自动派车系统6C.车载EDI7.账单处理须考虑相关订单处理作业(三)工作移转评估(Job Transition Assessment)1.说明：流程改造必然会牵涉到工作内容的改变，包括工作职位的调整、工作授权、及工作性质的改变。为求分工，企业往往将一个流程切割成多个较简单的工作子项目，每个员工或部门再别负责一至数个工作子项目；但一般而言，流程改造的方向是将原本分成数个工作子项目的流程，合并或减少不必要的工作子项目。在理想上一个流程应该只包含一
30、个工作子项目，换句话说一个流程应该只由一个工作子项目来涵盖完成，这种单一工作的流程有几点好处：首先是可以去除掉流程中无附加价值的活动，如沟通、协调、控制等；其次是减少因子项工作之间衔接时造成的错误，而且单一员工负责一个单一流程，可以改善工作的质量并提高生产力；最后从顾客的角度来看，客户只需面对单一个服务窗口，服务的速度与质量当然会大幅提升。但此种理想几乎不可能落实在实际企业的经营方式中。理由之一是这种模式和传统的企业经营方式差异太大，另一个更重要的理由是企业很难找到一个拥有全方位技能、知识及经验的员工来负责整个工作流程的运作。此一工具将工作所需的特质分成三大类：技术(skill)、知识(kno
31、wledge)、指导管理(orientation)。先将各个工作的性质及特性整理条列，并给以特质等级后，再考虑将某个工作位置的工作移转到其它部门时，将造成何种影响。流程改造时，再造小组可以以此工具评估工作职掌的调整难度及成本。2.做法：(1)工作特质评估表(Job Assessment)a.首先将各工作项目的所需技能与特质予以条列形成纵轴。b.针对每个工作，该职位员工需要的特质及程度高低予以评分，只要采取高中低三尺度评分即可。c.针对未来流程改造后，新工作之特质，以同样方式给予工作特质评分。(2)工作移转难度评估表(Job Transition Assessment)a.针对上面工作特质评估表
32、，根据个别特质训练及培养的难易度，每个特质及技能给予难易权数。b.一个A工作若要移转至B工作时，此一工作职掌调整将缺少何种技能及特质，记录下差距。例如B工作需要C特质为”高”，而A工作并不需要C特质，则A工作移转至B工作时，C特质的难易程度为”+”；若B工作之C特质为”高”，而A工作的C特质为”低”，则A工作移转至B工作时，C特质的难易程度为”+”。以此类推。注意也有可能工作移转后某特质的转移难易度为负的”-“。c.计算加权后的难易权数，不论是负或正的难易度，权数乘上难易度的程度(一个+-为1；二个+-为2；3个+-为3)后的加总分数即为工作移转难易权数。d.工作移转难易权数越高，表示该工作移
33、转的困难度越高，所要花费的教育训练及人事调动的成本也可能越高。以下二表即为工作特质评估表与工作移转难度评估表表3-2 工作特质评估表SkillKnowledgeOrientation工作项目联系沟通文字输入电话应答协商谈判分析能力堆高机操作产品线仓储管理债信管理顾客管理配送方法人际关系产品企划控制协调促成项目管理打单人员MLLLMLMHA接单人员LMHA订单处理人员LLLLLMMLA债信管理经理HHMMHMMHMA存货管理人员LHMHHA仓储行政人员MMHHLLA仓管人员HHHLHA配送人员LLLHMA派车主管LLLMMLHMMA码头工人MLMLMLA账单处理人员MLLHMA客户服务代表HHLLMLLMLHHA表3-3 工作移转难度评估表SkillKnowledgeOrientation联系沟通文字输入电话应答协商谈判分析能力堆高机操作产品线仓储管理债信管理顾客管理配送方法人际关系产品企划控制协调促成项目管理改变权数从到 加权8535151024551084355接单人员客户服务代表+-+94接单人员物流管理+43订单处理人员客户服务代表+95仓管人员仓管人员+13仓管人员配送人员+5派车主管仓管人员+54派车主管物流管理0派车主管配送人员+25码头工人仓管人员+30码头工人配送人员
