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1、案例：便利店分析一、产业背景与发展 便利商店的概念于美国成型，而目前这项产业在世界各地均呈现快速成长的情况，尤其在美国、日本等先进国家在国内便利商店的发展，皆已步入成熟甚至衰退的时期，因此正积极思考如何将自己的成功经验转移到其它国家，而欧洲、亚洲、拉丁美洲等都是便利商店有待开发的地区。 美国便利商店的发展已经有六十几年的历史，传统的便利商店已达到饱和而在逐渐衰退当中。就欧洲市场而言，便利商店在英国的发展脚步较快，在其它地区，便利商店的定义较为模糊，但未来仍具有很大的发展潜力，例如德国、西班牙、荷兰等。 至于亚洲市场方面，每年均以 % 的速度成长，其中以日本便利商店的发展最为领先，目前日本共有四
2、万多家的便利商店，几乎已经达饱和的阶段，加上泡沫经济的影响，价格破坏时代的来临，使得日本便利商店业者的成长停滞，但业者为因应竞争而亟思改变，以差异化取胜，例如都心小型店、封闭市场设店、复合店 - 等。 十几年前的台湾，便利商店对许多消费者而言，还是个非常陌生的名词。曾几何时，由于市场经济的蓬勃发展，消费环境日渐成熟，加上都市生活型态的剧变，导致夜间活动人口的增加，使得国内的便利商店出现了百家争鸣的局势。 台湾连锁业的发展趋势，可说是和美国、日本的经验息息相关。至于连锁业的发展阶段可分为四个，首先出现的第一阶段萌芽期，大约在一九七九年以前，主要是属于多店经营型态，并非是真正的连锁经营，只有全国电
3、子、顶刮刮、曼都等连锁店的零星出现。第二阶段为调适期，介于一九八到一九八三年间，此时是本土与外来企业激荡时期，如开始与南方公司、芳邻和日本喜客来合作等，这些经由国外来的可以避免自己摸索尝试错误的时间。第三阶段成熟期，是自一九八四到一九九年，此时连锁店在业种及业态方面均蓬勃发展，共有一万多家连锁店，尤其是国际性连锁店大举进驻台湾，如麦当劳、温娣、肯德基等快餐店，其服务态度、顾客导向及作业标准化的经营模式，造成国内饮食革命，而一九八八年时，亦转亏为盈，迅速发展。第四阶段是外溢期，从一九九一年起至今，为连锁店整合再出发的时期，台湾目前共有四十一万三千多家的商业企业，于是成立了中华民国连锁店发展协会，
4、公平会也将连锁业纳入管制，各连锁店除了在台湾积极布点外，也寻求大陆市场及海外新市场。 美国、日本、台湾三者连锁店的快速发展，都是在达三千美元以后，尤其愈到后者速度愈惊人。根据专家的说法，当达三千美元时，便利商店开始发展；一万美元时便利商店快速发展；达一万二千美元时则是连锁对决，开始重新组合的阶段；当一万五千美元时就达到成熟期，消费者对价格不敏感，一切方便就好，那时便利商店就比较好做。美国花了近五十年的时间，连锁店才进入快速成长；日本则花了二十年时间；台湾则更快，二十五年的时间便进入连锁店战国时期，缓冲时间只有五年，各式各样业态业种百花齐放。至于连锁店的成熟期到连锁店多业态出现的时间，美国花了二
5、十九年，日本花了十八年，台湾只花了八年就跟上来了。 依据中华民国连锁店协会统计资料显示，目前便利商店在台湾已设立约三千个据点，且大多数集中在大台北地区，密度愈来愈高。目前名列前四名的连锁便利商店为统一超商 ( -ELEVEN) 、统一面包、全家、富群超商 (OK)。随着人们生活水平的提升，台湾的消费者愈来愈喜欢到现代化的便利商店购物，其吸引的客层不再局限于年轻人，可说已将台湾一般民众的消费习惯翻新。便利商店一天约可创造 15001800 名来客数的惊人集客力，根据初步估计，台湾的便利商店发展可达到 5000 家。 便利商店虽仅是整体经济发展中的一个环结，然而从微观面来审视便利商店这十余年来的发
6、展，也一路走过商品、价格、品质、方便的各种竞争，亦即从物品竞争到顾客满意竞争。近二年半来，台湾的便利商店共同面临以下几个问题：一 即刻需求品太少，无法满足消费者的需求。二 差异性未能突显，这是目前的危机，即无法与其它业者有些区别。三 重复性商品太多，经营效率打折扣。四 重视商品数目而牺牲外观。五 效率化步伐缓慢。六 策略联盟以压缩成本。 在必须构筑在不断满足顾客需求的前题下，便利将退化成基本的条件；除了便利之外，更温馨人性的待客之道，更柔和干净的官能感觉，更舒适安全的购物环境及更多服务性商品等等，都是业者须思考的问题。 关于服务性商品方面，在美国的若无一些基本要求的服务，例如代客送洗衣物、代售
7、电话卡邮票、自动提款机、传真等，很容易流失顾客，因为此类附加价值高的服务性商品对于提升来客数、顾客忠诚度有直接的助益。然而在台湾，目前一些便利商店所提供的服务性商品，除了代售电话卡、邮票之成效较为显着之外，其余可说是乏人问津，这跟整个社会经济结构及消费者习惯有很密切的关系。但是，这并不代表服务性商品不重要，随着消费者的消费行为逐渐改变和社会的进步，日后将会有更多的服务被要求，业者应及早作好准备。二、产业重要大环境描述1消费者 几十年来台湾整体产业之发展，有一定的脉络可寻，且发展轨迹又与日本极为相似。随着国民所得增加，相对地个人需求也不断变异。民国四十五十年之间，可说是商品竞争时代，当时台湾人民
8、在物质方面普遍缺乏，顾客并不太去挑剔商品的品质、安全性或新鲜度 - 等问题。而民国五十六十年间，由于商品供应愈来愈充足，消费者的选择性也愈来愈多，因此商品之间开始形成竞争的局面，降价是短期内最快也最有效的利器，平价中心随之应运而生，此一年代可说是廉价竞争的时代。 到了民国六十七十年之间，国民所得已逐渐提升，一般的商品或是单纯价格上的优势已无法满足消费者，消费者逐渐重视商品本身所应具有的品质，尤其外销产业的起飞成长，品质已成为企业和政府积极推展的概念及努力的目标，此一年代可称之为品质导向的竞争时代。民国七十八十年间，消费者不再满足于品质的追求，企业体必须以行销手法创造品牌的个性，重视各项 EVE
9、NT，甚至开发更健全的通路才能吸引消费者的青睐；美味、品牌与个性、重视较多附加价值是该年代的特色，也就是服务导向的竞争策略。 就整体来看，现在的消费者由于知识水准的提高、所得增加及工商社会的生活脚步快速等等，对便利商店的要求趋向于快速、便利，再加上消费行为改变，倾向少量多样的购买，对商品品质、商店服务的要求亦愈来愈严厉，对金钱的使用也愈形慎重。同样的商品没有必要去购买较贵的。这种观念逐渐在目前的消费者身上可明显的察觉到。在这种情况下，业者必须对本身提供给消费者的附加价值，再予加强且积极提升，诸如：更亲切贴心的服务、更清洁明亮的店铺管理、更快速方便的经营理念等，让消费者在购物时，不单只注意到商品
10、价格的差异，同时亦让他感受到价格以上的价值（服务、热诚、方便）等，如此才能避免蹈入价格竞争的恶性循环。2科技 现代超市、百货公司的出现及连锁化是台湾流通革命的第一波，第二波的主要课题就是情报革命了。当流通业进入情报化时代，店头对于消费者多变的需求能瞬时掌握，批发业和厂商对于市场的销售情况能实时得知，因而整个物流和生产系统都会起了大革命。 自七年代计算机的导入，八年代（销售时点系统）的兴起，以至近年（商业自动化）的提倡、（局域网络）联机的风潮，更先进者如流通战略的导入、的构筑及为因应（总合数据网络）所掘起的各式新媒体的运用等，各种情报化革命的冲击，让原本属于立地型产业的流通业，走向情报型产业。
11、便利商店一向以信息化产业自居，注重管理信息化。随着店数的急速增加，为了处理各项庞大的资料，不得不利用计算机来建立资料的处理及情报的搜集制度，因而产生情报制度化。 的连锁系统在其店铺数尚少时，订货只要靠电话联络即可。但是，一旦店铺数急速扩充后，立刻发现这样的订货方式受到很大的限制，因为增加物流中心的受订成本（接电话的人员势必增加，传票的作业也会增加。）、店铺的订货作业发生故障（由于集中在短时间内向物流中心订货，导致电话不易打通造成时间的浪费。） 基于上述问题，必须寻求新的订货方式，而最先使用的就是计算机终端机的订货方式（），也就是迈向情报制度化的开端。目前国内几家大型连锁便利商店均采行。而现在正
12、为大家所广泛讨论的另一计算机化系统则为。 （）销售时点系统，其基本理论就是将后台商品档的货号、部门、售价、及折扣和促销商品、变价资料，经由传输线路传送给前台收款机，前台就可以利用扫瞄器扫瞄货号，将每一笔卖出去的资料很详细的记录下来，再将这些资料同样经由联机设备导回计算机。收款机销售资料经过精确计算、分析统计后，可自动扣减库存，计算各单品、部门销售毛利、各时段销售统计资料以及畅滞销商品 - 等销售情报，作为管理者的决策分析。 目前在台湾有使用之业者，几乎没有一家做得比较好，究其原因不外乎是：原印条形码不普及、接口未建立、每家有其自订的商品货号且出货单格式也都不相同，所以使用者在输入进货单时还要再
13、做一次货号转换的动作，除非有请专人输入，否则很难适应；再者，人员流动也是一大问题，交接不清楚导致系统的瘫痪都有所闻。 要使用系统必须要考虑阶段性步骤，先从准备、导入、发展、测试、成熟等爬阶梯式的一层层来，事前详细的规划和评估，是踏出商店自动化最重要的第一步。 当企业由内部计算机化内部联机自有体系（分公司、营业所、直营店、加盟连锁店等）联机外围体系联机（供货商、配送商）等渐进模式形成强势主导后，再扩大联机至同业、金融、物流业等形成企业间网络，就会造就的规模。透过一个总合数据库的建立和共享，使得包括标准商品码、顾客来源、消费习惯、区域购买力、供应厂商、配货系统、经营分析等资料，能快速廉价地取得。当
14、然它是建立在业界的共识，经由流通中心的整合，建立跨公司的泛资料，再配合各家自有数据库，形成强大的情报力，并据此达到提升情报附加价值、直接掌握客情、交易媒体的多样化等多项战略功能。 国内目前对整体数据库的需求已迫不及待，然而欲捐弃成见、共襄盛举恐怕仍需要一段时期，这中间就有赖政府、公会、公信单位配合信息业者，居间协调推动，方能期待国内第一家流通中心早日产生。法规国内连锁便利商店的型态包括直营店、自愿、特许与委托加盟等四种。其中直营店完全由加盟总公司投资经营，属于公司所有，情况较为单纯。由连锁便利商店加盟体系内部之运作情形发现，自愿加盟者为一独立事业，财务独立且拥有商品所有权，因此其与总公司应处于
15、交易相对人之地位。然而加盟总公司以订定契约方式限制加盟店依约向总公司进货与接受售价，倘若加盟主不按售价贩卖或有任何异议，须向总公司报备核准。上述之约定不吻合我国公平交易法第十八条事业对于其交易相对人，就供给之商品转售与第三人或第三人再转售时，应容许其自由决定价格，有相反之约定者，其约定无效。但一般消费者之日常用品，有同种类商品在市场上可为自由竞争者，不在此限。此外，自愿加盟者贩售之商品亦须向总公司进货或经其同意，由于加盟总公司非为独占事业，此项约定恐有违反第十九条第一项第六款以不正当限制交易人之事业活动为条件，而与其交易之行为。之规定，值得注意。由连锁加盟体系外部之交易情形来看，加盟总公司视厂
16、商主、客观条件收取商品上架费或新产品推广促销金，造成目前大型厂商支付上架费较低或无须支付之情况，而市场力量愈小者所须负担之上架费愈高，且上架率极低的现象。由于加盟总公司并非独占事业，此行为似有违公平法第十九条第一项第二款无正当理由，对他事业给予差别待遇之行为。因此，确实有深入探讨之必要。研究发现连锁便利商店加盟体系属于特许与委托加盟两种型态者，多数均由总公司控制加盟主事业经营，因此符合公平交易法第六条第一项第五款规范结合型态，符合公平交易法第十一条规定之事业应向公平会提出申请结合。上述意见仅探讨台湾连锁便利商店加盟体系与公交法之关系及一般性之问题。由于加盟体系内外部实际运作与交易情形各公司均有
17、所差异，因此各加盟总公司有无违反公平竞争原则，宜视各家之加盟契约而予以认定。三、主要厂商描述与比较统一超商7-ELEVEN一.成长轨迹 统一企业原先以制造业起家，生产的产品是采经销商铺货至各零售点。当时的管理阶层有鉴于传统通路型态下，使原本就畅销的商品经销商也乐于销售，反之，较不畅销的商品或新商品却很难推动，于是希望能由制造商立场来进行直接贩售；经此概念的延伸，才诞生了 7-ELEVEN。 民国六十七年，在统一企业、经销商及员工的合资下，在没有 Know how 下大胆成立台湾第一家便利商店。六十八年五月，全省十四家统一超级商店同时开幕，至十月份才正式与美国南方公司签约合作，引进经营技术及 K
18、now how，以此型态营运至七十一年底，亏损达资本额的三分之一，于是公司宣布倒闭，由统一企业收回，成立超商事业部门，此时的 7-ELEVEN 不是独立公司，而是统一企业的一个部门。七十二年五月，7-ELEVEN 开始全年无休，二十四小时营业，有别于之前的早上七时至晚上十一时的十六小时营业，且亦于此年首创春节照常营业的零售业先例。七十四年三月，开始全面采用收款机并逐笔开立统一发票。七十五年四月，连锁店第一百店开幕，开始转亏为盈，同时宣布了 CVS 时代的来临，也激起了许多业者对市场的注目，纷纷开始筹划投入 CVS 市场。也在此时，7-ELEVEN 体认到统一企业制造业与零售业的本质有不小的差异
19、，产生了独立自主的念头，于是在七十六年底，7-ELEVEN 再度独立成为公司。 七十七年是便利商店风起云涌的一年，现今主要的连锁 CVS 都在这一年投入了市场。例如丰群 OK 四月在基隆地区第一家门市开始营业；十月味全安宾成立；十一月统一面包部的第二代加盟店推出；十二月初则有国产全家系统的建立，这些 CVS 的新兴力量把便利商店带入了战国时代。同年 7-ELEVEN 开店达 200 家，并开始平均每年开店百家以上的高成长期。也从此年开始一连串的经营品质精进活动，如 1. 相继成立品保中心及消费者服务中心，以确保其贩售的商品符合卫生安全的要求；2. 首开便利商店从事公益活动的风气；3. 与上海商
20、业银行合作，在店内设置自动柜员机； 4. 内部刊物 7-ELEVEN 月刊创刊，以活络企业内部沟通。 七十八年，开始 7-ELEVEN DAY 活动，当日管理阶层须至门市实际工作一天，以体验基层人员工作及了解顾客及第一线作业的各种互动关。同年全面 EOS 联机开始。 在经营上，七十九年开始推展委托加盟，打破原来以 RC 为主的发展，并成立第一家共同配送中心，九月成立捷盟行销公司，提升 CVS 的物流配送品质。 八十年七月，开始公司三年中期计画，规划了八十四年达一千家规模、百分之七十为加盟店、将 7-11 改变为情报产业等三大目标。此情报产业意味着完全消费导向的经营方式。迈入八十一年度的 7-E
21、LEVEN，其营业额突破一百五十亿，成为台湾第一大零售体系，八十二年为扩展 7-ELEVEN 的经营层面， 开始7-ELEVEN WORD 的型录贩售，进行无店铺销售。 7-ELEVEN 的组织架构并非永久不变，而是随企业发展需要、消费者需求、社会环境变化等因素而不断调整而成。目前的组织，是司以总经理负公司经营的全责，其下设管理群和营业群两个系统，另外还有总经理的幕僚单位：总经理室和秘书室。比较特殊的是秘书室下的不动产购置单位，是负责对经营优良的门市所在地进行洽购，以求长久经营。其中营业群与门市营运较有关系，是组织最大、部门最多的系统，其中又可分为两部分 (1) 前线营业的门市单位：包括各区营
22、业部及旗下的各区课。(2) 规划策略、发展及后勤支持单位：包括了行销部、发展部、型录部等。 为了因应消费环境的快速变迁及维持组织的连系，沟通系统的建立极为必要。7-ELEVEN 的沟通系统分为静态和动态两方面，静态有月刊、规范通报、公告、连络单、周报等。月刊可增进各部门员工彼此的情谊；规范通报，其定义为：制定作业规范，经主管单位核可，以通报方式，知会各相关单位作为运作的依循或参考，以确保作业的品质及时效。动态方面有会议、特训、一对一面谈等各种沟通会议，使命令、政策能彻底贯彻。人才是零售业发展的瓶颈之一，零售业的工作辛苦、酬劳不丰，如何留住人才，或妥善训练、培养现有人力，都是重要的课题。7-EL
23、EVEN 有感于人力资源体系的需要，特别设计规划了三项内容：绩效管理、教育训练、福利制度。 (一)绩效管理： 七十九年时企业内部员工调查，发现百分之七十的员工认为打考绩的方式不够客观，于是导入了绩效管理制度，其目的在透过分层负责，促使企业整体绩效能够达成；并透过绩效目标，协助公司各级人员将资源最有效运用。其步骤乃先确定公司年度目标，并向下订出各群、部、课的年度目标，以及员工自行填写绩效评核表，提出预定目标，再整合全公司绩效目标，进而修订目标。之后为执行后的期中评核及期末评核，如此每年循环。 (二)教育训练： 提供四类型的训练研修，分别为阶层别训练、职能别训练、干部自我研修、部门别训练。 7-E
24、LEVEN 根据各层别、职位、部门分别设计了不同的课程，在升职或就任新职前都规定了必须接受的训练课程，以加强各级干部的本职学能，使人才能尽其所能。此外，还设立了学分、学位选读方法，鼓励员工在职进修。同时为提供员工发挥机会以留住人才及避免人才的相互排挤， 7-ELEVEN 创设了专员制度，即在正职干部外，另设同级专员，负责项目执行工作。 (三)福利制度： 福利制度分为两大部分，一是公司主办，二是福利委员会主办。福利经费的来源有：a. 自公司年度营业额提拨千分之一；b. 由资本额中每年提拨百分之一；c.员工福利费 ( 年薪 + 物价 5/1000 )；d. 公司补助，视年度营业额估算来编列。 二、
25、7-ELEVEN未来发展走向 (一)有所变，有所不变的精神： 随着顾客需求的变化，社会环境发展变迁、公司成长等，都给企业带来了冲击。于是现行的经营制度和理念，有些须扬弃、有些须保留，才能保持企业竞争力。 ( 二 ) 一以贯之的经营哲学、企业使命、经营理念： 7-ELEVEN有四大经营理念： 商品结构齐全 品质保证新鲜 清洁卫生彻底 亲切快速服务 另外7-ELEVEN取之社会，用之于社会将继续借由社会公益活动来达成。 (三)随公司成长而调整的营运系统： 未来加盟店的发展是公司面临的最大挑战；无店铺贩卖也是极欲发展的部分。而如何调整自己朝情报产业发展，也是未来努力的方向之一。 (四)随顾客需求而调
26、整的经营策略： 7-ELEVEN 的服务理念是：凡事从顾客心理出发，满足顾客的需求。因此在公益活动、顾客满意上都极尽努力。目前 7-11 贩售的商品大约百分之二十是统一的产品，未来希望以顾客的需求为依归，做商品的规划和选择，使企业保持计竞争力。三、7-ELEVEN的CIS 7-ELEVEN 身为全球 CVS 的龙头，其商标已俨然成为全球 CVS 的代名词，深究7-ELEVEN 一词的起源，应追溯成立于一九二七年以销售冰块业务为主的美国南方冰块公司， 一九三 0 年推出图腾商店开始导入便利商店服务理念；到了一九四六年推出便利性服务的创举，延长营业时间从上午七点至晚上十一点，而 7-ELEVEN
27、传奇性的名字于焉产生，虽然后来的营业时间更改为二十四小时全天候不打烊，但 7-ELEVEN 的商标已深烙人心。 7-ELEVEN 商标的构成色彩主要是红、橙、绿三种颜色的组合，在色彩学上，红色表青春、热忱之意；橙色代表温暖、健康、欢喜、和谐之意；而绿色则象征和平、安全、成长、新鲜，表示 7-ELEVEN 贩售商品的品质绝对安全、新鲜。在整体的构图上， 7-ELEVEN 采取色条表现，则透露了速度与积极活力的节拍。其商标亦充分运用在基本系统规划原则，代表商标的标志则是方型，至于平面媒体使用则以圆形商标配上每天有 7-ELEVEN 真好的口号。统一面包 统一面包便利商店为统一企业旗下的第二便利店，
28、在先有面包工厂后再有7-ELEVEN，之后才在 77 年 7 月有统一面包。 其经营方式除位于中坜工业区统一面包工厂内的便利店是属直营外，其余六百五十家皆属自愿家盟（ VC ）；通常一位加盟主可能拥有好几家统一面包便利店，加盟主需给予统一面包 30 万元的加盟金及现金 50 万或 150 万元不动产设定抵押等。 加盟主每月回统一开一次会，统一趁此发布消息、新政策；加盟主也利用开会时表达意见，以求改善问题。 统一面包便利商店的企业标志，对外代表公司的企业形象和经营理念，对内则象征全体员工的向心力，而统一面包以稳健创新为其经营理念，强调安心、快速的服务精神，因此为表现其稳实、可靠的企业形象，亲切的
29、服务和永远领先的经营理念，乃以稳重向上之三角形配合亲切、温婉的面包阿姨作为企业标志。三角形标志象征之意义有： 一、等腰三角形，顶角向上，在视觉效果上易于记忆，也代表统一面包如金字塔般踏实、稳健正派、向上的经营风范。 二、平易近人的面包阿姨，象征亲切热忱的服务。 三、标志的整体造型，配合红、白为图绿色为地之色彩，给人清析、活泼、明朗之感。四、字体采丰润厚实，予消费者产生与厚实面包的联想。并将 VI 应用于制服、包装、交通运输工具、室内装潢、各项器物等处，以确保整体的一致化、标准化、及专业化。 自民国 84 年 9 月起，捷盟物流体系除配送 7-ELEVEN 外，也增加配送统一面包的便利商店；然而
30、其卖场除上统一的货，尚有非统一的货品，因为以小卖场（约 25 坪）而言，统一的货约 70 80 即可摆满； 但对大卖场（约 40 坪左右）而言，则还需要其它厂商的商品才可排满货架。故其商品来源除自捷盟统一下货外，其余的由厂商一星期下一次货，再由店长抓一星期的货。以 40 坪的卖场来看，储存干货的仓库约需 10 坪，仓库不可太大，否则存货压力将过重。 统一面包便利商店目前尚未全面使用 POS 系统，其因有三，一则 POS 系统常出差错，二则加盟主认为统一所提供的系统价格过高，价码尚未谈拢，三则因 POS系统还要输入所有商品的代号，太过麻烦，且店长以其丰富的经验就可抓到适当的货、根本不需此系统。因
31、此目前只有新开的统一面包便利商店先导入。但未来一旦克服诸问题后，即可全面实施。 为配合一般消费者日常所需，提供了服务性商品，如：代售电话卡、邮票，提供复印机等。一般服务性商品利润皆不高：以复印机而言，其故障率极高，店员只会简易的维修，若较严重的损坏，则必须通知全录公司，待全录公司派人来修理、已是几天以后了；经常卡纸也是复印机的问题所在。这些都是统一面包便利店内的复印机坏了，却不急着修理的原因。 相对服务性商品，自助区商品（例：爆米花、热包子、汽水、可乐、热狗等）的获利率就非常高，卖出一项自助区商品所得的利润，其它商品要卖出三项才有其相当的利润，故一般便利商店若自助区商品卖的好，则可获得很好的利
32、润。 目前卖场所卖的第二代现烤面包，乃是在工厂烤八分熟急速冷冻后，送到店里、再拿出来烤到全熟，但因统一面包无作广告而以面销、贴海报方式告知消费者，口味不合消费者、时效性故也短，消费者认为由店员当场包装较不卫生，宁可在面包店出炉的时间去面包店购买新鲜、热腾腾的面包，故现烤面包从第一代到改良口味后的第二代销售成绩一直不佳。有些加盟主因已投入十多万的机器设备，而仍得继续经营此产品。另一方面，自统一面包工厂运送来的面包，其包装消费者尚能接受，统一企业希望旗下的两家便利店 -7-Eleven 及统一面包便利店能有所差异化，因此在包装上运送到 7-Eleven 的面包外观较优于送到统一面包便利店的， 且7
33、-Eleven 的议价能力也较高。统一面包便利商店每天多多少少皆有过期的面包需退货，所退的货款需与统一面包工厂拆帐，自行负担一半。 因统一面包便利商店只是统一企业的一个部门，财力不大，再加上广告成本过高，故当有新产品时，靠着店家贴海报、面销方式告知消费者。由于电视台大陆寻奇这一节目是由统一企业所赞助，故可在此节目广告时看到统一面包便利商店的广告。另外，统一面包便利店也和其它 CVS 一样为提升社会形象，也选择了一些公益活动，如送发票给孙越等活动。加盟店一般都会配合公司政策，因对他们而言只是举手之劳罢了。 在人员招募上，是以在店面玻璃上贴海报征人，由店长挑所需人员，再由店长亲自训练七天，包括打收
34、款机、补货等都要会。关于尖、离峰的人员配置方面，因所处地区而有所不同，以戏院前的便利商店为例，其尖峰时间为电影放映前的1530 分钟，此时除正职的两名员工外、还配置了一名工读生。大夜班的人员配置，虽是离峰时间，但为防被抢，仍配置两名，一般以男生为主，但现今统一面包便利商店也面临到普遍的问题 - 大夜班的高流动率。因激励因子 - 调薪，不敷成本，目前是以聘请工读生为主，但工读生常因考试请假或做 3、4 个月就辞职等因素仍不稳定。以日本当前大夜班常由老板亲自职班，此乃便利商店转型时的过渡现象。未来将考虑雇请家庭主妇以较少的时数轮班来解决大夜班高流动率的难题。 统一面包便利商店是以您安心快速的服务伙
35、伴来自我定位，但因其在消费者心目中并非特别突出、和其它 OK、全家等便利商店并无不同， 故消费者印象并不深刻。在店址的选择上，加盟主在看上地点后，统一面包会派人来检视其商圈是否符合资格，而一般加盟主在选择时，仍以三角窗为第一优先，但若租金太高不合成本仍得放弃，通常 7-Eleven 有则会避免开在附近，以免正面竞争。OK便利商店 OK 便利商店为富群超商股份有限公司于民国 77 年 10 日成立， 七年前，凭着乡村包围都市的理念，自基隆地区崛起。截至目前为止，OK 的总店数已达200 家以上，为继 7-Eleven、统一面包、全家、莱尔富之后，店数突破 200 家的 CVS 连锁系统。 OK
36、便利商店都是直营门市，据富群超商总经理张宏豪先生说到：其实 OK 筹划开放加盟已有一段时间，但由于目前研究出来的加盟方式都不是非常理想，所以还不敢实施。因为加盟要成功，需使加盟主及总部双方皆能互蒙其利，合作的关系才能长远，若加盟主得不到一个好的支持，那经过一段时间就会离开。所以在财务资源、机器设备的投资、开店后持续经营辅导、商品的取得、经营知识技术的不断提升等方面，皆是加盟主是否愿意与总部继续合作的直重要考虑因素，若这些问题不能妥善的处理，对于加盟体制的展开不一定是好事。但未来加盟将会是 OK 不断发展的一种方式。 同时张宏豪总经理也认为物流是另外一个行业，不属于便利商店的另一个部门。既是另一
37、个行业，则不考虑自己经营。而目前是委托五家物流公司配送干货，分别是康国、彬泰、名珍、逢泰和联杰，而世达和美琦公司则分送冷冻食品和冰品。在卖场中，七成为食品，三成为非食品。食品类中以饮料为销售之冠，且是成长性最高的商品，其次为方便面、糖果、饼干等杂项类食品；非食品的销售主要是电话卡、报纸、杂志等。致于烟酒，比例约在 20 左右，但对门市的贡献度只能算附属的，因为在台湾贩卖烟酒的毛利率并不高。 至于快餐区，在各国 CVS 中，都占有很重要的比例，此区虽毛利率高，但台湾CVS 的快餐区销售额普遍偏低，其竞争对手主要来自摊贩。 由于属于国际性的便利商店， OK 便利商店的视觉识别系统主要源自美国总部，
38、再由国内 OK 总部再予以消化吸收，以更符合国内需求，但又不其原始本质。红色橘色的色圈围着一个红色的 K， 为 OK 之意，传达着日常生活所需一切 OK的企业标语。橘色、红色、紫色是 OK 便利店的标准色，其广泛应用于招牌设计、橱窗设计、店内装潢设计、标语、海报设计等等，以能够直接反应 OK 便利商店的形象，唤起顾客的色彩知觉，达到识别认同的效应。橘色所具有的抽像感情为：温暖、健康、欢喜、和谐；红色所具有的抽象感情为：喜气、热忱、青春；紫色所具有的抽象感情是：优雅、高贵、细腻、神秘。三个颜色的色彩心理感觉皆属于暖色系，予人激励、奋发、温馨感，正如 OK 便利店所欲传达的商店个性般符合。在立地的
39、选择上，通常坪数要在 25 坪以上，地区以商业区为主、住宅区为辅，而当地居民的收收入所得和年龄分布也多多少少影响着这家店的业绩，也列为参考因素。 OK 门市店的基本货架数为 25 台，若低于此数，就要再规划。 人员的招募方法和训练的情形是：征人和训练都由每个区课来决定，并且在各地区训练，而店长的训练则集中在总部受训，若是由公司内部人晋升，则免除新进人员训练，直接进入店务操作和店务管理的训练。至于签约部份，如果是新进人员（针对店长），需要签约，因为公司训练一个人，要投资十来万和许多时间，公司希望其服务一年以上，内部人员晋升则不需签约。 OK 目前有三十多家门市即将采 POS 的上线计划，这个计划
40、已筹备四年，在执行上有三个阶段，第一个阶段是店里的帐务系统作业，这个阶段在一、二年前已完成。第二个阶段是 EOS 订货系统，目前也已完成。第三阶段进入到 POS 系统，从台北开始展开，并以区课为一个单位来执行。十月底公司开始内部会有一教育训练，由资训部将安装的技术转移给业务部，以后各门市的 POS 系统安装，就交由业务部来负责实际操作。全家便利店一、兴起 全家便利店的起源，是缘于国产汽车自从与裕隆汽车分手后，为了企业多角化，乃积极投入流通业的发展，其中一项便是便利商店。于是在七十七年间与日本西武集团旗下的关系企业合作，引进日本 CVS 排名第三的 Family Mart，双方出资比例分别为：国
41、产集团 51%、西武集团的伊藤忠商社株氏会社共 49%。 全家的崛起引起业界众多瞩目，低矮的陈列货架、宽敞的动线规划、开放式冷冻展示柜、丰富的快餐自助区，塑造出更能契合东方人生活习惯的店铺风格。二、演进 全家第一家馆前店在七十七年十二月成立，于年底一口气就开了九家连锁直营店。七十八年成立全台物流。到了七十九年开始推动加盟制度，一开始是以委托加盟的方式。八十年三月标榜健康的新生活就在全家，为全家的经营方式设立更明确的目标。八十年五月将拓展的触角延伸至台中，同年九月委任店长加盟制度产生，到十一月才开始特许加盟，十二月全家便利商店成为禾丰企业集团旗下之关系企业。三、全家的CIS 全家便利店初进台湾时
42、，其使用的 VI 色系皆承袭日本的 Family Mart，以太阳加星星做为商标，代表二十四小时不分昼夜的服务精神， 而 FamilyMart 名称的由来把厂商、加盟者及消费者结合在一起就像一家人。日夜不息、温馨的笑容与亲切的服务是他们所秉持的一贯的经营理念。 有鉴于时间、潮流的演进，日本 Family Mart 从一九九二年初即开始更改 VI，再逐渐扩大到韩国及台湾。新的 VI 是将过去招牌及店内咖啡色、橘色的暖色系，改为符合环保潮流的蓝色和绿色。绿色表现的是对环保之重视、清新感、年轻且清爽；蓝色则是都会性、知性、希望与自由。蓝与绿的组合即表示清爽且舒适之环境。而其新 VI 基本色调的理念架
43、构在表达人类理想的生活环境是优雅、亲切、具有舒适及信赖感的生活空间，以塑造出店内爽朗、明亮及具有都会感的形象。同时为了更加落实本土化，也将原本招牌上英文的 Family Mart ，改为中文的全家便利商店，以期能拉进与消费者之间的距离。1-3-5 福客多商店 福客多商店的前身为日光连锁便利商店，民国七十九年六月一日由泰山企业集团接手，并与日本 NIKO MART 公司技术合作，正式跨入零售业，此举乃为了企业多角化。开店初期仍以沿用原鸿太和 TEC 收银作业为主，随后即在集团信息中心的整体规划之下和欲积极跨入零售业的 IBM 公司合作， 开发零售业后勤操作系统， 支持前台以 PC 为中心的门市进
44、销存货、营业管理、部门 POS 等作业。 为了强化信息的灵活性，福客多并利用加值网络业者 TTN 所提供的网络，实施EOS 订货。种种自动化作为乃因有其集团强大信息中心的全力支持：除提供设备主机的集中运用支持外，并有专属应用软件开发单位，在整体规划之下，可结合前后台、物流、营业管理的整合支持；使福客多能充份享受信息化效益。 福客多商店现有 130 家连锁店，各店商品来源乃直接透过总公司向物流中心订货。其商品的销售以饮料、烟酒、报纸、杂志的坪效较高，此外，除畅销品外，以选择泰山生产的产品为主。但考虑到顾客需求，所以任何商品仍须经上架过一段时间的考验。另为回馈顾客，福客多同一般便利商店一样，选择以
45、降价促销的方式。 人员方面店长须经教育中心训练、门市三个月实习、每隔一段时间训练 2 星期。工读生是由单店独自招募，须由店长训练 3-5 天，才能进入状况。一般来说，工读生流动率甚高，一直是便利商店管理上的难题。 福客多 96 年的展店目标为增加 54 家。以其自有信息中心所拥有的人力，可致力于前台独力作业、商品规划及营运系统的开发，这样的投资运作模式，应可使福客多便利店的经营首脑有较多心力达到开店计划。便利商店比较表便利商店比较表台湾便利商店连锁系统开店统计【截至一九九五十二月】流通世界店名总店数经营方式开店区域统一超商7-ELEVEN1135RC492FCI 82FC2 561统一面包3Q
46、 SHOP650EVC650北区 418中区 117 南区 115全家便利商店Family Mart289富群超商OK208RC 205北区 138 中区 67莱尔富个性商店Hi-Life229RC 137UC 92福客多商店NIKO MART130RC 97 FC 33北区 96中区 22南区 12翁财记便利商店179VC 179 主要厂商比较图店名总店数经营方式物流定位研发统一超商7-ELEVEN1135RC492FC1 82FC2 561捷 盟您方便的好邻居最注重自有产品研发统一面包3Q-SHOP650FVC 650捷 盟你安心快速的服务伙伴全家便利商店FAMILY MART289全 台健康的生活就在全家 而便利商店产业，因为产品组合及其它方面无太大的差异性，较显着的差异在于企业进入本市场的时机早晚和目前开店数的多寡。本资料是截至民国 84 年 12 月为止，很明显的于民国 67 年 7-ELEVEN 即进入本市场属于便利商店产业的 First-Mover，开店数高居 1135 家，以目前此产业的三千多间便利店，约占了三分之一左右，在这便利商店的战国时代可算拔得头筹，实属市场上的领导品牌。统一面包、全家、OK 三家虽都同时在民国 77 年开始进入市场，但由于统一面包是采全部 VC （自愿加盟 ) 的经营型态，
