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1、第1章 领导和领导力 领导者、追随者和情境时间：2006年2月23日地点：北大理教楼117室今天我们开始讲领导力这门课程，在座的除了北大国际MBA，北大各个院系选修这门课的同学们外，还有部分来自清华和人大旁听的同学我也很欢迎。大家的年龄从20岁到40岁的都有，人生阅历更不一样，这这里，我想先给大家提一个问题：领导等于领导力吗？同学：领导不等于领导力，因为有领导力就有领导者。领导者未必有领导力。可能有领导力的人并没有成为领导者，而一些领导者实际上并没有领导力。领导不等于领导力这是本章关键的观点。一个人身居要职，高高在上，他是一个领导，但是很有可能并没有领导力。原因多种多样，其中一个很重要的因素就
2、是，领导是涉及领导者、下属和情境三方面互动过程，如果这三方面不能有效互动，领导者是发挥不出其领导力的。这就是今天我们要谈的核心内容。反过来讲我们自身，每一个人在不同的情境和场合里都可能发挥出自己的领导力。我希望这门课不是一个抽象的概念课，而是能够使我们每一个学生在学习中认真思考和反思。之前的课我讲过的领导力的定义：领导力是影响他人的一种能力。这个定义概括了本章的理念。这个理念中国两千年前的老子就说出来了：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次,畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓我自然。”（道德经-十七章）这段话我翻译成现代文就是：最好的君主，下面的百姓只知道
3、他的存在；其次的君主，下面的百姓亲近他、赞誉他；再次一等的君主，下面的百姓害怕他；最次一等的君主，下面百姓侮辱他。君主诚信不足，于是百姓就不会信任他。最好的君主总是深思熟虑，他贵重自己的言语，不肯轻易发号施令，功业建立了，事情成功了。这段话的核心观点是：如果一个领导者不受他所管制人群的拥戴，那么他的领导力是发挥不出来的。这个问题非常值得我们深入思考，尤其是在学校里担任干部的同学，你们在自己的位置上能否获得别人的拥戴，能否发挥出自己的影响力？中国历史上对领导力的研究也存在很多误区。首先，一些传统学者、企业家所认为的领导力就是由法律或者行政赋予的权力，而这种权力可以轻易转化为领导过程中的影响力；第
4、二，由于中国历史和国情的原因，很多企业的领导者往往崇尚绝对权威，鼓吹武断专横的领导风格，这种风格典型地继承了帝王、强人政治以及家长式作风，强制压服部下，视追随者为群盲、白痴，利用手中权力对其进行控制。这种观念把领导力等同于权力，从权力出发进行控制，最终使下属就范；第三，受香港、台湾的一些学者和企业家影响，以厚黑学为代表的观点把领导力权术化，认为领导力就是在上级和下级的复杂权谋关系中纵横捭阖的能力。在中国的管理中，这样的案例比比皆是。 问题的关键在于权力根本不等于领导力。权力，作为一种外在赋予的力量，能够实现对下级的控制，但这种控制可能仅仅存在于外表，不能深入内心。而领导力作为领导者一种内在的品
5、质，则通过无处不在的影响力，对追随者在思想上、态度上、价值体系上、行为上都会施加不同的影响。因而，真正的、持久的影响力应该来自于一个领导者的思想、知识和内在品质。 首先，领导者的三个重要权力不可能产生出持久的影响力：（1）法定赋予的权力。由法律、行政或其他因素赋予的权力是领导者统治和管理的重要因素，一个人一旦获得了法定权力，便可以一夜之间“鸡犬升天”，指挥和控制他人的行动。尽管权力通常被认为是有力的，但我们并不认为这是获得影响力的主要源泉，因为当权者一旦丧失权力，便会瞬间失去原来具有的控制权，并且有可能反遭唾弃。法西斯德国时期的纳粹元首希特勒，利用国家和人民在一个特定历史环境下赋予他的权力，曾
6、一度受到万人拥戴，手握国家和世界生杀荣辱大权。但是当德国民众彻底认识到其法西斯的本质之后，希特勒成为被钉在历史耻辱柱上让世人辱骂的罪人。（2）社会资源所赋予的权力。金钱、权势、关系、遗产、资产、平台通常赋予领导者以至高无上的权力。历史上的皇权、军事上的先进武器、企业家手中的有形资产、家庭父母的特殊背景都会给予在位的领导者巨大的力量和无限的权力。但是，建立在权势加资源上的权力是不稳定的，也不可能持久。权力资源一旦丧失之后，领导者往往会从权力的顶峰跌下万丈深渊，其影响力也迅速消逝匿迹。（3）惩罚他人的权力。由于惩罚带来的痛苦或经济损失所造成的威慑效用，拥有惩罚权力的领导会具一定的影响力。但是通过政
7、治、经济或法律惩罚不能彻底改变一个人的态度、思想、价值和行为。比如在公路上开快车并收到罚单的人，可能不在乎数十元的罚款或其他处罚，如果习惯了快速行驶，只要没有受到监视，仍然可能继续开快车。事实证明, 惩罚所带来的影响不可能产生持久改变行为的效果。 其次，领导力不等于权力，权力更不可能产生持久的影响力。领导力的核心是对他人产生的一种持续的影响力。什么是影响力的源泉？对历史上以及当代卓越领导者的研究分析之后，我得出以下结论： （1）思想家。影响力的第一源泉是领导的思想特质。这里所说的思想家，是指那些具有自己独特的思维模式和哲学理念，对复杂问题能做到独到判断，并具有完备价值体系的人。这些思想家通过著
8、作、文章、思想的传播和讲演发表自己的思想和对世界的看法。在世界历史中，我们看到这些思想家如夜空璀璨的明星，无论环境如何更改，他们都会有忠实的追随者，而他们对问题的看法也具有超越时代的见地。无论是中国古代的孔孟老庄，中国现代社会的胡适、毛泽东，佛教创始人释迦牟尼，印度领袖甘地，还是西方的耶稣、杰弗逊、丘吉尔等，都是领袖中思想家最典型的代表。他们的思想往往历久弥新，跨越时代，深深地影响了千百年来无数的追随者，让追随者对世界和生命的看法沿着思想家所指明的方向前进。（2）专家。如果领导者尚未具备成为一个思想家的质素，那么在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使他成为一名受人敬仰的专家。专家在特定领域具有
9、权威的话语权，对特定问题有着超过常人的理解和认识，并且具备把这种认识运用到实践中的能力。这样的专家也往往具有相当的影响力。医生作为人体健康方面的专家，无论何时都会受到尊重。名医提出的建议也都会被认为具有很高的价值，从而影响很多人的行为模式。特别是在中国目前医疗资源稀缺的情况下，“红包”现象更加体现出人们宁愿用金钱来换取医生的专家建议和治疗的技术。这样的行为是彻底的和自发的。名医吴阶平、名教授季羡林、社会学家费孝通、名作家谢冰心、名演员赵丹、外交家乔冠华、政治学者基辛格、布热津斯基等大师的名字如雷贯耳，他们之所以能够保持长久的、广泛的、有深远意义的影响力，正是由于他们在各自专业领域里丰富的经验，
10、深厚造诣和超人的职业素质。 （3）品格。有的领导者既没有卓越思想家的深邃，也非某个领域的专家，但是却具有某种闪光的品格品质。这种品质包括内在坚定的价值体系，既包括为人处世的道德准则，比如诚信诚实，也包含在人生困难面前所表现出的坚忍不拔的毅力，在人与人交流过程中的同理心和换位思维能力，对持有不同性格和思想人的宽容，在处理危机时的勇敢和沉着，对世人的爱心等等。具备这样优秀品质的领导者同样会对追随者产生巨大的影响力。他们具有独立的思维体系和观念，不因外界条件的变化而轻易动摇和放弃。西点军校的毕业生，有很多正是由于具有这些优秀的品质而成为将军、企业家和政治家。 一个领导者的影响力是建立在其心理状态、品
11、格素质、价值体系和人生态度之上，通过工作和生活中的行为举止对周围的人产生作用，并且改变环境、文化、习惯和传统的影响。即便从权力的舞台上谢幕，领导者的影响力往往会在相对长的时间和空间内产生持续的影响。以上所谈到的思想家、专家和具有高尚品质品格的领军人物，居其一就能够对下属产生影响力。在世界变得越来越扁平、中国经济在全球范围内迅速崛起的今天，通过思想创新、现代化知识不断的积累和卓越企业家品格培育和塑造，领导者一定能够对下属发挥出自己的影响力，以实现组织的最终目标。第2章 领导者追随者 领导者、追随者和情境三方面互动 这张图是我们这门课贯彻始终的一个理论框架。这个模型看起来很简单，不过内容却很丰富。
12、第一、领导者有自己的人格，自己的品质，自己的价值体系，因人而异，也有他自己的领导风格。第二、支持者也有自己的个性和品质，价值体系和思维理念。领导者的种种领导特质必须要通过追随者的支持和拥护才能得以发挥。如果说领导者的个性和品质与下属的个性品质不合拍的话，他的领导力就无法发挥。这时候，领导者只能用他的权力和地位对下属进行控制。下面的人对他也将会口服心不服，消极被动地完成上级的任务。 相反，如果领导者的特质和领导风格与下属很合拍的话，就会神奇地产生执行力。这同我们传统中理解的执行力不同。很多中国企业，包括政府领导都有一个根深蒂固的概念，即执行力只和下属的服从程度有关。在执行过程中我是领导，你是下属
13、，我的指示发出后你要不折不扣地去执行，任何情况下都不能有任何借口这个概念在这张图上受到严重的挑战。领导者和追随者只是图上的两个环，即使两者有很好的互动，还要看这种互动是否符合大环境下的情境。所以我们还要研究情境。情境包括具体的工作任务、工作压力、工作环境，乃至整个大的文化体系和社会制度。如果领导过程与之发生冲突，领导力仍然发挥不出来。大家可以仔细回想一下自己在跟人接触的过程中，在北大这个人文环境中，自己的领导力发挥出来没有？哪怕在一个小小的情境单位，比如说在你的宿舍里，你和你的室友之间是不是合拍，你是不是能用你的行为去影响别人？实际上处处都可以是对你领导力的一个考验。领导力课程实际上相当实用。
14、下边我们具体分析领导者、追随者和情境这三个方面。（一）领导者从社会学的角度来看，没有一个领导者是天生的，西点军校培养出很多将军和企业领导者，他们一直很坚定地宣传一个理念：“领袖不是天生的”，领军人物的素质可以通过情境得到培育，可以在经验中得到提高和升华。可以说，一个人的经历、兴趣、能力、情商、个人魅力、个人品质、所处职位、内在动机，以及他被选举上当某一个职位的选举程序，都影响到领导的整个过程。当然，一个人的个性有生物属性的部分，这是我们自己无法左右的。但是在领导力课程中我们特别强调一个人的品质，也就是character。在西点军校，他们要培养的是具有一种特殊品质的领军人物。我们也应该培养有一种
15、特殊品质的大学生。character在比较有权威的字典上被翻译成以通俗的中国话讲就是“一条汉子”。实际上这有很多褒义在里面，这也是我们领导力课程始终要思考的一个问题。商界有无数成功的企业领袖，政府里也有很多官员值得我们欣赏，仔细观察这些人之后会发现，在他们身上有一种独特的品质，也就是我们所说的character。领导者类型很多，西方领导学和管理学把领导者分成五大类。第一种是“强制型”：我是领导，我说了算，我会采用一种很强硬的手法执行我的决定。在很多中国企业里我们经常看到这种强制型领导。第二种是“权威型”：他具备个人魅力和独特的品质，因此他身居要职不仅仅是由于法制程序被选中，而是他自己确实具有这
16、样的权威。第三种是“亲和型”：这种领导很和蔼，跟下属保持亲切的关系，而且实行比较温和的政策。有人说，当前中国总理温家宝就是亲和型，朱镕基则是权威型。第四种是“民主型”：这种领导在重大问题上采用集体决策，喜欢跟大家商量，走一个集体决策的程序。第五种是“领跑型”：这样的领导总是走在最前面，喜欢事必躬亲，总是试图显示出他在每一个领域都比别人做得更好，做得更多。这种领导风格已经受到一部分管理学家的挑战，这类人往往是领跑了一段时间以后就跑不动了，而后面的也就怠慢了，最后大家整个都停顿下来。领导者有这五大类，如果认真观察实际，又何止这五大类呢？可能有十几类甚至几十类。且看北大一百多年来的历任领导，几乎每一
17、个人都有一个独特的风格。那么关键的问题就是领导者的风格和下属一定要合拍，不合拍的话领导力就发挥不出来。（二）追随者领导必定是少数，而且调查显示，真正想当领导的也是少数。绝大部分人情愿当个追随者，朝九晚五，这是人的本能决定的。追随者如何与领导者互动影响领导力的发挥？具体来讲，追随者影响领导力过程有以下这些因素：1、预期。我们经常发现一个有趣的现象，在谈到公司未来的时候，领导者的预期和下属的预期总是有所不同。下属的内在需求是什么，他的渴望是否达到领导者所预期的程度，这是一个领导者所必须注意的问题。我们在研究过程中发现，中国企业里很多领导者对下属的预期和需求并不清楚，他发号施令整个的出处，完全是他自
18、己个人的行为。这是很危险的。2、综合素质。一个领导者去管理一群大学生和管理一群民工，如果使用同样的管理方式，结果肯定截然不同，而且很可能是相当无效。所以，追随者的综合素质如何，极大地影响到领导力的发挥。3、人格特质。每个人都有特定的性格和气质。遗憾的是，领导者常常不屑于去了解下属的特质。考察下属时，他的衡量标准是他脑子里多年形成的价值观，很难换位思考。4、教育程度。在微软公司考察时，我发现一个很有意思的事情，微软公司分两部分，一个是微软一般的部门，还有一个是微软中国研究院。研究院里绝大部分都是中国高校研究生，而且很多都是博士。微软对这两个部分的管理风格是不一样。对一般部门的员工他们采用公司统一
19、的管理方式，而对于这群高智商的员工他们管理上相当宽松，给他们很多自主权这就是微软注意到了追随者之间在教育程度上的不一致，并且采用灵活的互动模式。5、经济状况。著名的“马思洛需求论”把人的需求分为五层。第一层是基本的、原生的、生物方面的需求，人只有低层需求得到满足之后，他才能达到一定的境界，考虑较高一层的需求。所以一个人的经济状况会在很大程度上影响他的视野、价值观和内在期望值。所以，领导者自己尽管已经有了汽车、别墅，但是在考虑下面员工的时候，他必须清醒地意识到，他们可能正处在生活艰难的期间，他们最大的需求可能不是自我实现，而是在短期内能够挣到足够的钱养家糊口。很遗憾的是很多领导在对待下属时一刀切
20、，对不同经济状况的人，所用的激励方式都一样。除了这五点以外，成熟度、任职能力、激励水平、对领导者的信任程度等都是影响领导力发挥的重要因素。按照以上这些特质，我们把追随者分成四类：第一类是疏离型，他们是“天生”的追随者，性格消极悲观，只愿意服从，很少表态。第二类是中庸型，他们追求和睦，在任何组织里都是一样，依赖心较强。第三类是“实用型”，他们谨慎小心，明哲保身，保持相当实用的中庸主义，缺乏主动性。 最后一种叫“楷模型”，他们个性成熟，独立自主，积极主动，事业心强，有自己进取的目标。这类是最理想的追随者。作为一个领导者，对于下属都是哪些类型，必须要做到心中有数，在我公司的管理层里楷模型有哪些？人头
21、都要点出来。这是通用电器公司总裁杰克-韦尔奇所做到的，他很关注员工的特质，下边每一个人身上最突出的特点是什么，他心里都有数。中国企业的很多领导心中根本没有这些类型的划分，他对人的判断基于自己的想象，而且常常根据教育水平这一项指标。比如招来一批大学生，他就认为大学生的表现都是一致的，殊不知大学生和大学生之间有很大的差异。同一个专业毕业的学生，到同样的工作岗位去工作，三年之后你可能会发现两个人有截然的不同。人的差异性是我们在研究追随者时一个很重要的因素。第3章 情境（三）情境情境很重要，这段英文就是讲情境的重要性。（英文）这句话反应出领导和下属之间关系的实质。（英文）。哪位同学翻译一下？什么意思？
22、同学：如果你想得到下属的忠诚，首先你应该信任下属，尊重下属。同学：忠于他人才能使他人忠于自己。同学：如果你想要使忠诚度上升的话，那么你已经使忠诚度下降了。同学：如果想要下属对你忠诚，首先要对下属忠诚。我是比较倾向最后这个同学讲的，忠诚实际上是一个相辅相成的过程，它是领导和下属之间的互动。现在公司里经常强调忠诚，要求下属一定要忠诚，下属一旦不忠诚领导就把他开掉。但是从第三者角度观察，下属则觉得领导对他根本就不忠诚，领导随随便便就炒我鱿鱼，而且对我的前景毫不关心，我凭什么单方面对你忠诚？这给我们很明显的启示：领导和下属之间的互动是极为重要的。孔子讲，己所不欲，勿施于人。就是你想别人怎么对待你，你应
23、该也用同样的方法去对待别人，你不想让别人这样对待你，你自己也不应该用这种方式对待别人，领导力不是你想怎么施加就怎么施加。当你领导别人的时候，你是否能够真正感动对方，打动对方的心灵，让他发自内心的愿意追随你。情境，在汉语词典的定义是：客观背景中可直接感知的具体条件的综合。那么情境具体含义是什么？ 具体看情境可以分得很细， 首要一点就是地区差异。美国很多大公司在本土取得很好的成就，但到了中国之后就玩不转。而法国的家乐福公司，在北京、上海，在全中国各地都所向无敌，其中一个主要原因就是它对中国环境细致而透彻的把握。与此同时家乐福却又没能在美国立住脚，因为它没能成功适应美国的情境。其次是组织：再科学的管
24、理模式都不可能包打天下。管理是科学，管理是艺术，管理更是实践，它具有强烈的人文主义色彩，所以很多东西在这个地方适用，到其他地方不一定适用，因为人和人的组合是千差万别的。即使来自同样的区域，有相同的家庭教育背景，但是组织行为还是会不一样，在几年熏陶之后他们的行为举止也会发生巨大变化。一个领导者和下属之间的互动，如果不对情境进行透彻分析的话，决策肯定会发生错误，模型再漂亮也没有用，因为历史的发展绝对不是一个直线造成的。对我们的学生来讲，企业的环境和学校也是不一样的，这就是为什么在大学里读书的学生最好利用暑假到外边去打工。最重要的意义就是了解社会，社会这个课堂对我们来讲极为重要，现在很多学生出去以后
25、很大的一个问题就是无法应对社会，因为学校里的情境跟企业太不一样了。另外，同样一个人，他的行为举止在不同的情境中可能很不一样。比如现在在课堂上，突然有人站起来唱歌，你是什么感觉？当我们在一个聚会中突然有人站起来唱歌你感觉很自然。所以某些情境会约束人，某些又是对人的一种释放。很多时候我们依靠研究案例来学习领导学，实际上局限性相当大，比如来自哈佛商学院案例的精髓，拿到中国来用，碰了到很大的挑战，为什么？因为情境完全不一样。教育水平的高低也构成情境的一个重要方面。教育水平和工作满意度成反比，因为教育程度越高，他的期望值就越高，跟现实发生冲突越大，他的满意度就越低。另外，教育水平和创新能力成正比吗？答案
26、则不一定。高科技领域一定有很多高学历人，但是在具体的创新以及重大的挑战面前往往是知识越多，步子越慢，为什么呢？因为知识越多，脑子里面的约束就越多，假设越来越多，问号越来越多，他的步子就迈得越来越慢，往往会错过机会。比如微软的比尔-盖茨，他创业的时候大学还没有读完，但是脑子里的约束就很少。情境还有重要的一个内容就是任务。搞管理就要面对各种任务。每一个任务有它独特的内涵和外延。面对不同的情况，就要采取不同的方法。情境非常重要。当我们研究一个领导者的时候，不仅仅要关注他的行为，更关键的是关注产生他行为的环境。比如我们研究任正非，不仅仅要研究他的现行政策，还要研究任正非的历史、家庭和教育，他当兵18年
27、中的经历，以及他所处的深圳这个地区的特征。这样我们才能真正研究这个人。所以我们得出一个很重要的结论，在一个情境下一种正确的领导行为，到另一个情境下可能是不正确的。比如，外国公司到中国来，有一句口号，英文叫“”，中文就是“用国际化的视野思维，用本土化的行为操作”。这个口号听起来很好，做起来相当难。绝大部分外国公司受到本国文化的影响，不自觉地还按照其本国的方式行事，所以来中国的头几年往往是四处碰壁。有一本书大公司，大股东，讲了一百年前六家大企业在中国扩张的故事。六家中有一家是中国企业，就是荣毅仁的大中华烟草公司；还有两家日本企业，两家英国企业和一家美国企业。起初，六家企业中有三家在中国完全按自己本
28、国的方式做事，另外三家在完全把权力交给当地中国人。五年到十年之后，国外模式的三家公司都开始向国内转，因为他们碰壁了，中国的实际跟他们的思维理念截然不同，不得不改。再过了20年之后，这六家公司的表现几乎是一致的了，他们在中国都成功了，他们都融合在了中国文化中，其中既有国外的因素，也有国内的因素。所以，一味走极端的公司只能在环境中死掉，这是领导力和管理学的一个核心观点。再比如现在遍布世界各地的迪斯尼乐园，这是美国文化在世界范围内的突出代表。我们知道日本东京的迪斯尼乐园非常火爆，采用同样一个方式，修到法国巴黎的迪斯尼乐园却几乎无人问津，遭到了灾难性的打击。怎样解释其中的原因呢？同学：我猜测，因为日本
29、对美国文化比较认同，自从美国占领日本之后一直在向美国学习。这是第一点。巴黎跟日本最大的不同，就是它的民族独立性，法国人在语言和文化上的自尊感特别强烈，这就可能使迪斯尼在法国遭到了抵触。完全正确。大家知道，日本这个国家很早走的就是西学路线，它最崇拜的国家就是美国。日本人向往纯美文化，希望体会原汁原味的美国迪斯尼。所以美国人把迪斯尼原封不动搬到日本，日本人就喜欢得不得了。但是巴黎恰恰相反，法国人觉得美国文化肤浅的很，觉得他们的巴黎具有这么深厚的文化底蕴，美国佬的简单卡通游艺根本不上道。情境不同，造成同一个经营模式有如此不同的结果。不得已，迪斯尼到了巴黎之后花了两年时间做大量的改良，从内容到管理，针
30、对法国人心理，研究怎样把美国的项目和法国的文化有机结合起来，几年之后才终于开始慢慢转好。再来看沃尔玛的例子。美国的沃尔玛是全世界最大的零售公司，在世界范围内所向披靡，在很多国家都有分支。90年代中期它和家乐福一块进入中国。十年之后，它的规模只是家乐福的一半，为什么？因为沃尔玛没有重视中国国情，没有注意到中国跟其他国家是不一样的。中国有29个省市自治区，每一个地区都不一样，方言多，习惯不同。它采用自己一贯的“农村包围城市”战略，不仅不符合中国的经济情况，也不符合中国人的消费习惯。现在，沃尔玛已经开始改变它的经营战略，以适应中国本土的情况。深圳华为公司也是一个很好的案例。华为在90年代期间被称为“
31、中国的土狼”，什么是土狼？土狼是狼科中最凶狠的一种，它是不遵守任何规矩的，从来不按常理出牌，这种方式是西方公司最怕的。它在美国最大的竞争对手Cisco（思科）总裁讲，“Cisco全世界谁都不怕，就是担心华为，Cisco希望华为从土狼变成狮子”。华为现在是不是变成狮子了呢？我觉得它正在变成狮子。华为十年前开始走上国际化的道路，到去年，华为海外收入已经占到了总收入的70%。总裁任正非提出了一个著名的“靴子论”：走向国际化每个人都要走，我们每个人都要穿上国际化的靴子，不管合适还是不合适，不合适的话不能换靴子，只能把你的脚砍掉，来适应这个靴子。所以本世纪初他请了无数的外国专家，为华为的企业文化、企业结
32、构以及整个经营战略做了详细的规划。任正非厉害就厉害在不同的时期总能根据不同情景不断地进步。所以他能够从农村到小县城，小县城再包围大城市；从中国到巴基斯坦，从迪拜，从中东，从北非包围到欧洲，从莫斯科最后打入欧洲，最后打入美国的心脏。第4章 情境和领导力推荐大家看一部电影，诺曼底登陆，就是拯救大兵瑞恩里面的那一段。希望大家思考三个问题：第一、当情境很复杂，而且和我们原来想象有很大误差的时候，一个领导者应该怎么行动？他应该有什么样的品格和品质？ 第二、下属的行为举止对领导者具有什么样的影响？会影响他的什么行为？他是否还能很好地发挥领导力？第三、从这个电影中你学到了什么？ 这是一部非常令人震撼的电影。
33、它给我们很多领导力方面的启示，我们可以从几个角度来研究。第一个问题，当时的情形是XXX原来没有想到的，他没有想到德军的火力如此之猛烈，在看到他的无数士兵丧生的状况下，作为一个领导者和军人，他该怎么办？他应该具备一种什么样的品质和素质？同学：我觉得一个成功的领导者应该在多变的环境下能够迅速地权衡利弊，做出一个正确的判断，刚才在他命令士兵从沙滩转移的时候，他应该能想到从沙滩转移的时候会令很多人丧生，但是他当时肯定注意到，如果不转移的话所有的人都会死在这里。所以我认为他这个从沙滩转移是一个非常果断的指令。形势变化相当的迅速，几秒钟之内，他必须冷静地在脑海中做一个重大的决策，这是领导者必须具备的素质。
34、电影里面有一个场面，另外一个将领吓呆了，站在那儿就不动了，他做不出决定来。这种情况很可能发生在我们每一个人身上，作为领导者在这种状况下的领导素质不同于一般管理者的素质，也不是我们一般学的技巧和技能，它是人的基本素质，我们在领导力这门课里就是要考虑，人应该具备什么样的基本素质和技能。同学：我觉得作为一个领导者首先自己应该充满希望，坚定地带着他的下属走出困境。在逆境的情况下领导者必须充满希望，保持积极的态度，保持冷静，而不应该灰心放弃，如果他自己灰心放弃的话，他的下属都会跟着受到影响。同学：从沙滩转移恐怕会有很大的伤亡，但是为了大局他一定要这样做，所以我觉得一个领导者应该具有大局素质。是的，大局观
35、念，就是不仅仅看到现在，而且可能看到从现在到未来。第二个问题，他的下属所遇到的这种遭遇和他们的情绪，给了领导者什么样的影响？他又是怎么应对的。同学：我觉得他的下属起了一种促进作用，让这个领导者感受到自己肩上扛着责任。下属遇到灾难，他们的情绪反应给这个领导者一个很强的责任感，无论他自己怎么样，必须要在最短的时间内做出抉择，想要取得战争的胜利，不果断不行。同学：我觉得在这种情况下，一个领导者应该和他的下属在一起，让下属感觉到他的存在，下属感觉他的存在的时候，这个团体才有战斗力。能发挥领导力，很重要的一个原因，就是在关键的时候领导者第一个冲在前面，所有的人就会跟上去。如果这个军官躲在后边逃避的话，整
36、个领导力就没有了，而且估计他的部队也会是一片伤亡。同学：我觉得领导应该在逆境中充满信心，即使他内心很恐惧，但是恐惧应该藏在内心里面，自己应该表现出非常积极的态度，去感染大家。丘吉尔曾经说过，恐惧本身比所恐惧的东西更可怕。战胜恐惧的这种勇气是平时训练出来的，这一点希望大家要切记，很多东西平时你没有的话，到关键时刻也一样没有。最后还要特别强调一点：作为一个领军人物，面对复杂困难的形势，必须要有比较高的情商。智商固然很重要，但是没有情商的话，他很难在最快的时间内迅速调整自己的心态。我们很多学生，平时意气风发，当遇到困难和挫折的时候，就一蹶不振，没有应付挫折的勇气，战胜不了自己面对挫折所产生的恐惧，后
37、果就可想而知了。为了了解领导、下属和情景的三方互动，我们再用它分析中国的医疗领域。大家知道中国的医院改革遇到很大的挑战。很多人把改革焦点集中在医院的管理体系上，很少有人真正从三环的角度去研究医院所面临的困境。目前医院的院长都是由上面任命，所以选院长的过程相当随机，没有确定的标准，很多情况是政治要求第一，或者要求技术第一，即院长一定是著名的、一流的外科医生。实际上这跟院长本身的职责没有相关性。作为院长，个人人格、奉献精神和管理能力，一定要和他的下属医生护士的期望值一致。不过，医生、护士的期望值又受到情境的制约，这个情境又是一个非常复杂的环境，医院环境、医院体制、卫生政策、技术需求、经济状况、竞争
38、的压力，种种因素都影响到医院员工的价值体系。所以真正把一个医院管好难度是相当大的。再来分析一下在中国的外资企业。当下，很多跨国公司频频更换其中国区总裁，比如微软、思科的中国区总裁不断在换。为什么呢？其实跟这些总裁的自身能力没有太大关系，而是为了调整适应他的追随者的价值体系。追随者又受中国国情的影响，竞争环境、经营特色、政府政策等因素的变化都是不可控制的，跨国公司只能调整自身去适应它。如何处理人和人的关系、人和组织的关系以及人和环境的关系，这是你们一生都要面临的问题，如何解决其间必然要产生的矛盾，在其中寻找最佳的平衡，这是人生的大智慧。所以说，领导不仅是科学，而且是艺术。这一点很重要。西点军校给
39、我们一个很好的范例，做到了领导、下属、情境的良性互动。他们的将军都是从士兵做起，四年的领导力学习是从培训怎么当好下属开始的。西点军校一年级学生完完全全是一个追随者，每一个士官生，都认识到自己只有当好下属才能真正地成为优秀卓越的领导者。当下属就要注意好每一个细节，要重视上司的每一句指令，要认真完成交代下来的每一个任务。我们中国很多机构里存在的一个的问题就是人人都想当领导，又不一定有领导力，没人愿意支持领导人，没人想去跟上司合拍，政策得不到执行，于是产生出无数的人事问题。所以，我跟高校的学子们说一句：你们毕业之后，不要想入非非，非要领导别人不可。先做好下属，踏踏实实，认认真真去完成自己的任务，当好
40、下属一定会为你们将来当好领导打下坚实的基础。不同于管理者的领导者通用电器前总裁杰克-韦尔奇在任职期间，曾大声呼吁：“别再沉溺于管理了，赶紧领导吧。”如果说10年前我们还不明白韦尔奇话的含义，那么今天我们重温这句警世之言，多少应该能感到其中的分量和教益。在国内外市场已经竞争到白热化、众多中国企业已经进入成熟期并准备向海外市场发展之时，迅速地、全面地提升企业高层领导的综合领导素质和能力，变得尤为重要。那么，一个卓越的领导者与一个管理者在领导品质上有哪些重大区别呢？美国领导力的作者库泽斯和波斯纳在过去的20年中分三个不同阶段对7500人调查后发现，尽管经历不同、行业不同、专业不同，卓越的领导人身上有
41、着四项突出的共有素质：真诚待人、远见卓识、胜任其职、鼓舞人心。（1）真诚待人: 选择真诚作为领导者品质的人在每次调查中都占据了第一位。真诚是领导者区别于管理者的一个最为重要的特征。一个微观管理者可能为了完成任务而采用不同的方式，有时甚至可以不择手段，但对一个领导者来讲，真诚是一种美德，是一种原则，更是获得追随者的一种能力。本田宗一郎具有一种突出的诚实品质。他曾说：“有人鼓吹为国家、为企业而死，莫忘公司之恩等，该让说这些话的家伙去死！我绝不要求员工为公司干活，我要他们为自己的幸福打拼。从业人员不必要为企业而牺牲自己，而是为自己的幸福努力，工作起来才会有效率。”本田的真挚、坦诚和魅力，吸引了一大批
42、追随者去实现他们的终生梦想。（2）远见卓识：领导者区别于经理人的第二个重要品质就是前瞻性。一个管理者的重要职责是组织、秩序、履行和落实；而一个优秀的领导者需要视野和眼光，一种对未来趋向的把握，一种辨别企业方向的特殊技能，一种看到事务本质的能力，一种可以在变化无穷的环境中作出战略选择的决策力。远见卓识并不是先知先觉，而是在公司面临危机之时镇定地、扎实地指明公司的发展方向，确定公司的未来战略目标。华为总裁任正非在过去的几年中，深深意识到中国企业国际化的重要性，提出了著名的“靴子”论，聘请各国专家到华为，为公司国际化战略出谋划策，在公司范围认真、踏实地研究海外经营的战略和跨国文化理念，运用“农村包围
43、城市”的国际化发展战略。（3）胜任其职：早在在公元前4世纪，苏格拉底就讲过：“职业素养和专业能力是承担领导者职责的先决条件。”有能力的领导者可以吸引、影响大批的追随者。能力主要是指领导者过去的成功业绩，早年的经验和做事的能力。在现代管理中，领导者要有专业技能、人际沟通和事务分析三方面的综合能力，这种能力随着领导者的职位的不同不断发生变化， 与一般管理者的能力表现出差异。在日趋复杂的组织中，领导者的人际交流能力、激发他人热情的能力、组织团队共同进步学习的能力，都是卓越的领导者所不能缺乏的。（4）鼓舞人心：与冷静理性的管理者不同，卓越的领导者通常表现出火一般的热情和激情。他们往往充满活力，对未来充
44、满梦想和信念。伟大的领导者在组织遇到困境时，能够看到希望，看到前途，充满信心地扭转乾坤。面临挑战，他们不会因为惧怕而踌躇不前。他们的热情和乐观上进的情绪，能够深深感染着周围的每一个人。面临日本、美国、德国的压力和中国的崛起以及亚洲金融危机的威胁，三星总裁李健熙发挥了个人魅力和鼓舞人心的领导风格，提出著名的“除了妻子儿子，一切都要变”的口号，在过去的10多年中，在三星内部掀起了一次具有历史意义的全方位的变革。任何一家像样的企业的核心高层，大都需要各种不同类型的人才，即管理型人才和领导型人才。另一方面，任何一位像样企业的高管，也大都会认为自己管理和领导才能兼而有之。但事实上，千军易得，一将难求，帅
45、才更少之又少，这也是卓越企业如此凤毛鳞角的原因所在。一位优秀管理者不等于是一位卓越的领导者。企业有其生命周期，在企业初创期，领导力是成功的关键；随着企业业务和盈利模式逐步成型，专业化的管理流程需要稳定的组织和管理能力，但企业和行业的未来是不确定的，当企业面对变动的环境时，特别需要的是拥有领导力的领导者。而如何同时寻找到管理者和领导者，并摸索出一套有效的机制确定好两者的权力分配，则是企业最重要的课题之一。第5章 领导力可以学领导力是可以学会的领导力是怎样形成的？是先天，还是后天的？历来在管理界是一个争论很多的话题。有一些同学讲，我天生就是一个追随者；有些同学则觉得我好像天生就有领导力，是不是这样
46、？我们今天就要谈到这个问题。有的人说，好像领导者身上都有一种特质，这种特质在我身上不是很突出，我天生就有某种特殊的性格，而这种性格和领导者所应该具备的性格很不合拍，因此后天的培养恐怕也没有什么用。但是我们说，后天的培育力量对领导力有相当大的作用。前任西点军校校长戴夫-帕尔默曾说：“随便给我一个人，只要不是精神分裂症，我就可以把他培养成为世界上最伟大的领导者”，多数人不以为然。对常人来讲，领导力是天生的，后天很难培养。尽管以前看了大量西点有关领导力的书, 但对西点如何培养领军人物仍缺乏切身的感受。前不久，我带北大国际MBA的4名学生到西点考察，有幸参加了西点士官生入学仪式和彩排的全部过程，深刻体
47、会到西点军校培养领导者的精心设计和安排，感悟很深。要做好的领导先学会做好的下属。6月27日是西点入学的R日（Reception Day），1200名来自全美和世界各地的新生经历了一次他们终身难忘的入学仪式。这段时间内，士官生失去了对行动和时间的支配权，不允许随便走动、聊天和说话。他们换上西点特制的上衣、短裤、军靴，自己的名字也被代号代替。男生剃成光头，女生改为短发。更重要的是，今天他们深刻地体会到作为下属的含义，对高年级士官生的指令，只有四个回答：“是，长官”，“不是，长官”，“没有任何借口，长官”，“我不明白，长官！”10个小时紧张地奔波和培训之后，新生身穿西点制服，在高年级士官生的率领下雄赳赳气昂昂步入阅兵场地。我们和家长目睹新生此刻的精神面貌，对比早上入学时的散漫样子，简直好似脱胎换骨，真是感叹不已。R日的经历是新生西点学到的第一课。世界上没有绝对的自由，自由是有限度的。没有人能在一个战斗力很强的组织中为所欲为，不受限制。每个来到西点的人要意识到他们的自由止步于何处，组织的权威从何处开始。对西点人而言，要成为未来好的领导，首先要懂得、体会、感悟怎样做个好
