工程项目管理相关办法汇编-六公司.docx

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1、目 录1、项目管理二十条强制规定2、工程项目前期策划工作管理办法3、临时工程建设管理办法4、承包模式管理办法5、业主月评价制度管理规定6、“红灯”项目管理办法7、工程项目督查考核办法8、工期管理经济责任追究办法9、工程质量奖罚规定10、工程质量管理办法11、区域指挥部施工生产监管管理办法12、铁路施工项目企业信用评价考核奖罚办法13、路外施工项目企业信用评价考核奖罚办法项目管理二十条强制规定为全面加强项目管控力度，统一认识，加强领导，有效解决项目管理中存在的突出问题，强化现场管理，确保项目安全、质量、效益、进度、信用评价整体可控，特制订本规定。一、前期策划 项目上场后，必须要做好前期策划，制定

2、详细策划书，主要内容包括：创优规划，安全质量目标，效益目标，工期目标，二次经营目，难点部位，资源配置，任务划分等。二、临时工程 临时工程和驻地建设必须要有规划、有设计，包括工程量清单、造价、安全评估、验收等，并绘制详细的现场布置图和细部设计图，施工前必须要对工程量进行量化，标准要适度，严禁超标准建设。三、工程量分离 项目施工前，必须做好施工图工程量复核工作，必须做好施工图设计与现场实际施工的工程量分离工作。路基土石方施工前，必须要做好路基断面复测工作、做好土石比例划分，按实测断面扣除桥涵等构筑物占用体积计算现场实际施工数量，并以此作为对下计量依据；混凝土梁计算混凝土工程量时，必须扣除钢筋和预应

3、力孔道体积。四、承包单价 项目上场后，上级单位必须及时进行评估，制定临时工程与正式工程的“红线”承包价，对下承包单价必须控制在“红线”承包价以内。五、承包模式 必须实行“工序清包”模式，除部分钻孔桩、土石方及路基软基处理施工可以采用专业分包模式外，坚决杜绝“大包”模式。严禁将一个单位工程的全部工序分包给一个队伍施工，如隧道一个洞口严禁分包给一个队伍。六、队伍上场 队伍选择后必须先签合同后上场。七、合同评审 合同签订前必须组织项目经理部相关部门进行认真评审（特别是制式合同）。八、合同交底 合同签订后，合同主管部门必须将合同内容向相关部门进行交底，形成会签记录。九、施工模板 模板必须要自行设计，有

4、图纸、有审核、有优化，委外加工必须要依据设计重量过磅验收，按过磅计重。十、二次经营 项目必须在开工后三个月内制定二次经营策划书并上报，策划书必须要随施工进展进行动态修订，坚决杜绝形式主义。十一、拌合站管理 1.混凝土拌合站及配套设施必须自购自建自管（包括收发料及试验等）；2.混凝土数量必须坚持设计数量和电脑记录数量双控，坚决杜绝以现场小票作为计量的唯一依据；3.坚决杜绝承包人购机建站、坚决杜绝承包人代收发料、坚决杜绝项目经理部与承包人对材料节余进行分成。十二、招标采购 项目经理部需及时准确按照中国铁建股份有限公司物资（设备）集中采购管理办法上报设备物资需求计划，除股份公司集中采购的设备、材料外

5、，其余必须在集团公司平台实行招标采购，具体合同签订由项目经理部负责实施。十三、地材供应 具备条件时必须以隧道弃碴和路基开挖石方加工为主；现场不具备条件时应以现场外自建或与地方联合建设采石（砂）场为主，严格控制地材价格上涨。十四、材料验收 材料（钢材、水泥、外加剂、砂石料、粉煤灰、油料等）验收必须采用过磅计重方式，地材要控制含水量，重车、空车必须同时过磅，必须实行双人监督过磅。十五、钢材损耗 盘圆及混凝土梁部钢筋按设计数量不考虑损耗，其余损耗系数不允许超过2%。十六、设备和周转性材料租赁 设备、周转性材料租赁必须公开、透明，价格必须控制在“红线”价之内，租赁数量要与现场实际需求合理匹配，加强租赁

6、设备油料消耗控制。十七、劳务人员工资发放 必须实行“拨改代”，要按照工资表经各方签字确认后直接发放给劳务人员（工资卡或现金），并将工资表备案，坚决杜绝把工资款直接拨付给施工负责人。十八、财务拨款 必须严格按照工程进度及计量情况拨款，严禁超拨款。要按照前紧后松的原则，日常拨款仅限于小型材料款、生活费（15元/天人）及工资，其余款项待施工结束后再行结算。施工过程中，严禁大额拨款，小型材料能代付的必须代付。十九、合同外计价 必须指定专人进行现场签认，双人签字，并于签认当天报项目经理部审核确认，过期不允许确认；计价前必须经项目经理部会议通过，当月必须计价，不允许隔月计价。 二十、外部劳务队伍管理 禁止

7、使用列入股份公司中国铁建选择合作方风险警示名录和集团公司禁用外部劳务队伍名单中的劳务队伍。违反上述强制规定，按照违规性质给予下列处罚：处罚违规 对象数量对项目经理部的处罚对项目经理的处罚对工程公司的处罚对工程公司主管领导的处罚违反12条罚款1020万元诫勉谈话、书面检查；取消评优资格多个项目累计违反30条以上、同一规定在3个以上项目违反的，取消“四好班子”、“双文明单位”评选资格。集团公司主管生产副总经理约谈违反35条罚款3050万元通报批评、免职；取消评优资格在集团公司总经理办公会上检讨违反5条以上罚款50100万元2年内职业禁入，3年内不能提职使用；取消评优资格全集团范围内通报批评，情节严

8、重时，对工程公司主管免职违反上述强制规定，但能够主动整改到位的，可免于处罚或从轻处罚；违反规定造成企业损失的，按照中铁十三局集团有限公司管理人员失职渎职行为责任追究办法追究其责任。工程项目前期策划工作管理办法第一章 总 则第一条 为确保集团公司工程项目管理有序可控，突出项目工作重点，理性化运作项目，真正做到源头控制，事前控制，变被动管理为主动管理，实现项目预期目标，特制定本办法。第二条 工程项目前期策划是项目主管单位结合项目的特点和要求，为实现项目预期目标，就项目的重大和关键工作制定的实施计划和决定。项目前期策划工作是项目管理的重要环节，是对工程项目运作实施进行预控的重要手段。第二章 项目前期

9、策划的依据和内容第三条 项目前期策划的依据1.合同文件。包括招投标文件、合同文件、图纸、设计文件及建设单位的指导性施工组织设计等。 2.项目现场踏勘和综合调查报告。3.标准和法规。包括相关的技术标准、规范及法律法规等。4.集团公司、工程公司管理目标和管理体系文件。第四条 项目策划的主要内容1.项目管理策划。包括项目管理模式及施工队伍承包模式，项目各专业的管控体系，拟定项目主要管理目标。2.重要资源配置策划。包括项目部管理机构与人员配置、施工队伍和人员上场、大型机械设备采购和前期资金投入等。3.临时工程设计。包括项目临时工程设计与实施、临时工程的建设标准和总体施工组织原则、施工方案及施工方法。

10、4.重难点掌控。制定重难点工程和关键控制工期工程的主要施工方案及里程碑工期（节点工期）。5.风险预控。分析项目实施过程的主要矛盾及对策，提出工程重大风险的预控意见、降低成本的途径等。 6.二次经营。分析项目报价情况，做好现场及市场勘查，按照施工组织设计和市场调查情况，建立项目预控清单，明确主要盈余项目、预测有潜亏风险项目，确定出蓝图阶段、施工阶段及收尾阶段的工作方向及内容。7.标准化建设：提出文化建设、现场文明施工等标准化建设方案。8.信息化建设：策划项目经理部的信息化基础硬件建设；提出视频会议系统、视频监控系统、办公系统、网站发布系统等的应用方案。第三章 项目前期策划的职责分工及实施第五条

11、各级主管领导负责组建和管理策划团队，选取有技术、有经验、懂管理的高素质人才，组成施工组织、经济分析、技术方案、合同管理、成本测算、设备物资管理等技术密集型管理决策团队，负责对所有新开工项目实施超前预控和全面策划。第六条 集团公司承揽并直接管理或委托工程公司管理的大型以上项目，由集团公司组织项目前期策划，其他工程项目的策划由工程公司负责组织完成，工程公司的重难点工程项目前期策划报告必须报集团公司工程管理部备案。第七条 项目前期策划工作组，组长由公司总经理担任，工作组成员由机关相关部门负责人和专业人员组成。相关部门包括：工程管理部、桥梁设计事业部、工程技术专家办公室、科技管理部、人力资源部、设备物

12、资部、安全质量监察部、经济管理部、市场开发部、财务部、党委宣传部、项目经理部等。项目派出单位的工程管理部门为项目前期策划工作的牵头部门。各单位和部门的主要分工：工程管理部：负责对项目经理部、分部、施工队的组织管理模式、施工队伍配置、施工任务划分及企业管理目标在项目体现等工作的策划；项目总体施工原则、工期安排、重难点工程工期节点目标。桥梁设计事业部：负责重难点桥梁工程的施工组织设计的编制、施工方案的优化研究，大型施工结构的设计、检算等。科技管理部：分析项目技术工作重点和难点，进行技术攻关或科技立项的策划，提出方案优化意见等。专家办公室：负责项目大型临时设施的设计及安排、总体施工方案、施工方法的确

13、定，分析项目的技术重难点，并对重大工程项目、重大科研课题、施工技术难题进行研发、咨询与服务；协助编制实施性施工组织设计及对施工组织设计方案的审查。 人力资源部：负责对项目经理部机构配置与人员构成、架子队安排等提出配置方案，为公司领导决策提供依据。设备物资部：对物资设备市场资源调查情况进行分析,制定紧缺材料的保障方案；制定主要施工设备和大型周转材料的调配和采购方案，关键设备的比选和保障方案，物资设备管理和保障体系的建立要点等。安全质量监察部：识别项目重大危险源，制定工程安全风险预控意见及重要工序质量预控原则和措施，提出项目安全质量管理体系的建立及运行意见、项目创优目标及规划等。经济管理部：结合企

14、业和项目实际评审项目合同，制定成本管理要点、合同及成本风险预控对策、项目变更索赔策略和关键点，在方案优化、概算梳理、材料补差、验工计价、保险理赔等方面提出建议、策划。市场开发部：负责对项目进行交底，交底要做到“四交清”即：经营关系、工程合同、项目难点、报价策略交清。财务部：对项目上场后前期资金的投入及使用进行策划，提供资金使用计划。党委宣传部：根据项目规模、特点，结合集团公司、工程公司的规章制度、管理办法及企业文化，对项目的文化建设、文明施工等标准化建设方面进行策划。项目经理部：负责对项目现场进行详细踏勘和综合调查，提出调查报告，为项目策划提供有效、可靠的数据，确保项目正确决策等。第八条 项目

15、前期策划工作组，要明确责任人、工作组成员分工和策划工作计划，确保策划工作责任落到实处。经研究确定的项目前期策划工作组，由人力资源部门发文通知相关部门和项目经理部，并对工作组相关工作备案。第九条 工作组成员必须是在相关专业领域经验丰富，具有突出的专业特长，能够满足项目策划工作的相关要求。缺少相关专业人员，能力不足的法人单位，可以请求上级单位帮助协调或自行协调相关专家。第十条 项目策划工作在接到中标通知书3天内开始。第十一条 项目策划工作由项目主管单位的总经理或分管领导主持，并根据工程规模和难易程度要求各级公司总经理亲驻现场。明确如下：1.集团公司总经理主持并进驻现场的项目：集团公司承揽25亿元以

16、上的铁路项目、5亿元以上的铁路既有线项目、5亿元以上的其它项目以及技术复杂的重难点项目。2.集团公司分管领导主持并进驻现场的项目：10亿以上25亿以下的铁路项目、5亿以下的铁路既有线项目、5亿元以下的其它项目或技术复杂的项目。3.工程公司总经理主持并进驻现场的项目：10亿元以下的铁路项目、工程公司自管2亿元以上的项目。4.工程公司分管领导主持并进驻现场的项目：工程公司自管2亿元以下的项目。一般项目总经理或分管领导驻现场至少7天以上，大型项目或技术复杂的重难点项目，总经理或分管领导驻施工现场时间不少于10天，落实设计优化、方案确定、成本测算、要素到位、重难点率先开工以及关系协调等各种预控措施。第

17、四章 策划报告的执行第十二条 策划工作须在限期内完成。策划报告是项目策划工作组的工作成果，由主管单位领导批准后备案并实施。个别结构简单、投资小于1亿元的项目，由单位策划负责人委托项目经理部完成策划报告，单位批准后执行。策划报告由项目派出单位的工程管理部门备案、管理。 第十三条 策划报告完成后，应对项目经理部进行交底，并书面下发到项目经理部进行实施，各部门备案。第十四条 策划工作是项目派出单位对项目的重要管理措施，要作为各级对项目的检查、考核和审计的重要依据，比较项目实施和工作目标的实现情况，对项目的运行情况做出评价。第十五条 项目实施过程中，如出现重大工程设计变更、业主工期计划重大调整等不可预

18、见或不可控因素时，项目经理部可向主管单位申请变更目标计划或指标，由相关部门确认，并交主管单位工程管理部存档备案。第十六条 项目经理部应对上级批准的项目策划进行细化、分解到现场，编制责任目标，责任明确到人。第五章 附 则第十七条 本办法自下发之日起实施。 临时工程建设管理办法第一章 总则第一条 为全面加强集团公司对临时工程建设的管理，规范工程项目施工现场标准化工地管理工作，确保工程项目有序开展，有效树立集团公司品牌形象，特制定本办法。第二条 临时工程的建设质量和速度，影响着主体工程的作业效率和工程安全，同时，临时工程又是工程成本的重要组成部分，直接影响着工程项目的效益。因此, 规划、设计、建设好

19、临时工程，可以实现企业和项目“快树形象，早树形象，树好形象”的目标，修建标准应符合安全、环保、卫生和业主的有关规定，既美观实用又能满足生产及生活的需要。 第三条 临时工程应结合工程所在地区特征、工程项目的特点及施工期限，本着“事先预控、因地制宜、经济合理”的原则，统筹规划，合理布局。第四条 临时工程应按照“设计多方案比选审批施工验收评估”程序组织施工。第五条 临时工程应按项目永久工程的标准和要求进行管理。第二章 组织机构与职责第六条 项目经理部成立以项目经理为组长，项目总工、项目书记为副组长，项目经理部相关职能部门负责人为成员的临时工程建设领导小组。第七条 临时工程建设领导小组对临时工程建设的

20、规划、设计、预算、施工、验收及评估等环节进行把关，项目经理是临时工程建设的第一责任人。第三章 临时工程的分类及主要内容第八条 临时工程的分类临时工程按其规模大小和使用性质划分为大型临时设施工程、小型临时和临时房屋设施两类。第九条 大型临时设施（简称大临）工程定义及主要内容大型临时设施工程指施工企业为进行建筑安装工程施工，根据施工组织设计，所必须修建的大型临时建筑物和过渡工程。大临主要包括：运输便道、便桥、混凝土成品预制厂、材料厂、拼装场、制（存）梁场、搅拌站、通信干线、集中发电站、变电站、临时电力干线、给水干管路等。第十条 小型临时设施（简称小临）和临时房屋的主要内容1.由干线到工地或驻地的地

21、区通信引入线，电力线和地区给、配水管路等设施。2.为施工或维持施工运输而修建的临时建筑物、构筑物，如临时给水的水井、水塔、水池、临时排水管路等设施；钻孔用泥浆池、沉淀池，临时站场建筑设备等；临时信号、临时通信、临时供电等工程。3.施工所需临时修建的生活房屋及居住房屋、文化教育及公共房（如文化室、广播室等）、生产房屋（如发电站、变电站、空压机站、成品厂、材料库、堆料棚等）和办公房屋。第四章 临时工程设计原则和标准要求第十一条 临时工程应依据设计文件和现场施工调查所获得的有关资料进行规划设计，内容包括临时工程的项目、主要工程数量、占用土地、采用的建筑标准、数量指标、需要说明的主要问题、设计图纸和计

22、算书、预算造价等。 第十二条 临时工程设计应遵循“规划经济、永临结合、综合利用、便于管理、保护环境、服务施工”的原则：1.施工便道修筑至隧道进出口及弃碴场、混凝土拌合站、材料供应站、主要路基及桥涵工点，满足重型车辆与工程机械通行要求，晴雨畅通；生产和生活设施、电力、供水等设施满足施工高峰期需求，一次建设成型，符合环保要求，适合当地气候条件。2.各场站用地使用期要精心规划，尽量利用永久性征地，减少临时租地，在满足工程需要的前提下确定经济合理的使用面积和使用期限，根据施工进度计划安排分阶段租用，避免晚用早租。3.临时工程与正式工程应尽量结合，如临时电力线路与正式电力线路、临时房屋与正式房屋、临时水

23、源与正式水源、临时道路与正式道路等综合考虑。4.临时驻地应选择在靠近工地及重点工程和方便进出及通信联系、便于队伍管理的地点；大型取土场至路基施工工地间的主要运输道路，应避开居民点及常有人群集聚场所，以保证运输畅通和不扰居民。5.信息管理和网络监控系统要体现高科技的优势，完全满足内外信息沟通传输和工程施工监控管理的需要。第十三条 大型临时工程设施标准要求1.施工便道、便桥施工便道应与主体工程作业点及存料场、仓库、施工设备等位置相协调。便道及便桥宜利用永久性道路和桥梁，便道应优先考虑在永久用地范围内修建；跨越河道的便桥，应计算基础的承载力，桥梁的上部结构根据现场情况计算后选定。山区便道坡度较大时，

24、要混凝土硬化路面，宽3.5m，厚20cm；平原便道一般为灰土或山皮渣，软土及水田地段的基底可采用抛填片石及山皮渣处理，保证基础稳定。便道路面宽度一般为3.5m，并设单侧排水沟，每300m设置一处会车道，必须形成路拱。2.混凝土拌和站为确保结构物施工质量，所有结构物所需的混凝土全部采用集中拌合、电子自动计量配料系统进行配料，确保配料的精确性。混凝土集中拌和站的设置修建应视管供的数量、单机生产能力、工期等综合因素确定修建规模。拌和站场地均采用碎石和素混凝土进行硬化，配备车辆进站冲洗设备。防止车辆带入泥土将原材料二次污染。各种材料分隔堆放，以免混淆。配备砂石料筛分冲洗设备。混凝土拌和站的砂、石料场全

25、部搭设雨棚。散装水泥罐（棚）、粉煤灰仓、外加剂仓等应满足生产需要，各种材料的储备量应满足57天连续的生产需求。级配碎石拌和站、改良土拌和站的设置修建应根据月最大施工任务量和高峰强度确定修建规模，二者可兼并使用。原材料隔放要求同混凝土拌和站。有冬期施工要求的混凝土拌合站(含隧道口喷射砼拌合站)蓄水池（罐）必须采用地埋式（冻结线以下），冬期采用锅炉充气（水）加温。3.管、线、路等设施通信、电力、给水干管路、钢梁拼装场、道砟存放场等属于大临的设施应严格按有关要求实施，要体现结构布局合理、实用等要求。第十四条 小型临时设施标准要求1.区分布置办公、生产、生活房屋。采取相应的分隔措施并保证安全距离，装配

26、式生活房屋应符合国家安全和环保标准，结构稳定。室内地坪应进行硬化，室外场地进行适度绿化且排水通畅。2.原材料场、加工厂布置（1）钢筋存料场和加工区分开，两者需贴近但不混杂。大堆料场贴近混凝土拌合站，各种规格的沙石料应分隔。（2）各存料场和加工区均应硬化地面。存料场应搭设料棚，避雨防风，地面和料棚均应在使用期内不破损。在满足进出料交通的前提下适当围栏，料场应设值班室。（3）钢筋加工不可露天作业，宜设有可供材料进出大门的半封闭的钢筋加工车间。半成品、成品存放应按不同型号、规格分类堆码存放。（4）各种原材料、半成品、成品均应明显标识，堆码整齐有序。3.各种道路要保持路面平整，排水良好，道口处设置指示

27、牌。4.各种水、电、风管线布置要合理有序，管道内布置应统一，严禁乱拉、乱接、乱用，做到整洁、美观。5.统筹规划机械、设备、车辆的存放，停放有序。设置齐全的提示、警示标志。6.施工现场临时排水沉淀池、钻孔桩泥浆池，沉淀池等应视工程需要，适量设置，并做好防护栏和设置警示标牌，规划好循流通道、不可随意随处乱排乱放，污染环境。池壁土埂应加修整，使埂顶平整，边坡顺直。第五章 临时工程的审批、施工管理、验收第十五条 临时工程设计方案的审批按照下列程序进行：1.集团公司直管超过10亿元以上的项目，集团公司总经理带领相关职能部门，10亿元以下的，集团公司分管生产副总经理或区域指挥部指挥长带领相关职能部门，在项

28、目中标后3日内到达现场，实地踏勘，策划实施性施工组织设计，评估论证专项施工方案。2.由工程公司负责策划超过1亿元以上的项目，工程公司总经理带领相关职能部门，1亿元以下的，由工程公司分管生产副总经理带领相关职能部门，在项目中标后3日内到达现场，实地踏勘，策划实施性施工组织设计，评估论证专项施工方案。 3.方案通过后，审核组成员签字确认，下发项目经理部执行。第十六条 临时工程施工管理，主要内容包括：1.临时工程应按永久工程的相关要求和标准进行管理、施工，工程质量要求达到内实外美。2.严格执行招标制度，开工前应与施工队伍签订施工合同，按照“工序清包”进行分包。3.项目经理部应指派专人对临时工程施工现

29、场的安全、质量、进度、环水保等全面监督管理。4.施工应严格执行上级批复的设计方案和建设标准，并指派专人按程序进行检查、验收。5.临时工程超标建设、出现安全质量问题或因废弃造成损失的将按照集团公司相关规定对责任单位和个人进行处罚。第十七条 临时工程验收交接1.临时工程竣工后，由项目部统一组织现场验收。2.验收交接前，项目部编制临时工程的竣工报告，临时工程竣工后，由工程技术部门组织现场验收。竣工报告内容包括：开竣工日期、施工依据、施工单位、竣工数量、主要材料消耗、工程质量评价及必要的图纸等。3.临时工程竣工资料纳入正式工程档案管理。第六章 临时工程的移交、维护和拆除 第十八条 临时工程移交后，由使

30、用单位进行管理、维修和养护。如果需要变更现状，增加工程数量时，应报请项目经理部批准。第十九条 使用临时工程的单位转场时，对有拆除价值的临时工程均应拆除，所拆材料和构件应由设备物资部门鉴定计算残值，残值应按合同约定或相关管理办法处理。第二十条 临时工程保修。临时工程的质保期从临时工程竣工验收合格之日起计算，期限为正式工程施工竣工之日，质保金按不低于工程造价的10%预留，上述内容应在合同中明确。第二十一条 需要移交给其他施工单位的临时工程，交接双方经过协商，可作有偿或无偿处理，并签书面协议书，分别由交接双方存档。第二十二条 临时工程用地使用结束后，应按照租地协议及时退租。协议规定复耕、绿化的，必须

31、及时进行，并请地方有关部门进行验收，及时办理退租手续。凡移交地方政府的临时工程，无论有偿或无偿，必须编制清单，双方签订移交协议书并存档。第七章 附则第二十三条 附则1.本办法未尽规定按现行规定和标准执行。2.本办法经批准后，自颁布之日起实行。3.本办法由公司工程管理部负责解释。承包模式管理办法第一章 总 则第一条 为适应市场竞争和企业施工生产需要，进一步完善“工序分离，工费承包，限额供料”劳务用工机制，落实“法人管项目”的管理模式，结合企业实际，制定本办法。第二条 项目经理部坚决杜绝采用“大包”管理模式。第二章 承包模式第三条 承包模式有三种，分别是工序清包（按工序进行工费单价承包）、工程队（

32、架子队）责任成本承包和专业分包。“工序清包”：单纯的只计劳务工费用，主材、地材和其他材料（如防水板、土工布、混凝土外加剂等）由项目经理部统一供应，不含在劳务单价中的一种管理模式。“清包”分为大清包和小清包，大清包就是劳务单价中仅包含人工费、小型机具和小型材料费；小清包就是纯工费承包，包工者只带工人和自己的专业工具并经过专业技能培训即可。“工程队（架子队）责任成本承包”：项目经理部与工程队签订项目责任预算承包合同，按分部分项工程的目标成本实行项目内部成本承包。“专业分包”：将法律法规和建设单位准许的工程分包给有相应资质的外部施工队伍施工，专业分包亦尽量用工序分包，并限制分包任务量。第四条 项目经

33、理部要严格实行“工序清包”模式，除部分钻孔桩、土石方及路基软基处理施工可以采用专业分包模式外，一律实行按工序进行工费单价承包，坚决杜绝“大包”管理模式。第三章 管理机构与职责第五条 项目经理部的计划合同管理部门是承包模式管理的主管部门，项目经理是承包模式管理的直接责任者。第六条 项目经理部主要负责本项目承包的日常管理。具体实施劳务队伍的选择、合同谈判、技术指导、材料保障、安全质量检查、验工计价、进度付款、竣工结算等工作。第七条 工程队和架子队是工序清包中劳务人员直接管理组织者。1.工程队管理层全部为内部职工，作业层由内部职工组建工班带外部劳务，实行“工序清包”。2.架子队按照“管理有效、监控有

34、力、运作高效”的原则组建，原则上一个架子队管理23个成建制外部劳务队伍，并采取作业工班形式组合使用，实行“工序清包”。第四章 承包模式的管理第八条 “工序清包”承包模式管理要求：1.工序承包：按工序进行工费单价承包，依据费用管控难易程度，准确划定劳务分包范围，对清包劳务队按工序只承包工费、小型材料费及部分小型机具费。项目经理部负责材料采购供应、大型机械设备、施工措施、技术支持和管理，按完成合格工程量进行计量考核。2.人员管理：劳务队伍施工人员实行上下场登记制度，及时掌握劳务工动态和信息，避免代发劳务工资时出现偏差以及套取现金。3.材料管理：依据项目物资管理办法，主材、地材由项目经理部提供，日常

35、使用的小型材料由劳务队报计划，物资部门统一定点采购。4.机械设备管理：依据施工需要及时调剂闲置的机械设备，短期使用以租赁为主。5.安全质量管理：项目经理部将劳务人员视同内部职工进行安全质量管理，定期进行安全质量专项培训，为劳务人员购买意外伤害保险，避免施工中可能出现的各种隐患，实现安全质量目标。6.验工计价：依据合同规定每月定期组织各部门进行验工计价，并对当期消耗材料分析节超，因自身原因造成的材料超耗浪费，按一定比例扣减清包劳务人工费。7.劳务人员工资发放：实行“拨改代”，要按照工资表经各方签字确认后直接发放给劳务人员（工资卡或现金），并将工资表备案，坚决杜绝把工资款直接拨付给施工负责人。8.

36、严禁将一个较大的单位工程分包给一个劳务队伍，如一个隧道洞口必须有两个以上队伍施工；钻孔桩一个队伍不能超过200根；桥梁墩身一个队伍不能超过30个。第五章 考 评第九条 每年定期或不定期对工程公司承包模式进行考核。1.对在承包管理工作中按章办事、表现突出的单位和个人，给予表彰和奖励。2.对存在违规现象或行为特别是采用“大包”管理模式的单位和个人，将按照集团公司项目管理二十条强制规定的相关规定对项目经理部及涉及个人给予严肃处理。 第六章 附 则第十条 附则1.本办法未尽规定按现行规定和标准执行。2.本办法经批准后，自颁布之日起实行。3.本办法由公司工程管理部负责解释。 业主月评价制度管理规定为进一

37、步规范项目管理，强化过程控制力度，掌控项目的真实情况，全面推进项目标准化建设，减少或杜绝“红灯”项目和业主投诉项目的发生，为此，集团公司建立业主月评价制度。第一条 业主月评价制度是定期与业主单位进行一次沟通的管理制度。第二条 在建项目业主月度评价表（以下简称评价表）是与业主沟通的主要载体。集团公司重难点项目每月请业主评价一次，一般项目每两个月请业主评价一次。集团公司直管项目对所属分部每月评价一次。第三条 评价表中安全、质量、进度三大要素任何一项被业主评价为一般、差的项目，则该项目评价为一般、差。第四条 被业主评定为差的项目，所属公司要分别说明情况，制定措施，责任到人，明确目标，并于当月月底前上

38、报集团公司工程管理部。第五条 工程公司所属项目当月23日前，办理完成由业主主管领导或主管生产的副职领导签字并加盖行政章的评价表，上报项目所属公司。第六条 工程公司将每次收集的所属项目评价表进行整理汇总，连同评价表原件于当月25日前上报集团公司工程管理部。第七条 集团公司直管项目的业主评价表及对所属分部的月评价表于当月25日前上报集团公司工程管理部。第八条 集团公司工程管理部每两月对集团公司重难点项目进行电话业主回访，不定期对一般项目进行电话业主回访，并将整理结果反馈给集团公司各区域指挥部。第九条 连续两次被业主评价为差的项目，对所属公司领导和项目部领导给予通报批评，对公司处罚10万元，并列为“

39、红灯”项目。第十条 对业主评价不按时上报，每次处罚工程公司1万元；对不上报业主评价结果的项目视为业主评价差，并按上述处罚办法进行处罚。第十一条 对工程公司所属项目业主评价各项指标连续三次均为“良”以上的，结合所在区域工程指挥部和集团公司有关生产部门平时监督检查情况综合评定，确实在安全、质量、进度、现场管理、队伍管理等方面管理突出的，给予公司主管领导通报表扬，并分别奖励1万元，奖励公司20万元。附件：1.在建项目业主月度评价表2.在建项目月度情况分析表3.业主月评价制度工作流程图29附件1在建项目业主月度评价表评价内容存在问题（此栏内容可附页）优良一般差安全方面质量方面进度方面其它方面现场管理文

40、明施工队伍管理环保水保项目领导能力主要业务人员能力业主近期检查中本项目在全线的排名情况要求同时上报业主检查情况通报项目名称：延吉参花街3号院A区建设项目 项目经理： （公章） 建设单位负责人（签字）： 建设单位联系电话：附件2在建项目月度情况分析表填报单位： 年 月 日项目总数存在问题项目数存在问题原因分析整改措施整改负责人及完成时间填表人： 复核人： （盖章）工程公司负责人：附件3业主月评价制度工作流程图局直管项目业主评价表签字直属项目对所属分部的评价表项目部业主评价表签字表 工程公司收集项目业主评价表局直管项目收集两种评价表 25日前上报 25日前上报 集团公司收集、分析 业主评价表，每两

41、月对重难点项目进行电话回访 当月被业主评为 连续两次被业主 差的项目 评价为差的项目 制定整改措施 启动“红灯”项目管理 28日前上报 不同意 集团公司审定 同意 项目部及所属公司整改 “红灯”项目管理办法第一章 总 则第一条 为全面提高项目的管理水平，加大施工过程中的管理与控制力度，及时掌控项目的真实情况，全面推进项目标准化建设，尽量减少或杜绝“红灯”项目和业主投诉项目的发生，特制定本办法。第二条 在安全、质量管理等方面出现等级事故的项目,由于管理原因造成工期滞后2个月以上、关键节点工期滞后1个月以上的项目，现场管理严重混乱或被业主投诉的项目，亏损超过100万元的在建项目, 根据集团公司业主

42、月评价制度管理规定连续2次被业主评价为差的项目，工程项目督查考核为不达标的项目等均为集团公司“红灯”项目。第三条 确定为集团公司“红灯”项目，经工程公司及项目部主要责任人完成整改后，取得了明显的效果，经过集团公司组织验收后，项目由“红灯”转成“黄灯”，整改全部完成并达到预期效果后，即转换成为“绿灯”项目。第二章 管理机构与职责第四条 集团公司工程管理部是确定“红灯”项目管理的牵头部门，负责“红灯”项目的确认及相关整改资料的收集与整理工作，并检查督促“红灯”项目的问题整改与落实情况，及时下发“红灯”项目整改情况通报；财务部负责对亏损项目的亏损情况进行分析确认，并对“红灯”项目实施奖罚；安全质量监

43、察部负责对安全、质量管理等方面的问题进行分析确认；其他相关部门负责对相关问题分析确认。第五条 工程公司主管领导是“红灯”项目管理的第一责任人，认真分析项目存在问题的原因，制定切实可行的整改措施及对策，限期完成整改；工程公司工程管理部负责收集上报“红灯”项目的相关资料，并督促、检查验收项目的整改落实情况。项目经理是“红灯”项目的整改责任人，要加强管理力度，认真落实整改措施，确保“红灯”销号。第三章 “红灯”项目管理第六条 “红灯”项目所属工程公司必须建立档案，实行重点跟踪监督。第七条 发生“红灯”项目后，所属工程公司主管领导要高度重视，认真分析项目存在问题的原因，制定切实可行的整改措施及对策，限期完成整改，确保项目安全、质量、进度、效益等各大要素满足业主和集团公司的要求。第八条 被确定为“红灯”项目后7天内，所属工程公司要将项目整改措施、整改完成时间节点及责任人等以书面形式报集团公司工程管理部。第九条 “红灯”项目必须在一个月内整改完毕，所属工程公司先自检