工程部工程管理制度(最新).docx

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1、明发集团（天津滨海新区）房地产开发有限公司 工程部工程管理制度明发集团（天津滨海新区）房地产开发有限公司工程管理制度（内部发行）二一二年六月二十九日 第一版目 录工程部管理总则3一、目的3二、部门组织架构及人员配备3三、岗位职责3四、工程部人员管理制度9五、定期会议制度91、晨会制度（碰头会制度）92、周例会制度9六、工作流程及请示制度10七、工程部的工程管理范围10八、工程管理的报表制度181、工程管理日报制度182、工程管理周、月报制度19九、工程月考核制度20十、工程部主要工作内容21附表一：工程部会议签到簿22附表二：周计划工作推进表23附表三：工程部职务代理表24附表四：工程部日报表

2、25附表五：工程月（周）报26附表六-1：工程部项目管理工作考核汇总表28附表六-2：工程部项目管理工作考核分项表29成本控制类管理制度33一、月工程进度款审批制度33二、工程变更签证管理制度34三、材料批定价管理制度36四、钢材进场量签证管理制度38五、工程进度款支付管理制度38附表七： 月工程进度款形象进度会签表40附表八： 月进度款审核施工单位确认单41附表九：明发集团扬州房地产开发有限公司设计变更内部审批单42附表十：明发集团扬州房地产开发有限公司现场会勘单43附表十一：工程经济签证单申报表44附表十二：工程经济签证单申请表附件45附表十三：材料批定范围表46附表十四-1：工程材料价格

3、批定申请表48附表十四-2： 项目材料设备报价明细单49附表十五：扬州明发商业广场第 项目部日钢材进场签证单50附表十六：扬州明发商业广场第 项目部 月份钢材进场签证单51附表十七： 年 月钢材进场与实际测算量对比及总量控制表52附表十八：明发集团工程款付款申请表53质量控制类管理制度54一、工程质量管理制度54二、混凝土成型质量评定制度62三、工序验收制度63四、材料进场封样管理制度64附表十九：混凝土成型质量评定单66附表二十：工序质量评定单67附表二十一：封样材料标识表68附表二十二：封样材料台帐登记表68进度控制类管理制度69一、工程进度管理制度69附表二十三：月工程进度计划统计表（

4、月）77安全、文明施工控制类管理制度75一、工程安全、文明施工检查管理制度75监理的监督管理制度81附表二十四：监理工作考核表86文件类管理制度88一、工程档案管理制度88二、文件资料收发管理制度92其他类管理制度93一、工程应急管理制度93二、单位工程、整体工程竣工验收管理制度96三、工程部员工考核制度98附表二十五：经理月考核表101附表二十六：副经理月考核表102附表二十七：土建工程师月考核表103附表二十八：安装工程师月考核表104附表二十九：造价工程师（土建、安装）月考核表105附表三十：文员考核表106管理总则一、目的为加强天津滨海明发商业广场工程项目管理,切实抓好工程投资、质量、

5、进度、安全的控制,协调好施工现场的各项矛盾 ,特制定工程部管理流程及相关制度，并要求参与本项目建设的监理公司和各施工单位严格按此规定遵照执行。二、部门组织架构及人员配备工程部经 理：副经理： 副经理： 副经理：开发科报建专员孙建平造价管理科 造价工程师 文 员 现场管理科一 部三 部 四 部 赵镜波 五 部 陈明军 安装部 赵文斌 鞠少俊 二 部 文 员 吴娟娟三、岗位职责岗位名称经理岗位编号PM（2009）01所在部门工程部直接上级工程副总直接下级副经理、造价工程师、土建工程师、安装工程师、文员主要职责安排、落实、监督工程项目管理工作，对工程质量、进度、成本和安全等进行有效控制。编制项目管理

6、的工程月（周）报。协调、解决项目部与承建商、供应商、监理单位和设计院等单位之间存在的相关问题，重大问题及时上报，并提供合理化建议。项目施工中的质量检查和不定时抽查。工程施工的质量标准和技术规范的实施监督。主要职责解决项目涉及工程技术的各项难题，提供措施办法的技术指导和落实监督。对工程技术人员进行绩效考核。项目工程各阶段验收和竣工验收。审查和处理工程变更、经济签证等，签发相关文件和指令。主持设计图纸会审及各项技术研讨会、专题论证会等。组织专业工程师和相关部门对施工监理规划、施工组织设计进行审查。对施工现场工程材料的不定期抽查。跟踪监督库存材料和设备的帐目设立和回收利用工作。根据各项目的施工进度，

7、督促、落实材料设备的采购计划和预报汇编工作，配合工程材料、设备采购的招投标。施工过程中的工程档案管理，定期移交工程档案。领导交办的其他工作。协作关系1.内部协作关系：公司各部门、总部工程管理部门；2.外部协作关系：政府有关部门、业务关联单位等。任职资格1.学历：大专以上学历，工民建、工程管理等相关专业；2.经验：5年以上房地产工程管理经验；3.技能：熟悉房地产项目工艺流程和现场管理，协调、沟通能力强，具有较好的语言文字表达能力，熟悉工程预决算。岗位名称副经理岗位编号PM（2009）02所在部门工程部直接上级经理直接下级土建工程师、安装工程师、文员主要职责对土建工程师和安装工程师的工作进行分工和

8、监督，各专业工程师根据项目数量和进展等情况进行配置。起草、跟办、保存与施工单位的来往文件、信函及各种法律文书。组织项目施工审批所需资料。 参与招标程序，完成专业技术协议条款起草和评估工作。 组织工程质量安全检查，做好施工现场安全事故预防工作。组织隐蔽工程的验收，确保所记录的资料的真实、完整。审查批复施工方作业计划；批复质量整改措施及各方工程联系单。参与项目施工图纸会审和专项技术交底工作。做好设计变更及重大规划设计的调整工作。参与审查施工组织设计和施工监理规划。参与审查施工组织设计关键程序的施工方案。办理项目开工前的施工用水、用电手续，移交给施工单位。组织做好施工现场的开工准备工作，对开工必须具

9、备的文件和资料进行核实。项目的测量放样、复核、核定等工作；组织监理、施工单位进行场地移交。施工中，与设计、监理、施工等单位的信息传递和协调工作。组织召开工程例会、协调会议，负责向承包单位发出工程施工管理配合要求。发起工程停工、复工的部门内部管理申请。执行和落实项目建设过程中质量、进度、成本、安全、文明施工的目标。对施工单位的施工过程和监理单位的监理程序进行监督。项目材料的进场检验，填报有关记录，收集相关质量证明材料。监督审核总承包单位的采购计划、采购程序和采购的质量，对其违规行为具有质询权和处罚建议权。检查日常性的项目建设情况和工作成果，处理项目现场出现的异常情况、重大问题和突发事件，及时上报

10、上级领导。及时处理设计变更和工程签证，建立项目设计变更台帐和工程签证台帐。初步审核确认各阶段完成的工程量。参与协调项目与社区、邻里的关系，为施工创造外部条件。组织设备安装的验收、安全检查的报批手续。组织分部工程和单项工程的中间验收和竣工验收。工程技术资料的收集、整理、及时归档。协调和落实工程整改、保修事宜。上级领导交办的其他工作。任职资格1.学历：大专以上学历，工民建、工程管理等相关专业；2.经验：3年以上房地产工程管理经验；3.技能：有较强的团结协作意识和沟通能力，熟悉工程预决算管理、装潢施工设计工作，熟悉工程建筑、结构设计软件。岗位名称土建工程师岗位编号PM（2009）03所在部门工程部直

11、接上级副经理直接下级无主要职责编制和完善土建工程管理程序文件、质量管理作业指导书，参与工程招标文件编制。审查施工组织设计，参与施工图纸技术交底会，提出建设性意见。掌握图纸内容、工艺要求、材料的选用要求等，审核本专业工程图纸。协调建筑、结构专业工程与相关水、电、暖工程之间的关系，合理运用专业知识技巧，使工程施工达到设计要求。 掌握相关的专业知识，指导和组织工程施工。树立成本控制意识，严格控制施工成本。考核监理公司的日常监理工作，提供书面报告。组织基础验收、主体验收和竣工验收等，参与移交工程给物业公司。收集和整理本专业工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺。掌握国家和地方的设计和施工规范，确保本

12、专业工程执行的是现行有效的规范。建立库存材料和设备的帐目设立和回收利用工作。根据项目的施工计划和实际进度，落实材料设备的采购计划和预报汇编工作，配合工程招标。领导交办的其他工作。任职资格1.学历：大专以上，工民建等相关专业；2.经验：3年以上相关工作经验；3.技能：对建筑常见病有丰富的处理经验，熟悉设计及施工验收规范，具备系统的结构力学分析能力。岗位名称安装工程师岗位编号PM(2009)04所在部门工程部直接上级副经理直接下级无主要职责编制和完善本专业工程管理程序文件、质量管理作业指导书，参与工程招标文件编制。审查施工组织设计，参与施工图纸技术交底会，提出建设性意见。掌握图纸内容、工艺要求、材

13、料的选用要求等，审核本专业工程图纸。掌握相关的专业知识，指导和组织工程施工。参与工程建设后期的竣工验收，参与移交工程给物业。协调本专业与相关土建的关系，合理运用本专业业知识技巧，使工程施工达到设计要求。考核监理公司的日常监理工作，提供书面报告。掌握本专业的配套知识，熟悉政府相关部门对各系统的验收办法及相关的法规规定。完成本专业工程从确定方案、委托设计、办理各种建设手续到组织施工单位进场；与相关政府部门联系，申请减免费用，负责缴费。树立成本控制意识，严格控制施工成本。收集和整理本专业工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺。建立库存材料和设备的帐目设立和回收利用工作。根据项目的施工计划和实际进度

14、，落实材料设备的采购计划和预报汇编工作领导交办的其他工作。任职资格1.学历：大专以上，给排水、电气自动化等相关专业；2.经验：5年以上水电安装工作经历；3.技能：熟悉安装工程的定额及造价构成，能较好地领会强制性标准与使用功能的合理性，对灯光的效果有较好的审美观和把握能力。 岗位名称土建造价工程师岗位编号PM（2009）05所在部门工程部直接上级经理直接下级无主要职责执行预算部土建（建筑、结构、装饰、景观等）专业的预算工作。项目工程招标中土建预算的标底编制、审核工作。项目合同的履行情况及中间进度结算、竣工结算的审核工作。对各项目涉及造价控制的隐蔽工程资料和工程联系单的收集、审核、归档。项目进度工

15、程量、单价的审核、并登记工程款支付台帐。参与项目土建材料批价的审核工作。施工图纸变更、现场签证等的审核工作。上级领导交办的其他工作。任职资格1.学历：大专以上，工民建等相关专业；2.经验：3年以上相关工作经验；3.技能：熟悉运用工程造价相关定额、熟悉使用工程造价相关软件，具有工程造价执业资格。熟悉设计及施工验收规范。岗位名称安装造价工程师岗位编号PM(2009)06所在部门工程部直接上级经理直接下级无主要职责执行预算部设备专业（电气、给排水、暖通等）的预算工作。项目工程招标中的设备安装专业的标底编制、审核工作。项目合同的履行情况及中间进度、竣工结算的审核工作。对各项目涉及造价控制的隐蔽工程资料

16、和工程联系单的收集、审核、归档。项目进度工程量、单价的审核、并登记工程款支付台帐。参与项目设备材料批价的审核工作。施工图纸变更、现场签证等的审核工作。上级领导交办的其他工作。任职资格1.学历：大专以上，工民建等相关专业；2.经验：3年以上相关工作经验；3.技能：熟悉运用工程造价相关定额、熟悉使用工程造价相关软件，具有工程造价执业资格。熟悉设计及施工验收规范。 岗位名称报建专员岗位编号PM(2009)07所在部门工程部直接上级经理直接下级无主要职责建设手续办理；参与物业移交工作；定期编制工作计划和工作总结；参与项目的竣工验收工作，负责办理竣工验收备案手续；建设手续办理过程中的相关税费缴交；做好建

17、设手续档案归档台帐和税费缴交台帐登记工作；联系土房局、规划局、建设局、消防支队等等相关政府部门，熟悉办事流程，保证建设手续办理的顺利进行；完成上级领导交办的其他工作。任职资格1.学历：大专以上，工程及文秘等相关专业；2.经验：2年以上相关工作经历；3.技能：熟练办公自动化及内务管理。岗位名称文员岗位编号PM(2009)08所在部门工程部直接上级经理直接下级无主要职责负责公司、设计、施工、监理等各项文件的收发登记及保管工作；负责工程部各项签证的归档及与各部门间工作联系单的流转、追踪及归档；负责设计图纸和设计变更的收发及保管工作；负责工程部员工的日常考勤；负责工程部各项会议通知及会议记录；负责工程

18、部文印设备的保管和维护完成部门经理交办的其他事务。任职资格1.学历：大专以上，工程及文秘等相关专业；2.经验：2年以上相关工作经历；3.技能：熟练办公自动化及内务管理。四、工程部人员管理制度1、本部人员必须自觉执行公司及部门的各项规章制度和劳动纪律；按质按期完成各项工作任务；服从管理、听从指挥，忠于职守。2、工程部人员进入现场必须戴安全帽，每发现一次未按上述规定，罚款50元人民币。3、 合理化建议奖，由员工提出的合理化建议被公司采纳并给公司带来经济效益的，经公司相关部门研究后给予适当奖励。4、违规违纪的处罚类型警告;严重警告;降职、免职，工资降级;除名（解除聘用合同）。5、发生下列情形之一的，

19、由部门研究上报公司,按规定予以处罚：严重违反劳动纪律或规章制度的；严重失职，营私舞弊，对公司利益造成损失或重大损失的；侵犯公司和股东利益程度严重的；违反廉洁纪律，收受贿赂的；对违规违纪者，可以单项处罚，也可以合并处罚，直至依法处理。五、定期会议制度1、晨会制度（碰头会制度）工程部每天早晨8：30召开晨会（碰头会）。造价管理科在公司召开晨会、由部门经理主持；现场管理科在工地办公室召开，由部门副经理主持。会议内容为安排今日的具体工作，会议时间510分钟。2、周例会制度（一）周例会内容（1）、工程部的例会于每周五下午4：00在公司会议室召开，参加人员为工程部的全体员工。例会由工程部经理主持，文员做会

20、议记录。（2）、在例会开始前进行会议签到（会议签到簿见附表一），并将周计划工作推进表交部门经理（周计划工作推进表见附表二）。员工的周计划工作推进表作为会议纪要的附件存档，并作为员工考核的依据。（3）、例会的第一个议程为员工汇报，汇报内容包括本周工作完成情况、与上周计划比较未完成工作、未完成工作原因及计划争取推进手段、本周工作需协调问题或建议、下周工作计划安排。（4）、例会的第二个议程为部门经理对本周工作的总结，对工作突出的员工予以表扬，对工作不力的员工予以批评，并作为员工升迁、降职、提薪、降薪的依据。对员工提出的需协调问题进行解答。（5）、例会的第三个议程为部门经理布置下周工作。根据本周工作的

21、完成情况及下周需完成工作，部门经理安排各位员工的下周具体工作及要求。（6）、例会的第四个议程为公司领导对工程部工作的指导及批评。工程部例会邀请主管工程的副总经理参加，请公司领导对工程部本周工作进行评定，对下周工作提出公司的要求。（二）其他（1）、例会请假规定：员工如有特殊原因需请假，应在例会开始前一小时向会议主持人请假，并向其职务代理人交代例会汇报内容，由其职务代理人代为汇报（工程部职务代理表见附表三）。（2）、例会迟到规定：会议开始10分钟内参加会议，作为迟到处理，累计3次迟到作为一次缺席。（3）、例会缺席规定：无故缺席会议及会议开始10分钟后参加会议，作为缺席处理，累计3次缺席予以辞退。（

22、4）、会议记录的要求：文员应将会议的要点仔细记录，在会后形成书面会议纪要，会议纪要在会议第二天内完成，经部门副经理和经理审核后，交与会人员签字确认。会议签到表和周计划工作推进表均作为会议纪要的附件存档。会议纪要报总经理、工程副总、办公室各一份。六、工作流程及请示制度1工程专业人员必须严格按工程部组织管理框架及岗位职责的工作内容行使自己的工作职责，不得越级工作、越级汇报、不得干涉他人工作，如有工作呈报必须逐级请示。2与工程施工管理有关的质量、进度、投资等方面的工作流程在各专项管理章节及岗位职责中已明确作了规定，工程技术人员办理各项施工签证时必须按规定的流程及权限签署意见。3与公司各部门之间的工作

23、联系原则由专人负责且经部门经理批准，各种文件的传递由工程部档案文员统一办理并负责登记备案。七、工程部的工程管理范围（一）目的：通过对工程项目施工过程的有效控制，确保项目建设的顺利进行，确保工程质量控制、进度控制、成本控制、安全控制等目标的实现。 （二）范围：本程序适用于公司范围内的新建、改建、扩建的各工程项目。（三）职责：集团工程管理中心负责集团本部项目的施工过程管理。所属公司工程部（以下简称“工程部” ）负责当地项目的施工过程管理，接受集团工程管理中心的指导、监督和考核。（四）内容：4.1 施工准备管理：4.1.1 考察勘察、施工、监理单位，参与招投标和合同签定。完成试桩单位招投标和试桩的施

24、工。招投标制度详见招标管理制度（集团招标采购中心编制）、合同管理办法详见集团合同管理办法（集团监察审计中心编制）。4.1.2 场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理及施工许可证的办理：工程开工之前，工程部负责完成“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理场地临时排水及施工路口开口手续，同时，根据项目建设计划办理施工许可证，协助相关部门办理项目建设手续。4.1.3 监理大纲、监理规划审查：工程部审查监理单位的监理大纲、监理规划及监理实施细则，并将上述材料和审查报告上报集团工程管理中心审核、备案。4.1.4 施工组织设计审查：在施工单位中标后，工程部应要求中标单位在进一步熟

25、悉施工图及施工现场实际情况的基础上，有针对性地完善投标时报送的施工组织设计， 并一式三份报工程部、集团工程管理中心及监理单位审查。审查完成后形成施工组织设计审查意见表，工程部将审查意见表送交施工单位，施工单位对施工组织设计再进行修改和补充，最终由施工单位、监理单位和所属公司签字盖章确认，作为施工和结算的依据。4.1.5 开工报告的审批：主体工程开工前，工程部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：A. 施工许可证已办理；B. 施工图已会审；C. 施工组织设计已审批；D. 施工现场的准备已完成，具备开工条件。4.2 进度管理：4.2.1 项目施工进度控制计划管理：4.

26、2.1.1 总施工进度控制计划的编制：工程部根据项目建设计划及设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等，完成总施工进度控制计划的编制。必要时可以将总施工进度控制计划分解为年度施工进度控制计划和季、月度施工进度控制计划。4.2.1.2 总施工进度控制计划的评审：施工进度控制计划编制完成后，工程部应组织公司相关部门对计划给予讨论和评审，并填写项目施工进度控制计划评审记录，定稿后报集团工程管理中心审核备案。工程部应根据此计划严格执行。4.2.1.3 总施工进度控制计划的调整： 除非项目建设计划或销售计划发生重大变化，否则不对项目总施工进度控制计划给予调整。如果确实需要调整的，须经过相关部门联合评审。4

27、.2.1.4 施工进度控制计划执行情况的检查：监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况。检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的到位情况，进度款是否专款专用，对周、月及总进度控制计划与实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，合理安排工序穿插，解决图纸、建设手续、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协调的问题。4.2.2 样板确认计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划及甲供材料进场计划的管理：项目总施工进度控制计划审定后，工程部的专业工程师应根据项目总施工进度控制计划完成项目的样板确认计划、乙供材限价计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划的编制

28、工作，工程部经理及工程副总审核签字，加盖所属公司公章后分别抄送集团工程管理中心和招标采购中心，以便集团各职能部门根据项目时间要求和工作周期安排工作计划。工程部在每月的工程月报中应对下个月份需要集团职能部门完成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助集团职能部门完成相关工作，保证项目建设的顺利进行。4.3 技术管理：4.3.1 项目设计与图纸管理：4.3.1.1 方案设计阶段和施工图设计阶段，集团工程管理中心设计部负责与设计院的业务联系，根据项目总进度计划按时交付图纸。4.3.1.2 图纸的发放：从集团设计部领取图纸后，工程部负责向监理单位和施工单位发放图纸。4.3.1.3 图纸的保管：工程部应有

29、专人负责管理图纸，填写工程图纸清单及设计变更清单，并定期进行整理。一般来说，工程部的图纸至少应有2份。4.3.1.4 图纸会审：图纸会审至少应有两次，第一次为扩初设计阶段公司内部（运营部、工程部、财务部、集团设计部和设计院等）的会审，主要解决建筑、功能及成本上等的问题，由集团设计部主持；第二次会审为开工前的会审（集团设计部、工程部、设计院、监理单位、施工单位等），主要解决施工工艺上的问题，由工程部主持。会审结束后，主持部门应形成图纸会审纪要。图纸会审纪要由到会的各单位代表审核无误后签字盖章，作为设计补充文件及有效的结算依据。4.3.2 设计变更管理：4.3.2.1 设计变更的提出：工程部可以直

30、接提出问题，监理单位及施工单位也可以对图纸中存在的或现场施工过程中出现的问题提出疑问。后者由工程部负责归口汇总并审核。工程部将上述问题汇总后，再以公司部门工作联系单的形式督促设计院和集团设计部解决。4.3.2.2 设计问题的解决：原则上，设计变更问题的解决由工程部归口，再交集团设计部和设计院解决。但在施工过程中，若出现紧急情况，工程部也可以在征得监理单位和集团设计部口头同意后指令施工单位进行变更，任何口头指令或电话联系后都要补办公司或设计院正式发出的书面变更通知。4.3.2.3 设计变更文件的传递及存档：当问题解决形成变更文件以后，由工程部发给各有关单位实施。为使工作有序及有利于结算等，工程部

31、应每月整理设计变更文件，填写设计变更文件清单。4.3.2.4 设计变更的实施：4.3.2.4.1评审：对于任何设计变更文件，工程部可以从施工工艺、材料、造价等角度对其可行性、必要性作出初审，之后报集团设计部审核备案。4.3.2.4.2交底：在工程部将设计变更文件发给监理单位时，要同时作好交底工作，并随时指导施工。4.3.2.4.3标识：工程部在收到设计变更文件后，应及时在有关的施工图纸上作好相应的标记，注明变更主要内容、变更时间、变更出处，并加盖工程部章。每月与监理、施工单位核对施工图纸的变更标识情况，督促监理和施工单位及时标识施工图纸变更标识。4.3.3 施工技术管理：4.3.3.1 施工过

32、程中的分部分项工程施工方案的评审由监理单位负责审核，工程部进行监督。4.3.3.2 对于在施工过程中临时出现的施工技术质量问题，由工程部监督监理单位及时处理，必要时请集团工程管理中心组织专家召开专题会议。4.4 成本管理：4.4.1 根据公司支付工程款程序,负责工程进度款的初审,注意各项扣款的及时执行；在工程临近完工时注意规避超付的风险。根据相关规定，办理工程结算和保修金支付。4.4.2 根据工程承包合同和材料设备采购合同，及时收集有效资料和证据，对施工单位和供货商进行理赔、索赔和反索赔等工作。4.4.3 根据投保合同，收集足够有效的证据和资料，及时向保险公司进行索赔。4.4.4 工程部审查施

33、工单位编制的工程项目各阶段资金需用申请计划，核实实际工程量，经工程部经理签字后，按照规定流程上报审批。4.4.5 工程部应做好中间结算、变更签证及竣工结算等管理工作，具体规定参见中间结算、变更签证及竣工结算的管理办法。4.5 工程质量管理：4.5.1 质量目标：工程部（项目部）作为公司派驻施工现场的专门机构，应认真作好质量控制工作。在评审招标文件和合同条款中，注意有关质量和现场配合的条文的审核，确立明确的质量目标。在施工过程中按照合同规定和现行规范的要求督促监理单位和施工单位严格履约，实现质量目标。4.5.2 事前控制：4.5.2.1 根据工程特点、质量目标编制工程指导书，对容易出现投诉的质量

34、问题，要编制有效预防措施。4.5.2.2 根据工程特点、质量目标、监理合同以及有关法规，严格审查监理规划，以便监督监理单位的质量管理行为。4.5.2.3 根据合同要求，会同监理单位对施工单位的施工组织设计、施工方案中有关质量保证措施进行审核。 4.5.3 过程监控：4.5.3.1 测量及定位放线的监控：工程部负责向施工单位提供施工现场附近的国家定位放线基准坐标点及高程控制点，并要求监理单位配备专门的测量工程师和经标定过的仪器，对施工单位的定位放线情况进行严格校核复验。4.5.3.2 重要材料、设备的质量监控：由于许多重要的材料、设备均为甲供，因此必须严格审核招标文件和合同条款。对于乙供材料，必

35、须在施工合同或限价过程中给予必要的质量要求描述。所有进场材料根据规范要求查看材料设备的准用证、合格证、检验报告，监理单位对于部分材料必须进行有见证送检，未经检查合格的材料不得使用。发现不合格品时，予以退货，若甲供材料对进度等造成影响，必须向供应商索赔，尽可能降低损失。4.5.3.3 对隐蔽工程及重要和关键工序的监控：坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、重要部位的砼浇灌、钢筋绑扎、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。工程质量检查情况如实记录在监理单位相应的质量保证表格上。当出现不合格时，工程部须敦促监理向施工单位发出整改通知单，施工单位整改，监理

36、进行复查，复查合格后才能进行隐蔽或进入下一道工序。4.5.3.4 在需要进行中间验收的分部工程完工后，工程部按照有关规定核查质量并组织验收。在单位工程完工后，工程部按照工程竣工验收程序核查质量并组织验收。4.5.4 事后控制：4.5.4.1 对于重要分部分项工程，如防渗漏的有关工序，在完工后交工前要督促监理单位100检查验收。在移交给物业公司时，针对各分部分项要再次与物业、监理、施工单位联合检查。4.5.4.2 对于质量问题投诉的维修要有记录、统计和分析。4.5.5.3 对于容易出现质量问题的分部分项工程，要结合设计、施工控制和管理检查措施写出专题总结报告，报所属公司和集团工程管理中心。4.6

37、 对监理单位的管理：4.6.1 监理单位是现场质量、进度控制和施工单位间协调的主要责任单位，并能协助开发商控制工程成本。工程部对监理单位的监理行为必须进行有效监控。监控依据：监理合同、经审定的监理规划、监理细则、建设工程监理规范以及有关的法规和监理条例。4.6.2 对监理工程师的资格审查：工程部应对监理单位派出的监理工程师进行资格审查，核对监理人员数量、资格证书是否与监理合同的规定相一致、是否具备资格、工作人员数量是否足够等。在核对无误后，再将监理工程师的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码等登记在监理工作人员登记表上。4.6.3 督促监理单位向承包商移交施工场地，发布监理配合要

38、求，向承建商明确现场管理规定和程序。4.6.4 参加由监理单位组织的施工组织设计评审，由监理监督承建商根据审核意见完善施工组织设计。参加由监理单位组织的施工图纸会审，配合集团设计部督促设计院完善设计图纸，解决设计问题。4.6.5 督促监理单位对建设工程使用的材料进行见证送检，对现场实体质量的检查、旁站监理执行情况，以及对有关质量问题的跟踪解决措施等。4.6.6 监督监理单位完成上墙资料：诸如晴雨表、监理单位各种规章制度、监理架构、监理人员岗位职责，每月工程进度照片、工程进度形象表、各阶段总平面布置图等。4.6.7 监理的文件管理监督：4.6.7.1 监理月报 ：工程部应要求监理单位每月上报监理

39、月报，并对其中所反映的质量、进度、安全文明等情况形成反馈意见，填写监理月报审核意见表。对于其中存在的问题以及工程部平时巡视所发现的问题，应要求监理单位敦促施工单位予以整改，并将整改结果再次上报核实。4.6.7.2 监理例会或其它专题会议：督促监理单位每周召开监理例会对各施工单位的工序、质量、进度进行监控和协调。必要时，工程部也可以组织监理单位和施工单位召开质量专题会议。各会议应注意作好相应的记录并予以保存，工程部必须对所有的会议纪要进行审核。4.6.7.3 监督监理的其他质量记录和质量文件管理，督促监理单位对不合格工程质量发不合格报告和整改通知等质量文件，并监督监理单位在施工单位整改后的验证与

40、文件的封闭。4.6.7.4 按照国家有关基本建设程序的法律法规规定，应由建设单位参加并签署的各种中间隐蔽验收、各种质量保证表格等，工程部有责任在签署之前予以核查。4.6.8 监理与承建商的关系协调：在承建商进场时，工程部应首先与之取得联系，并将其介绍给监理单位。由监理单位向其发放有关配合监理管理的配合要求，在施工过程之中，当承建商与监理单位发生由其自身不能解决的矛盾时，工程部应及时发现和妥善解决矛盾。4.6.9 承建商之间的协调：各承建商之间的相互进度配合、成品与半成品的相互保护等易发生矛盾的地方，原则上由监理单位负责解决。但当矛盾较大时，工程部也有责任根据监理单位的要求从中给予协调解决。工程

41、部可以通过召开协调会等方式来协调各承建商之间、承建商与监理之间以及工程部与监理之间的关系。对于每次协调的结果，应形成例会纪要并发给各相关单位。另外，工程部也可以通过书面文件的形式来协调上述单位之间或与上述单位之间的关系。4.6.10 监督监理对施工单位报审的进度款、签证、变更等的审核工作。4.6.11 参加由监理单位组织的分部分项工程验收及工程初验。工程初验后督促监理单位提交监理档案资料，由监理检查施工单位的竣工资料，协助整个竣工资料验收工作。4.7 安全文明施工管理：4.7.1 项目部监督监理单位检查施工单位是否建立、健全与现场安全文明施工有关的规章制度。4.7.2 监理单位组织施工单位每周

42、进行一次工地安全检查。记录检查中发现的问题，并以监理通知的形式下发施工单位，责令限期整改。4.7.3 对于政府部门及公司检查过程中发现的安全隐患和文明施工问题，敦促监理跟踪落实。4.7.4 如发生的安全事故，工程部应根据相关规定对安全事故进行处理、调查并及时上报。4.8 工程档案管理：工程部项目建设阶段的工程档案管理，根据规定移交工程档案，具体规定详见工程档案管理规定。4.9 工程验收控制：4.9.1 项目部依据工程质量验收的相关规定，监督监理单位、施工单位进行分项、分部、单位工程及竣工验收工作，未经验收，施工单位不得进入下一道工序施工。4.9.2 工程部组织设计、监理、施工单位，及时到质监部

43、门办理阶段性验收和工程竣工验收。4.9.3 工程部配合物业管理单位做好竣工工程项目的移交工作及保修阶段的质量回访、配合维修等工作。4.10 工程物业移交:4.10.1 工程移交物业管理部门应具备的条件:4.10.1.1 建设工程已通过竣工验收；4.10.1.2 承包商已将竣工验收中发现的质量问题全部整改完毕，建设工程已移交工程部；4.10.1.3 建设工程竣工资料齐全。4.10.2 工程移交物业管理部门程序：4.10.2.1在竣工验收完成后，工程部以书面形式通知物业管理部门准备接收已竣工的建设工程，并知会相关部门。4.10.2.2组织由物业管理部门、监理单位、施工单位等单位参加的建设工程物业验

44、收移交，逐户逐房检查，对卫生间等部位必须100进行盛水试验，必要时物业工程人员可提前检查准备移交的工程质量。4.10.2.3 填写工程完工移交书，对检查的房间的各有关部位质量问题进行统计。4.10.2.4 通知监理单位组织承包商对验收提出的问题在规定的时间内处理完毕。4.10.2.5 监理单位督促施工单位整改完毕并检查后，通知物业单位对质量问题的整改结果进行复验，直至通过移交验收。4.10.2.6 移交竣工资料一套给物业单位，其中有关设备的资料必须齐全，竣工图中的设计变更必须详实，有关户内管线的走线必须绘制竣工图。4.10.2.7 有关投诉的处理记录、施工单位的联系方式等必须移交物业单位。使用

45、过程中的保修问题由物业公司通知施工单位到现场保修，工程部予以配合。八、工程管理的报表制度1、工程管理日报制度（一）日报表内容（1）、各专业工程师严格按日报表格式按实填写，工程部日报表格式见附表四。（2）、现场执行情况为：现场进度、安全及质量每日检查的记录，和与计划比较是否有偏差记载。如有偏差由工程部负责现场的副经理在困难点及需协调事项栏填写建议纠偏的措施。（3）、材料进场情况为：每日工地现场进场的主要材料的记录，土建需记录进场的材料为：钢材、水泥、模板、砖、瓦、面砖、地砖、大理石、花岗岩。安装需记录进场的材料为：各种管材、线材、灯具及设备。（4）、各项目部施工人数按瓦工、木工、钢筋工等各工种人数详细记