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1、一、为什么111/2法则是管理创新的有效法则？1.1 为什么这些有效的做法被视为“另类”？ 为了能有新发明，你必须具有丰富的想象力和一大堆的胡思乱想。 托马斯爱迪生 问题不在于你看了什么，而在于你看到了什么。 亨利大卫梭罗 我认识到，我们的竞争是在图纸设计上展开的，而不是电脑产品本身。杰夫霍金斯在讲述他的研究人员发明掌上电脑时所说 我之所以要把书中所列举的12法则称为“另类”，是因为它们确实与众不同。事实上，出乎意料的甚至另类的做法总是比四平八稳的老一套显得有趣，让人难以忘却。另外，为了创新，公司势必采取一些与现有的习惯做法和规章制度相冲突的做法事实上，这些所谓的“正确做法”根本就是一种误导。
2、在一家家公司里，经理们似乎以为自己只要根据决策者的程序化指令照章办事就可以开发新产品，提供新服务，解决新问题了。这种情况甚至在那些声称创新比传统生产更需要关注的公司里也屡见不鲜。这些经理人往往一边期望迅速奏效的新思路能奇迹般地出现，一边却继续走老路，结果使得员工们根本无法产生新思路。举例来说，去年我与一位高级管理人员有过一次长谈。她任职于某个资产总额高达数十亿美元的股份制老企业，很希望获得一些激励创新的思路。我不能说出这家公司的名字，但我可以告诉你这是一家出版公司。当时他们的利润在下跌，股票价格亦然。华尔街的分析家抱怨他们创新不足。这位高级管理人员相当恼火，因为公司首席执行官讨厌冒任何风险，而
3、且公司的其他高级管理人员也不会支持可能导致失败或扰乱人心的创新行为。她特别强调，一切会继续引起季度利润下滑的改变，即便从长远来看会带来利润，也都会被拒之门外。首席执行官和其他高级管理人员坚信，他们一向乐此不疲的公司日常事务以及眼下借以赚钱的工作，将会自然创造出能够带来效益的新产品和新的商业模式。这些管理人员显然是在做白日梦！要想创建一家崇尚创新的公司，单靠那些无法解释、无法复制的偶然事件是远远不够的。它要求其员工在处理问题、作出决定时能够抛弃那些根深蒂固的信条，甚至反其道而行之。在规划和管理他们的公司时，他们须遵循完全不同的逻辑思维方式。这可能导致他们作出一些让别人，特别是那些脑子里只考虑眼前
4、利益的人，极力反对的决定，导致他们因此而遭受指责，甚至被完全否定。 期望依靠那些实际上只会压制创新的办法去激励创新的事情也不仅仅发生在那些大型传统企业当中。创业者创建新公司，部分原因在于人人都说新公司易于创新，易于摆脱传统公司陈规陋习的束缚。然而，在积累了多年的经验之后，詹姆斯罗宾斯发现创业家就像大公司的经理一样，会变成陈规陋习的俘虏。远在“企业孵化器”这种说法成为时尚之前，罗宾斯就创办并管理过一些新式的“企业孵化器”，包括中国武汉和美国圣荷西的环保企业孵化器，圣荷西的软件企业孵化器，圣克拉拉的松下企业孵化器，旧金山的妇女技术企业孵化器等。其中软件企业孵化器从年创建后取得了巨大成功。它先后派生
5、出多家新公司，吸收资金达3亿美元之多。罗宾斯在这些企业孵化器里训练创业者。鼓励他们创新，而不是墨守成规。贴在他办公室里唯一的一条座右铭是：精神错乱就是不断重复做同样的事情却期望得到不同的结果，这无疑是一种荒唐的想法。他之所以把这句话贴在墙上，是因为许多人因患这种精神错乱而无法有所创新。他们在一遍又一遍地重复同样的事情时，却期望能够得到不同的结果。这种方法对处理日常事物而言，是可行的，但要以此创新，却根本不可能。行之有效的老办法，对创新而言，却往往无效。若想求得长期繁荣发展，必须在思想与行动上不断创新，至少在思想上要有力求创新的意识。1.2 常规工作与创新工作的组织原则 常规工作与创新工作的不同
6、组织方式，可以通过迪斯尼主题公园中的固定角色与设在加利福尼亚的迪斯尼公司创意中心的创意演员之间的对比看出来。主题公园中的固定角色严格按脚本演出，创意中心的创意演员则可以展开想象的翅膀，虚构出让观众能够体验的新鲜事。固定角色们所扮演的不管是灰姑娘或是小矮人，剧情不论发生在丛林中还是大街上，他们在“舞台”上必须严格照本宣科。这是迪斯尼的常规工作。相比之下，迪斯尼创意中心是一个让人们不断大胆尝试新事物的地方，创新是其目的。正如一位创意人员所描绘的：“人们鼓励你标新立异。你的大部分设想都无法付诸实践，这很令人沮丧，但保持品牌，给观众提供惊险刺激的体验，讲述离奇的故事，对迪斯尼来讲是一件非常重要的事情。
7、浪漫依旧，除了迪斯尼，你还能找到什么地方能给你带来接二连三的惊奇和怪诞呢？” 斯坦福大学的詹姆斯马奇把这二者之间的区别称为“开发旧智慧与探索新潜能”之间的关系。使用旧智慧意味着凭借以往经验，以成熟的程序和业已得到证明的工艺技术“立刻”赚钱。麦当劳制造和出售巨无霸时用的就是“旧智慧”。它们生产了数十亿个巨无霸，从未有任何改变，除非提出新要求，否则所有巨无霸的外表和口味都如客户希望的那样全一个样。麦当劳的任务就是利用旧智慧把巨无霸做得完全一样。马奇指出，从长远发展的角度来看，没有一家公司能够依靠业已建立且证实有效的做法而永远地生存下去。为了能够持续发展，公司要敢于尝试新事物，探索新的可能性。这就意
8、味着要不断采用新程序，雇用新型员工，发明并试验新技术。新思路必须能让客户满意，必须能打入市场，必须拥有一定的优势以战胜竞争对手，或者至少不亚于对手。麦当劳把从巨无霸这一产品中赚来的钱取出一部分用以探索新的可能性。问题并不是麦当劳或是其他公司是应该开发还是探索。争论一家公司是否应该只这样或那样是愚蠢的，这就好比争论一部手机中究竟是机械部分重要还是信号传输功能重要，或者问你是大脑重要还是心脏重要一样。要朝前走，两者都重要。真正的问题在于时间和资金的合理分配比例。正如所有长期运营良好的公司一样，麦当劳也是经历了创新。譬如说，在芝加哥附近的创新研究中心，他们不断地试验新产品，试验老产品的创新制作方法，
9、寻找吸引回头客的新办法，甚至在功能齐全的烹饪厨房里寻找不同的组织协调途径。 其他国家的麦当劳分部的实验室也非常注重广开思路以发展新产品。例如，目前麦当劳就在试验一种新技术，使制作一种油炸食物由秒缩短到秒左右。这类创新不只是在实验室里产生，巨无霸就是年由吉姆迪利吉提发明的，他在匹兹堡经营着10多家分店。其他试验也非常成功，如乌拉圭的荷包蛋汉堡， 印度的蔬菜汉堡，美国的“特制”汉堡，这种汉堡并不是做好后保温待售，而是客户随到随做、立等可取。但多数尝试失败了，如美国的瘦身汉堡及英国的奶酪泡菜汉堡。我的1/2法则能激发创新，是因为它们中的每一条至少能帮助你的公司做到下面的其中一点：（）从通常的知识中获
10、得更多不同认识；（）用新眼光看旧事物；（）与过去决裂。这三点是组织创新工作必备的基本原则。正如表所列，与创新相反的原则对常规工作仍然有效。这种对比不但对理解我的12法则何以能发挥作用至关重要，而且会让你明白为什么如此多的经理人因在不知不觉中使用错误的方法而导致创新失败。1.3 变化：一系列的不同 对墨守成规的公司而言，拒绝变化是聪明的做法，这就意味着用已经得到时间检验的方法做事。这就是为什么全面质量管理专家强调，必须让人的行为和机器的运转保持不变，从而消灭失误、降低成本和提升现有产品和服务的效率。这也是凭其杰出的生产能力雄居半导体工业的英特尔公司使用“精确拷贝”技术的原因。当英特尔的经理们一致
11、认为某个创意不错时，全世界的英特尔公司就会用一种宗教式的狂热来丝毫不差地执行它，甚至所有产品都会被漆成完全一样的颜色。这也正是美国通用电气公司的首席执行官杰克韦尔奇所推崇的“六西格玛”质量控制体系，它可以将变化降低到每100万个重复的过程中不超过一个。当用老办法依然有效时，排斥变化是合情合理的。在英特尔，人们清楚地知道生产电脑芯片的每一个步骤，这和怎样驾驶飞机，怎样做一个简单的外科手术，怎样在迪斯尼乐园操作旋转木马是一样的。在这种情况下，如果不按规定步骤操作，从不会被视为一种创新行为；相反，这是缺乏培训、注意力涣散、滥用权力或愚蠢无能的表现。 举个实例，美国航空航班的机长在飞行途中违反规定给他
12、的孩子上飞行课，这是一种愚蠢的行为，而不是创新。他先让女儿驾驶飞机，之后又让儿子驾驶。不幸的是，这个岁的男孩错误地使用了飞机操纵杆，造成飞机失速，一个俯冲，连机长本人也无法挽回。机上人全部遇难。当人们驾驶飞机或组装一辆丰田汽车时，按常规行事是万无一失的做法，只有这样才能保证安全。 和那些依靠尚未被证实的方法的公司相比，采用实践证明有效的办法的公司，不仅更安全，而且效率更高，成本更低，也更具持久性。然而，当创新成为目标的时候，组织需要人们的所思所为和所生产的产品都要有所变化。在一个墨守成规的体系中，那些所谓的失误和突变正是创新的生命力之所在。人们需要不停地发现和产生新的点子，新点子就像动植物身上
13、发生的基因突变，通常难以存活和传播。有人认为，创造新的形态需要现存形态的多元化、重新组合和突变，这显然是受到达尔文进化论的启发。生物学家史蒂芬解释了正是由于扩大变化，而不是阻止差异才导致社会体系（不仅仅是生物体系）趋向优化。 优秀是一系列的不同，而不是一个点。这一系列中的每个点都可能优异或者不足，我们必须尽力争取让每个点都出类拔萃。我们的社会，在无意识的驱动下，通常会压制优秀，接受平庸。如果我们能认识到这一系列差异的产生是自然的，那就将有助于遏制住接受平庸的潮流，并保存任何进化系统原始的丰富性：即变化本身。 上百名的行为科学家曾借用并修改过达尔文的进化论。在这些鸿篇巨著中，最具活力的发现之一是
14、：人、知识、行为和组织结构的改变对实现创新至关重要。基思西蒙顿的研究发现，像莫扎特、莎士比亚、毕加索、爱因斯坦和达尔文这样的天才的成功，能从进化论的角度给予最好的解释，那就是：他们的杰出来自于一系列的不同。比起他们同时代的人，这些名满天下的创造者们创造了更多的思想和作品。他们并不因比别人速度快而成功，只是他们做得更多。他们有着更多的成功，也有更多的失败。 有些著名的天才并不承认这一事实，与他们多产的同行相比，这些人的影响通常要小一些。伟大的艺术家弗美尔（）一生中创作了不到幅作品，而且风格类似。他的艺术作品有着惊人的艺术之美，但他的出类拔萃是单一的，和毕加索的作品相比，其广度和对历史的影响力都逊
15、色几分。对团队和组织的研究表明，变化对集体性创造也同样重要。当组织中的人所思所为不同，表达的观点不同，采用的技术不同，且在组织外的知识背景不同时，新的点子最容易产生。在学术界开始研究创新之前，那种认为“创新就是在调色板上调拌知识”的观点就一直流传。爱迪生说发明家需要一大堆“破铜烂铁”。他的西奥兰治实验室中有一个储备丰富的储藏室和一大堆前一次试验留下的仪器和设备，包括机床、化学物品、电子仪器和大堆库存，如钢材和管道，还有来自国外的罕见物品，如海马的牙齿、犀牛毛等。这一大堆“破铜烂铁”为爱迪生和他的同事们提供了发明创造的原材料。从进化的角度来看，变化是关键，因为，要创造有效的事物，你必须首先进行很
16、多无效的尝试。这就是为什么科学研究者要尝试做可能失败的事。正像英国著名神经学家苏珊格林菲尔德所说：“比起性行为来，科学更容易出问题。” 一个类似的哲学能够解释大都公司的成功。这是一家被称为全世界最富创新能力的信用卡公司。几年前，所有的卡几乎都是一样的，只要每年花上美元，支付的利率，你就能获得你想要的任何卡。大都公司针对不同信仰、兴趣和社会关系的目标客户，率先推出上千种不同的卡，每种卡都有不同的利率和限制条件。他们还在不停地改变卡的类型、奖励的范围、卡的设计，甚至信封的颜色。尝试用不同的方式留住客户，追求尽善尽美。最关键的是，他们使大多公司本身变成了一个不断试验的地方。例如公司在年做了万次试验。
17、公司的成功来自于为这些试验定下越来越具体的目标。比如为“开土星车远足的中产阶级度身打造”的白金万事达卡。虽然大部分这样的试验都失败了，但是不停的试验、不停的变化、不停的学习正是大都公司拥有超过3000万名信用卡用户的重要原因。玩具行业同样如此。布兰丹博伊尔是天际公司的创始人和老板，这是一家位于加利福尼亚的产品设计公司的玩具设计工作室。创新型的公司需要不拘一格的创意，而成功往往来自于无数次的失败，博伊尔本身即是明证。对于在大脑风暴会议上诞生的想法，在闲谈中聊出的点子和不时冒出的奇思妙想，博伊尔和他的设计师同伴们从不放过。 天际公司向生产和销售玩具的大公司，如马特尔和费希尔等，出售创意。他们将自己
18、的每一个创意都详尽记录在案。博伊尔给我看了一张表格，列出了不超过名员工的天际公司产生的个关于新玩具的创意，其中的个被认为富有潜力，可以做成图纸或样品。最后，天际公司卖出了这个创意中的个。这种成功率只占点子总数的。博伊尔说，实际成功率比这还要糟，因为一些卖出的玩具创意最终也无法上市，即使那些上市的，也只有一小部分销量高，有利润。正如博伊尔所说：“如果你不先搞出一大堆笨头笨脑、糟糕透顶的玩具，你就没法得到任何真正好的创意。干我们这行的，很少有人能预测出哪个创意是浪费时间，哪个创意会成为最有卖点的玩具。”并不是所有的创新行业都需要或能够承受这么高的失败率。风险投资公司的失败率相对低一点，但也很高。从
19、硅谷顶尖的风险投资者那里获得资金的大部分新兴公司是失败的，只有的公司能获得高额回报。失败率还与技术和所在行业有关。尽管如此，所有创新公司都要坚持接受和尝试一系列新事物。他们也曾碰到死胡同，只是能够从其成功和失败的经验中获益。那些以创新为目标的公司会不停创新，不断产生新的令人兴奋的点子、产品和服务，而他们的竞争对手只好赶紧回到制图室，一边去拷贝这些创意，一边心中大惑不解：“为什么我没有想到？”另一种获得丰富创意的办法是和形形色色的人一起工作。储智公司是一家位于瑞士比埃尔的创意工厂。它利用一个青少年网站来为客户遇到的难题寻求解决方案。这家公司的创始人之一马库斯米特勒说：“我们不要一般的创意，我们要
20、的是疯狂的点子，我们让孩子们去找，因为他们能够无拘无束地处理难题。”另一位创始人耐特加施尼茨勒补充道：“公司把专家的职业精神和孩子们无拘无束的热情融为一体。”他们派岁的孩子为雀巢和瑞士铁路的产品和广告做设计。通过汇集专家和新手的想法、年轻人和老年人的意见，这家公司便能为客户提供更加多元化的解决方案。任何团队都可以通过扩大一系列的不同而激发创新。这第一个组织原则是许多质量程序的一部分，尤其是质量改进小组在进行大脑风暴会议和试验时。即使公司在考虑汽车生产、旅游开发这类固定生产过程中如何避免差异时，他们也会在生产和测试的过程中力争多一些变化。大部分工作都是常规工作和创新任务的混合，本书中的12法则就
21、是想帮助人们、团队和公司更好地理解它们的不同，并能够在两种工作之间更好地相互转换。正如我在下一章中所述，创新型公司并不只是具备各种知识，而要为之寻求不同的用途并不断将其加以整合。这也正是书中的12法则有效的根本原因。每一个这样的实践都会把更加开阔的视野带进公司。1.4 见所未见的思维模式：用新眼光看旧事物 第二条组织原则就是用新眼光来看待旧事物，即所谓的“见所未见”的思维模式。如果说“一见如故”是那种尽管第一次见面，却有似曾相识的感觉的话，那“见所未见”则是指已经见过或经历过上百次了，感觉却像是第一次。“见所未见”并不一定总是好事。在高风险的情况下，由于压力、混乱、糟糕的培训或纯属无能，你“见
22、所未见”，忘了该掌握的技术，可能会导致一场灾难。组织理论学家卡尔威克曾贬义地使用过“见所未见”一词。他描述了这样一个实例：当蒙大拿森林火灾迅速蔓延的时候，名经验丰富的空降消防队员由于感到压力过大，以致忘了他们原本已经掌握的技能。由于组织的混乱和死亡的威胁，这些经验丰富、技术精湛的空降消防队员表现得仿佛“我从未遇到过这种情况，我不知道该怎么办”，“我不明白谁能帮我”。结果他们中有人丧生。这个例子是一个典型的要按常规行事的案例。使空降消防队员丧生的“见所未见”却能使一位工人更富创新精神。这种思维方式能培育学习精神和创造性。上世纪80年代，我第一次从杰夫米勒那里听到这种说法。杰夫米勒曾多次获得航海锦
23、标赛冠军，他认为伟大的航海者要有一种“见所未见”的思维方式，“要让那些旧的东西看起来全新”，这样你才可以“不停地从每一场比赛中积累小小的经验”，而且“始终保持兴奋”。杰夫诙谐的评论极富启发性，使我不由地意识到创新的人和公司都具有同样的感悟能力。当他们关注同一个事物时，却在不断变换思考的角度和应该忽略的部分。米勒同时也是生物化学博士。也许是从诺贝尔奖获得者、生物化学家阿尔贝特森特那里得到启发，他曾说：“发现就是看着和别人一样的东西，却思考着和别人完全不同的问题。”二战时期，统计学家亚伯拉罕沃尔德关于在战斗机的什么部位增加装甲的研究就是一个精彩的案例。英国和美国的空军因为他们的很多飞机被击落而忧心
24、忡忡，想使用更多的装甲防护，却不知放在哪里合适。在从战场返回的飞机的每个弹孔边，沃尔德都做上一个标记。他发现机身的两个主要部位：双翼之间和尾部之间弹孔少很多，因此决定在有较少弹孔而不是较多弹孔的部位上加装甲。为什么？因为飞机是被随机击中的，而他分析的飞机都是没被击落的幸运者。他推断那些无法返回的飞机肯定是这两个主要部位中弹更多而落地，所以那些他无法看到的没有返回的飞机上的弹孔才是真正需要额外保护的地方。“见所未见”的另一个例证来自创新性的高科技公司。比尔乔伊是太阳微处理系统的一位技术天才，是操作系统和太阳微处理器一些最重要的芯片的主要设计人之一，互联网技术发展到今天，这其中也有他的贡献。他曾被
25、认为是“硅谷最聪明的人”（尽管他住在科罗拉多）和“互联网领域的爱迪生”。他蜚声天下，源于他能从不同的角度对待技术难题，以及他“深夜编程时的顿悟，不同凡响的思维方式和技术上超凡的洞察力”。这一切可以追溯到他的学生时代。大多数学生盼望参加有着较好设备的博士项目，但乔伊却说：“我选择上伯克利大学，而不是加利福尼亚化工学院或斯坦福大学，是因为三个大学中，伯克利的电脑设备最糟糕。我想这样更能发挥我的天分。”“见所未见”也能成为一个团队或公司的文化特色。“见所未见”的思维方式不必与生俱来，人们可以后天学习。比如，虽然早已过了岁生日，伊托斯利特沙士仍是意大利最知名和最多产的设计师之一。斯利特沙士是为奥里非特
26、和阿莱西这样的意大利公司作工业设计而声名鹊起的，他同时也是雕塑家和摄影师，梦菲思设计集团的创办人之一。年，他和几个年轻人在意大利米兰创办了斯利特沙士协会。无论是设计电子电话目录、高尔夫球棍、中国的度假胜地，还是机器人、米兰机场的内部装潢、电视、电话、预制窗和纽约公寓的内部装修等等，他们的设计都是前卫的。当大部分现代设计趋于平庸理智、注重功效而不求标新立异时，他们的设计却追求在这个摩登时代中激起人们强烈的反应。他们认为，一种强烈的反应，哪怕是负面的，也远远胜于没有感觉，他们坚信自己的设计应该给人活生生的感觉，而不是毫无生机。斯利特沙士协会使用不寻常的颜色、形状和尺寸刺激现代生活中越来越麻木的人们
27、。斯利特沙士以他的作品作为灵感的源泉，教他的同事学会用不同的方式看问题。比如他在年为奥里非特公司设计的“圣瓦伦丁”牌便携式打字机，颜色是鲜红的唇膏色，对此人们众说纷纭，但在商业上很成功。斯利特沙士有时也给出简明的指点，如建议他的同事们在设计时宁可使用那些让人不舒服的颜色和形状，也不要平淡无味。“见所未见”所带来的成效在明屋公司也很明显。明屋公司是一家点子公司，向可口可乐公司、哈迪思公司和佐治亚太平洋公司卖创意，一个点子就是万到万美金。公司的创办人乔依雷曼反对那种理所应当地认为办事当然越快越好的观念。他自豪地说，明屋公司像蜗牛一样慢。他还强调：“好点子是急不出来的，我告诉我的客户，我们是他们遇到
28、过的最慢的公司，而要价却最高。”明屋公司一段时间内只钻研一个问题，公司的个人一起花上两三个月为一个客户服务。在此之前，雷曼曾长期经营一家传统的广告公司，这段经历使他认识到由于自己以前总是过于匆忙地赶工作，而且要同时满足众多客户的不同需求，所以最终导致了灵感枯竭，这才发展出了现有的工作模式。明屋公司这样做的成效是显著的。雷曼和他的团队帮助香水巨子科蒂公司开发出了“神秘精灵”，创造了第一个把营销重点放在其内在价值和灵性上的香水，强调内在美而不是外在美。“神秘精灵”成为年最畅销的香水，而且引发了一场“灵性之美”的浪潮，其他众多香水和化妆品公司纷纷效仿。明屋公司的竞争优势是：在这个到处都是性急兔子的世
29、界中，他们是一只智慧的乌龟。当你比其他人都慢时，同样的旧事物开始在你的眼前显现出不同，你就能以不同的方式来思考它们了。不论用什么方式做到“见所未见”，这本质上都是一种在观点和视野上自由变换的能力，它意味着我们的注意力忽而在台前，忽而又转向台后，即心理学家所谓的在“形象”和“背景”之间变换。这就意味着在思考问题时将否定假设为肯定，反之亦然。这也意味着把假设的因果关系颠倒过来思考。但这并不意味着对人生旅途失去主动的把握。本书中的12法则就讲述了关于怎样让“见所未见”的思维模式成为公司中的一种生存方式。1.5 与过去决裂 有关的商业刊物已经对沉溺于过去的危害作了大肆的渲染，其中很多是合情合理的。但是
30、因为开发更好的产品和创办更好的公司而带来的兴奋会使我们忘记大部分新点子是糟糕的，大部分的旧点子还是不错的。毕竟，这正是达尔文主义所预测的。新产品和新公司的失败率永远比已有的要高很多。每年有许多新的早餐麦片以失败告终，而雀洛思和威梯思公司却长盛不衰；每年有上百种的新玩具上市，然而大多数不受欢迎。就连芭比娃娃这样风靡一时的玩具也渐渐淡出，而彩泥童却依然盛行。如果广告中还有真理存在的话，那么就要将“创新或者灭亡”的口号改为“创新并且灭亡”。多数情况下，历经考验的办法胜过新的创意。所以我的目标不是让你抛弃一切常规工作，把全部精力都放在开创新思路和新办法上。相反，以经过证实的方法做常规工作大部分时候是正
31、确的。多数情况下按“未来就是对过去一切的完全照搬”的方法来管理也是明智的。医院希望他们的住院医生在做手术时和经验丰富的指导老师一模一样。航空公司希望新的飞行员在驾驶时能够像经验丰富的老飞行员一样。麦当劳希望每一位新学员做出的巨无霸和过去的完全一样。这是否意味着你应该停止创新？完全不是！问题在于世界在不断变化，新的技术在发展，消费者的口味在变，不断有竞争者携质量一流的产品和服务出现。我们这个时代，创新是关键，本书中的12法则能够提升你和你公司的竞争力。不少公司通过创新赚取了丰厚的利润。所以，尽管创新有很高的失败率，需要很多资源，但每一个公司，或者至少公司的一部分，还是需要尽力抛弃旧方法，寻求更好
32、的新路子。例如，袋泡茶自年被介绍给英国消费者后，一直是方的，没人想过要改变其形状。年，英国袋泡茶的主要制造者里昂特雷开始对消费者对圆形袋泡茶的反映进行调研。特雷的市场调研公司的调查结果显示，很多客户群体都对圆形袋泡茶有强烈的偏好。在英国南部做了一次大规模促销后，年特雷开始在全国推广圆形袋泡茶。特雷在英国茶叶市场的份额从上升到，仅稍稍落后于公司。于是公司开始秘密研发新形状的袋泡茶。结果金字塔形的袋泡茶问世，它的三维形状据说可以折射出在茶壶中泡茶的过程，还能使茶的泡制过程比传统的方形和不那么传统的圆形更快。年，公司推出了他们的新型袋泡茶，不久这种金字塔袋泡茶的销量在许多地区超过特雷的圆袋泡茶。直到
33、调研者开始用新眼光看旧事物“见所未见”，袋泡茶的形状保持了年都未曾改变。新兴的产业和公司会像老产业、老公司一样紧抱过去不放。明明证据不足或者还有欠缺，人们却很快地形成固执的看法。更糟的是，一旦自己浑然不知地陷入老套，即使有充分的证据表明无效，他们却仍然会坚持。这种被心理学家称为无意识行为的模式有时也会发生在整个公司上。举个例子，在“掌中宝”发明之前，帕尔玛电脑公司，包括其他一些公司，如苹果、夏普等，在世纪年代推出的掌上电脑都失败了。帕尔玛公司的第一个产品珠玛和其竞争者的一样，功能非常齐全。但当竞争者看到珠玛销量并不旺时，又推出了功能更为齐全的产品，以至于和个人电脑差不多了。他们脑子里根深蒂固地
34、认为客户想要的是个人电脑的翻版，功能越多越好。事实恰恰相反，经过和用户的大量交谈后，帕尔玛公司的杰夫哈金思发现，他的行业一直运转于一个错误的理念上。他意识到：“竞争是在图纸上的设计，而不是电脑产品本身。”一转念间天地新。通过从新的角度思考同一问题，帕尔玛公司抛弃了旧的观念，发明了有史以来最畅销的电脑产品。要想真正做到与过去决裂，一个公司就需要有各种不同的观点和“见所未见”的思维方式。这仅仅是故事的一部分，你会发现，我的12法则还能以其他同样有效的方式帮助公司与过去决裂。1.6 11+1/2法则 表展示了1/2法则的具体内容。表的左列是在雇用员工、决策、对待过去、对待新员工时惯用的管理办法。这是
35、人们熟悉的常规做法，它们通过帮助公司拒绝改变、用老眼光看老问题和复制过去来进行常规运作。你也许已经习惯，甚至听腻了这些陈词滥调：雇用你所需要的人，让老员工教导新员工，奖励成功，惩罚失败，目标要符合实际，要按计划办事，复制过去的成功等等。然而，更为有趣的是，你会发现这些在各种管理工作中被广泛接受的惯例和我用于实现创新的1/2法则（表的右列）截然不同。确实，这1/2法则中的大部分和习惯于常规工作的例子正好背道而驰。它们之所以有效，是因为它们能够帮助人们对现有的知识进行重新整合，从而做到“见所未见”，跳出过去的陷阱。同时也因为其中的每一条都植根于充分合理的学术理论研究。我通过梳理现有的学术文章来支持
36、（或反驳）我冒出的主意，以获得更多的灵感，让它们用起来更有效，谈起来也更有趣。我曾为这1/2法则作过第一手调研，而且和斯坦福大学及其他地方的学生和同事们展开过多次的讨论。表有效的管理实践有效的常规做法1/2法则 雇用对公司规章学得快的人。 雇用对公司规章学得慢的人。1/2. 雇用让你舒服的人，你喜欢的人。1/2. 雇用让你不舒服的人，甚至是你不喜欢的人。 雇用你可能需要的人。 雇用你可能不需要的人。 招聘是用来筛选人才的，尤其是雇用新员工。 招聘是为了获得新点子，而不是筛选人才。 鼓励人们注意和尊重他们的老板和同事。 鼓励人们忽视和挑战他们的老板和同事。 发现乐观的人，确保他们之间不会发生争执
37、。 发现乐观的人，促使他们之间相互竞争。 奖励成功、惩罚失败和无所作为。 奖励成功和失败，惩罚无所作为。 决定做一些会成功的事，然后使你自己和其他人相信成功万无一失。 决定做一些可能失败的事，然后使你自己和其他人相信成功万无一失。 考虑做一些务实而且稳妥的事，然后制定计划去完成。 考虑做一些荒唐且不实际的事情，然后制定计划去完成。 找出并注重那些有经济头脑的人。 对那些只想谈钱的客户、批评者等等，避开、转移话题，让他扫兴。 向那些能解决你所面临问题的人学习一切。 切勿指望向那些声称已经解决了你所面临的问题的人学习任何东西。 记住并复制过去的成功。总结：效率在于贯彻和使用证实过的方法。 忘记过去
38、，尤其是成功。总结：创新的公司和团队是工作效率低的地方，常常让你烦心。这一切还远远不够。我要找出能够真正帮助人们的有效做法。本书中我所列的11+1/2法则都在一定程度上被一些公司(包括知名的大企业)所采用。过去的年中，我同时也把这本在不断修订中的书稿送给多家高级行政人员、管理者、工程师、科学家、律师和其他专业人士的团体，跟他们就这些法则展开讨论。他们提出了建设性的批评意见，告诉我他们是怎样使用这些法则的，并向我介绍了他们自己的做法。这一切都使本书中的11+1/2法则有了合理的学术和实践基础。1.7 为什么这11+1/2法则如此与众不同 本书中的1/2法则都有着科学合理的理论和实践基础，不少曾被
39、运用于以创新为本的公司。当你相信这些法则有用时，你也许更感迷惑：为什么这些法则会让人觉得怪诞呢？我承认，我让它们听起来怪诞的一个原因是为了吸引你的注意，让你觉得有趣。但这并不能解释为什么我开发的这些论证充分的做法会让人觉得奇怪，甚至大错特错，至少开始如此。这也同样不能解释为什么如此多的公司反对这些以及其他能有效激发创新的办法，哪怕是一些平实的、看起来并不奇怪的做法。这12法则之所以被认为是好的管理实践，在任何情况下都能被付诸实践，有几个原因。对刚刚开始创业的人来说，人们普遍认为赚钱好，赔钱糟。然而，在大部分公司的大多数情况下，产生和大胆尝试创新是会马上赔钱的。立刻赚钱的唯一办法是不停地重复一个
40、已经被证实过的产品或服务。这里也有例外，比如那些出售创意的公司，如广告公司和设计公司。然而，大部分情况下，从事和管理常规工作的人，即那些按表的左列行事的人，在公司中比那些负责创新工作的人影响更大，威望更高。毕竟，他们在赚钱而那些特立独行的人在赔钱。也有像和诺瓦梯思（，一家瑞士制药公司）这样的公司，出点子的人有实权，但这毕竟是少数。更糟糕的是，大部分公司在衡量常规工作和创新工作时采用同一标准。他们使用表中左侧的第条：奖励成功、惩罚失败和无所作为。对常规工作而言，这个原则没问题。当一个受过良好培训的人采用已知的程序工作时，失败标志着技术不过关、没有进取心或糟糕的领导。但是当管理者把这一标准用于创新
41、工作时，就会窒息一切智力冒险。而通常的奖励制度意味着做常规工作的人大部分时间成功，被颂扬为成功者。相反，从事创新工作的人常常失败，所以他们不仅得到的奖励少，而且被贴上失败者的标签。在许多公司里，从事常规工作的人都会这样说：“如果这些创新人士像我们一样，他们就会更有效率，不至于犯那么多错误。”最后一点，这1/2法则之所以与众不同是因为公司大多数情况下都更愿意采用传统方法。大部分公司把他们的主要精力集中在常规工作上，而不是进行创新。开发旧智慧与挖掘新潜能之间的比例在不同的行业也有所不同。即使在那些大肆鼓吹创新的公司中，也只有很少公司把大部分精力用于开发和测试新的产品与服务。这种不平衡体现在公司预算
42、用于研发与用于生产、营销和财务等常规工作的分配比例上。这只是一种粗略的估计，因为研发中也有常规工作，常规工作中也有创新。但这个数据是有启发性的，大部分上市公司每年花在研究与开发上的费用不到年度预算的。甚至以创新著称的公司如、朗讯、惠普、西门子、施乐和通用电器等，也很少超过或。负责研发的前副总裁威廉姆科恩指出，的收入很大程度上依赖于新产品，但花钱的主要地方却是生产与营销之类使创新能够赢利的活动。年，公司销售利润的来自近四年开发的新产品，但是研发预算仅为销售总额的。这个比例在过去的年中一直保持相对稳定。如果你认为公司中只有研发部门在创新，那么百分比还要低。施乐公司的帕克实验室因其发明了带来计算机革
43、命的新技术而闻名，如点阵图、下拉式菜单、激光打印机等等。但在任何一年中，施乐用来支持帕克实验室的研究经费从未超过其预算的。这种相对的短缺有助于解释为什么支持创新的做法会看起来奇怪，经理们即使在该用的时候也犹豫不决。一项又一项的研究表明，在不考虑其他因素的条件下，人们越是直接面对或置身于某种事物之中，他们对它的感觉越是肯定。这种“暴露效应”是从几何图形、不规则多边形、中国和日本的象形文字、人脸的照片、数字、字母表、自己的名字、色调的排列、食品、气味、口味、颜色、人物等人们一开始就喜欢或不喜欢的刺激中得来。即使人们自己尚未意识到或否认这种效应，但它依然存在。几乎在所有的文化和人群中都发现了这种效应
44、，甚至在对出生前的胎儿的研究中。其中一个最有趣的实验就是：要实验对象从两张自己的半身照中挑出一张比较喜欢的。一张是普通的照片，一张是反印的照片。普通的是其他人看到的你的形象，反印的是你在镜中看到的自己的形象。不出所料的是，受测试者总会选择自己的镜中像。1.8 从11+1/2法则中获益的最佳办法 怎样才能避免因陷于常规工作而扼杀创新？从本书中以及从其他观念中获益的最佳办法就是不停地问自己：“如果这12法则有效，我该怎么办？我怎样才能把我的公司管理得更有创新能力？我怎样才能做到与众不同，更富有创新精神？”书中列举的12法则并不仅仅是让读者去尝试，我还想让你从这里展开想象，尝试着自己去寻找能够激发创
45、新的办法，尤其是那些能对你现有公司或行业中的教条产生冲击的做法。在脑子里想想这12法则，在公司里作一点小小的尝试。把它们当成你可能会买的玩具，试着打碎它们，拆开看看它们是怎样运作的，试着将它们改进，将它和其他玩具组装在一起玩。我提供的这些并非是不可更改的真理，它们只是一些方法，曾经帮助其他公司创造了可观的利润，也许会有助于你的公司。这12法则既涉及了如何在公司中构建善于创新的团队，也讨论了如何为那些墨守陈规的公司注入创新的活力。即使你的团队依靠常规工作已经欣欣向荣，这里的很多办法仍有助于你和你的同事在认知上换一换角度，悟到一些新东西，学会用新思路看老问题，与过去决裂。在我们开始正式进入1/2法
46、则之前，还有一个大问题，那就是这些法则已经在公司中取得了怎样的效率，以及你应该怎样把它们运用于你的工作场所。我已经谈论过创新的重要性，但还没有提到它的真正含义。正如下一章所讲述的，当你真正意识到创新的含义时，那种笼罩在创新公司上的神秘感也就随之消失了。二、到底什么是创造性呢？2.1 到底什么是创造性呢？ 所有的天才都是“过滤器”。他们从同样的源泉生活中汲取养分事物的起源并无奥秘，我们所有的国王、 诗人、 音乐家， 都是造物的一部分；我们只需打开心扉，去发现那些已经存在的事物。 亨利米勒，小说家 从某种意义上讲，我只是把那些已经存在的元素组合在一起，这正是发明家常干的事。通常情况下，你不可能形成新的元素。任何所谓的新元素都只不过是一种新的组合，一种被使用的新方式罢了。卡里马利斯，因发现聚合酶链反应而获诺贝尔奖 你可能拥有世界上最好的新技术，但是如果你不能说服别人去买它，它就毫无价值。奥德雷麦克伦，适时公司的前首席执行官，新兴公司的投资家 创造性通常被视为是一种不可定义、难以描述或复制的东西。实际上它并没有那么神秘。新颖的产品、服务和理论并非魔幻般的产生于虚无。创造性来自在新的场所、用新的方法或新的组合使用旧点子。本书第章中介绍了三种启发创新的办法，其关键均涉及重新组织使用旧知识。人
