房地产项目某上市公司11年管理全流程_312页_XXXX年.docx

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1、SC集团管理流程2011年目 录第一章 前言5第二章 架构8第三章 发展工作管理流程9第四章 项目定位阶段管理流程10第五章 经营计划管理流程13第六章 集团管理会议制度18第七章 集团本部合同（协议）管理流程35第八章 内部审计和检查工作流程43第一节 内部审计和检查工作43第二节 对被审计或被检查单位的要求45第三节 审计和检查档案管理46第四节 审计和检查奖惩46第五节 投诉举报46第九章 信息化工作管理流程54第一节 信息化操作管理制度54第二节 计算机、网络操作和安全规范55第三节 机房安全管理规范56第四节 数据管理制度57第五节 系统维护管理制度57第六节 信息管理部档案管理58

2、第七节 信息化工作流程58第十章 项目管理工作流程73第一部分 项目设计管理73第二部分 项目实施管理78第三部分 成本管理83第一节 成本计划管理83第二节 工程结算管理123第三节 成本合约部档案管理138第四部分 集团采购管理140第五部分 集团入住验收163第六部分 营销管理165第一节 项目销售资源和售价管理165第二节 新开盘项目营销方案管理168第三节 营销策略及费用管理169第四节 年度薪酬、提成方案及专项奖励方案管理170第五节 销售合同、交工标准等销售文字类承诺管理171第六节 集团日常销售报表管理172第七节 品牌管理173第八节 集团营销中心合同管理178第九节 营销中

3、心档案管理178第十一章 物业管理工作流程185第一节 物业系统标准制定和检查管理185第二节 物业品牌管理186第三节 物业公司模式管理187第十二章 财务管理工作流程188第一部分 融资管理工作流程188第一节 融资管理流程及重大融资工作188第二节 股权管理191第三节 融资管理部档案管理195第二部分 会计管理工作流程197第一节 税务管理197第二节 管理费用管理199第三节 资金及资金账户管理203第四节 集团本部财务管理205第六节 会计管理部档案管理211第三部分 财务体系直管要求212第十三章 人力、法务、行政管理工作流程212第一部分 人力资源管理工作流程212第一节 架构

4、、编制及薪酬预算管理214第二节 薪酬、福利管理215第三节 聘用管理217第四节 绩效考核与激励管理219第五节 员工培训管理219第六节 员工关系管理220第七节 人事档案管理221第八节 人力资源月报221第二部分 法务管理工作流程255第一节 集团日常法律事务管理流程255第二节 诉讼法律事务管理256第三节 合同法律审查要求257第四节 法务例会管理要求259第五节 法务档案管理要求260第六节 集团商标管理要求262第三部分 行政管理工作流程266第一节 考勤及出差管理266第二节 印章管理271第三节 公文管理274第四节 档案管理276第五节 办公耗材、办公设备及固定资产管理2

5、80第六节 总务管理284第七节 年休假管理288第八节 突发事件危机处理办法288第九节 风险评估管理办法293目录第一章 前言（介绍公司10年业绩部分进行了删减）结合集团目标和2011年的经营任务，集团和公司都面临管理改进的问题。要强调集团本部和公司工作的整体性，集团本部要着重体现支持服务的职能，充分发挥集团优势，与公司共同承担经营计划实现的目标。严肃明确年度经营计划，细化目标，严格跟进各项业务进展尤其是重点工作目标；强化项目月度讲评工作，跟进经营计划执行，及时发现问题、制定措施、调整计划以达成目标；加强项目定位管理，确保新项目和重点项目高速高质量启动、运转，在项目定位阶段明确规划方案、产

6、品标准、成本计划，同时强调成本计划的准确度；调整成本计划审批流程，定位阶段做审批，扩初节点做核准；对公司管控要求明确的变更签证和人力资源部分审批进行简化；作为高端精品战略的重要组成部分，物业管理工作要纳入集团规范管理的范畴，在经营计划、服务标准建立、品牌建设、管理模式探讨等方面强化要求，扎实积累，使之能够有效的支持集团整体经营目标的达成，有效的支持集团高端精品战略的实施。同时集团要把适应提速发展的体系建设和打造高端精品的体系能力培养，围绕经营计划的节点、事项展开；也要推动城市公司多项目操作的管理模式探讨和固化。为此集团管理架构和流程做出了针对性的修订，对管理目标、管理标准进一步明确，集团直接参

7、与重点工作和公司的薄弱工作，与公司共同学习，共同积累。同时要求公司不断完善修订公司的管理流程，逐步做到标准化，利于集团管控。 2011年围绕集团提速发展和高端精品的战略，集团在重点工作方面安排如下：一、 做好集团直接承担的融资和土地获取工作，满足集团发展需要。土地获取是房地产企业的生命线，拥有优质的土地和提速发展的清晰策略，用三年时间进入一线才有可能；目前土地市场严峻，机会成本把握难度加大，我们需要确保拿地的质量和数量。二、 严格加强计划管理，严格务实的进行节点管理，保证2011年经营计划的实现，同时理顺后续几年结转项目的节奏安排；将经营计划分解为全面的工作指标，对工作节点和工作质量的完成情况

8、进行考核，考核与奖惩挂钩。三、 在提速发展背景下公司多项目操作和新项目集中增多，集团和各公司管理面临新的挑战，在城市公司总经理负责制界面下，坚决推行项目经理制，保证新项目快速启动，项目责任分解落实。对新获取项目、公建类项目和操作难度大的项目，集团营销、研发、项目、成本合约等部门提前介入，在公司环节上直接参与，在节奏、定位、规划、方案、融资工作安排、成本计划、营销策略上进行把握 。四、 平衡好加快节奏和把握品质两条主线，推动高端精品战略实施。执行高端精品战略，高标准和强化管理要作为管理重点，要求我们的能力和责任心兼倍。各城市标杆项目进入实施关键阶段，要全力推进，把握好品质，要解决共性问题，做好知

9、识积累。基础管理是要持之以恒、常抓不懈的，这是项目操作好的基本保障。2011年集团在基础管理工作方面也会紧密结合经营计划实施的进展，着重开展如下几个方面的工作：一、 成本合约强化管理，严格控制2011年新开工及以后项目的目标成本，成本计划审批前置，保证成本计划准确性并加强过程阶段成本控制工作。结合高端精品战略，做好资源整合，形成系统控制能力，并落实到管理流程中。二、 及时判断宏观经济形势和市场形势，严格管理售价做好量价平衡，提高销售体系对定位和产品的理解力，提升高端产品和公建类产品的销售能力。三、 完善物业管理体系并落实经营计划，推动执行物业管理服务标准，推进物业管理品牌建设工作四、 严格控制

10、销售费用和管理费用，提升管理效率，强化依靠产品的高品质和与客户的有效沟通树立信心，保证快速销售的能力。以支持经营目标达成为原则，建立有序有竞争力的薪酬和考核体系。五、 在团队和管理方面要着重加强集团、公司、项目的工作整体性，对公司而言，在项目经理制要求下，推动团队建设和基础管理工作。六、 法务、人力、行政和内部审计等方面围绕项目工作节点及保证经营计划的实现开展培训、考核、专项审计工作；信息化方面依照今年的工作计划安排，继续完善集团OA系统的建设。 2011年，强调落实责任。确保达成经营目标，兑现我们的承诺；确保新项目高效高质量启动，所有新项目坚决提速，落实集团提速发展的全面工作部署，坚持高标准

11、、强调责任心，推动公司高端精品战略的持续深入。集团和公司要同心协力来履行我们的承诺，呈现高端精品的项目，落实2011年“品质责任年”的管理目标。 2011年3月第二章 架构本管理流程是基于如下集团管理架构而编制，如架构调整，则管理流程随之调整。XX公司SS公司YY公司CC公司TT公司融资管理部项目管理部成本合约部营销中心会计管理部审计部研发中心行政部信息管理部法律事务部人力资源部物业管理部董 事 会总 裁执行总裁副总裁副总裁副总裁 第三章 发展工作管理流程第一条 目的保证项目获取能得到充分论证和判断，保证新项目研判结果的准确性和未来操作利润。第二条 集团每年应确定重点发展的城市，并制定落实项目

12、的指标，报董事会批准后，用以指导当年发展工作。第三条 各公司负责所在城市的发展工作，集团或集团指定公司负责各公司所在城市之外区域的发展工作。第四条 在获取土地线索阶段，集团总裁、执行总裁、各部门总经理及公司总经理组成发展工作决策小组，负责听取公司汇报，进行论证、判断和决策。第五条 公司关于土地情况的汇报内容至少应包括以下内容：土地基本请况（位置、周边市政配套情况）对地块的理解市场竞争分析和判断项目定位和初步操作思路初步规划方案利润测算等第六条 项目最终获取需要总裁办公会通过，报董事会批准。第四章 项目定位阶段管理流程第一条 总则适应集团提速发展的要求，通过准确、快速的项目定位工作，确定项目定位

13、、概念规划方案、开发节奏、目标成本等项目操作重要内容，指导项目后续操作。1. 各公司在项目获取之前应形成系统完善的定位、概念规划方案、节奏安排、成本、售价、利润、融资、现金流及IRR的测算和判断，以支持土地获取决策。在项目获取三天内，公司应就项目初步定位和节奏安排向集团进行汇报，以利于集团和公司分工协作安排后续工作。2. 项目定位工作由公司负责实施，集团营销中心组织项目定位专项讨论会和审批会，并形成会议纪要。对于新获取地块、后期定位差异大的已有地块两类项目的定位工作，集团各职能部门重点参与，并与公司共同判断决策。3. 已有项目新一期开发的定位工作可根据具体情况进行精简。4. 项目定位阶段工作需

14、要多轮讨论沟通的，过程沟通可适度简化具体内容，但每一轮沟通应对客户群变化、方案变化，以及对成本的改变、利润的影响作重点说明。第二条 工作内容1. 项目定位通过对城市、区域、客户的理解和判断，以及市场供求和竞争环境的分析判断，结合地块分析形成项目定位及产品建议。主要由以下几方面组成： 1.1宗地情况分析。包括宗地现状、规划条件；周边资源以及区位定性描述、未来规划等内容。1.2理解城市及区域。包括对城市的宏观经济情况、经济结构的理解；对城市人文的理解；对城市发展、区域发展的理解。1.3城市及区域市场供求分析、典型竞品分析。包括城市整体房地产市场的宏观分析；项目所在区域的供求关系分析；竞争项目的产品

15、、客户分析及销售情况分析。1.4理解客户。包括客户群分类；客户的居住偏好、置业习惯等。1.5项目定位。包括项目整体定位、目标客户定位、产品定位和构想。1.7销售价格的预测。对各类产品的开盘价格、整体均价进行预测，并以拟定销售计划的形式体现。2.概念规划方案2.1对规划产生影响的宗地条件分析l 地面现状，括宗地内地形现状条件对规划设计的影响及对应的设计思路l 周边自然环境和人文环境对规划设计的影响l 市政配套设施对规划设计的影响l 周边生活配套设施对产品设计的影响和考虑2.2意向产品收集l 有借鉴意义的多种产品的规划、户型、立面风格、景观说明及分析2.3客户利益点的土地价值分析l 项目核心优势提

16、炼l 结合资源优势的产品建议2.4多种意向产品强排性分析l 结合规划条件对可能的产品组合进行规划排布，最大化利用土地价值l 对规划排布结果进行优劣势分析2.5规划方案成果（包括景观意向）l 经济技术指标l 土地出让条件规划设计（包含千人指标配建标准）要点说明l 概念规划设计总图l 意向产品说明l 对项目分期发展的设想l 景观意向说明l 产品分布比例，面积区间分析l 重要市政站点说明l 场地竖向设计2.6产品标准描述l 外檐主要材料说明l 景观标准说明l 公共部位（成品房）标准说明l 机电设施的标准说明l 有无会所配建要求及标准l 车位配置标准l 赠送空间设计说明3.节奏安排3.1.体现集团对项

17、目利润分布、项目现金流主要节点的明确要求。3.2.满足集团上述要求的项目开发节奏安排。包括项目分期计划，四证齐备时间，计划开工、开盘及入住时间。4.成本计划4.1.按照成本计划及分析模板填报，并附编制说明。4.2.编制说明中重点说明以下内容：l 前期费用中的设计费、场地平整费（土方平衡）l 建安费用中的地基处理、主要含量指标、各项分包费用（与产品标准对应）l 市政基础设施费中的配套基本条件和景观成本指标l 公用配套设施费中的配套基本条件l 销售费用、管理费用、财务费用、土地增值税的测算l 地下车库的测算5融资方案5.1. 土地资金完整解决方案，落实自有资金来源安排，合作资金整体方案，符合土地付

18、款要求。5.2. 开发贷款安排，重点说明抵押物安排，证件节点，初步合作银行及分期放款安排。第三条 工作组织方式及成果要求1. 项目定位工作由公司负责实施，集团营销中心负责组织集团各职能部门与公司就上述项目定位工作内容进行多轮沟通及讨论，公司根据讨论的意见和要求，完成对项目定位调整和修改，并最终形成项目定位汇报文件。集团营销中心组织项目定位专项审批会议对项目定位成果进行审批。项目定位汇报文件具体要求如下：l 含概念规划方案的定位报告l 按集团经营计划模板要求将指标进行汇总测算（对新项目要求增加内部收益率测算）2.项目定位审批通过后，集团营销中心形成会议纪要，并由集团总裁签发。会议纪要与项目定位汇

19、报文件一并作为后期项目操作依据，集团营销中心、公司分别存档。3.项目定位专项审批会议参加人员：总裁、执行总裁、主管副总裁、营销中心、研发中心、成本合约部、项目管理部、会计管理部、公司总经理和公司营销、研发、成本的相关人员。第五章 经营计划管理流程第一条 工作目标为实现集团战略目标，通过对经营计划的制定、经营指标的分解、下达与跟进、阶段性经营结果的分析与总结，使集团和公司能够全面、清晰的推动整体工作和关键事项，最终达成项目经营目标的实现。同时，经营计划作为对公司业务的监控和管理工具，应为决策、考核与评价提供依据。 第二条 实施有效经营计划管理的前提1. 集团本部应从股东和董事会的角度出发，制定并

20、分解集团整体经营目标，能够对公司及各项目的整体、分期、年度提出明确的经营目标和要求。2. 在对经营计划管理的过程中，强调集团的整体性，强调集团各职能部门之间的组织和配合，强调集团对影响公司经营指标实现的关键事项的把控与推动。3. 重视对资本市场的承诺，强化经营计划的严肃性，将经营计划的执行结果作为考核和评价集团本部和公司工作的首要依据。第三条 经营计划管理分为开发公司和物业公司第四条 对开发公司经营计划的管理1. 经营计划的主要内容1.1.在集团战略目标与提速发展的要求下，以利润和现金流为核心，将开发公司的经营计划实施分为三个层面，即项目整体经营计划、分期经营计划和年度经营计划。年度经营计划的

21、制定，必须满足并支撑项目整体和分期经营计划的实现，能够明确分解为关键性的业务指标，便于落实与考核。1.2. 项目整体经营计划的主要内容 项目总收入、净利润、净利率 项目土地款解决方案、最大投入、资金平衡时间 项目内含报酬率（项目自身和包含融资的分别说明） 开发节奏，包括分期、全部开发时间、获取土地至首期开工/开盘时间 项目分期、分产品价格 项目分期、分产品成本 项目整体销售费用、管理费用、财务费用控制水平1.3. 项目分期经营计划的主要内容 项目开发节奏，包括开工、开盘、竣工及其他关键节点 ； 各产品形式的价格、成本和毛利率；- 分年度分解销售指标，包括各年度销售价格、销售比率等；1.4. 年

22、度经营计划的主要内容 年度净利润 年度经营现金净额及资金余额 项目当年开工、竣工、开盘计划 销售计划，包括销售回款、销售合同额和收入结转额 施工项目的成本计划 融资计划 财务费用、销售费用、管理费用控制水平及预算 税务工作目标2. 经营计划管理的工作方式2.1. 项目定位阶段明确项目整体或分期经营计划；年初签订年度经营计划责任书，明确年度的经营目标；年度经营计划作为集团对公司日常经营安排的指导和要求，作为考核和评价的首要依据。2.2. 集团负责审核各公司上报的各阶段经营计划；总裁办公会负责审批并向董事会上报集团年度经营计划。23.集团会计管理部负责牵头组织实施对经营计划的编制与管理工作。集团各

23、职能部门通过专业性的分析与判断，共同参与经营计划的制定、经营指标的分解，为总裁办公会的决策提供意见和建议；通过不同形式的管理工作会议，与公司充分沟通与反馈，共同承担对重要事项的把控与推进、共同承担对经营计划日常执行情况的跟进与反馈责任，最终实现项目的经营目标。经营计划管理工作会议主要包括：月度讲评会、季度或年度经营指标汇报会、结合项目定位的经营指标汇报会、关键性业务指标（售价、成本）审批会、集团管理例会或日常协调会等。 3. 组织经营计划管理工作的具体流程3.1. 经营计划的上报、研讨和制定3.1.1 项目整体或分期经营计划 公司应在上报项目定位方案的同时，向集团会计管理部上报项目整体或分期经

24、营计划； 集团各职能部门通过项目定位会，对公司上报的经营计划，与公司进行沟通、讨论并提出意见与要求； 集团最终通过项目定位会会议纪要的形式，确定并下发对项目整体或分期经营指标的要求。3.1.2 年度经营计划 公司应在每年年底前将下一年的年度经营计划上报集团； 集团会计管理部负责汇总集团年度经营计划，牵头组织各职能部门对公司上报的经营计划进行初步审核，对各项业务指标的合理性、可操作性提出专业性判断与建议，提交总裁办公会讨论； 根据总裁办公会确定的未来3年集团战略目标的要求和反馈意见，集团会计管理牵头各职能部门共同对各公司年度利润、现金流及主要业务指标提出明确要求，并组织各公司对年度经营计划进行调

25、整与汇总； 集团总裁在每年首次召开的董事会上，向董事会汇报集团年度经营计划并最终确定； 根据确定后的经营计划，集团会计管理部组织各公司与集团、集团与董事会签订年度经营计划责任书，作为评价和考核的首要依据。3.2. 对经营计划执行情况的监控、管理3.2.1 对经营计划的执行过程实施的监控与管理，主要分为月度、季度、年度、重大节点及突发事件的监控与管理，通过阶段性的总结与调整，最终达成项目整体经营目标的实现。3.2.2 集团通过对各公司经营计划的月度讲评，每月各公司应结合项目月报，及时分析、总结月度主要经营指标和年度经营计划的完成情况，包括利润、现金流、节奏、销售、成本、融资等重要指标以及对影响经

26、营计划的重要事项，应说明推动进度、难点及解决方案；集团通过项目月度讲评会，与公司及时深入沟通反馈，跟进各公司的指标完成情况、重要事项的推进情况、存在问题及解决措施和建议；同时明确各公司下月经营指标和对重点工作的要求。3.2.3 每季度结束后的次月中旬或年度结束后的次月，由集团会计管理部负责组织召开各公司经营指标完成情况汇报会，阶段性总结目标完成和项目实施情况，明确对后续目标和重点工作的要求。3.3 经营计划的调整3.3.1 当市场、开发节奏、规划指标、公司组织架构等发生变化，对既定的经营指标造成重大影响时，各公司可对既定的经营计划提出调整方案和申请，报集团相关部门审核，总裁办公会审批。3.3.

27、2当遇特殊或重大事项，集团需对既定的经营目标进行调整时，各公司应根据总裁办公会提出的调整方案和要求进行调整，报集团相关部门审核，总裁办公会审批。3.4.对经营结果的评价与考核公司总经理是经营计划的第一责任人，对总经理管理团队的评价与考核，以年度经营计划责任书的目标完成结果作为评价与考核的首要依据。第五条 对物业商管公司经营计划的管理1. 经营计划的主要内容1.1.物业商管公司作为开发公司的职能之一，经营工作安排应以支持开发公司经营计划的实现为目标，聚焦集团战略，通过年度经营计划的制定与实施，最终达成集团整体经营目标的实现。同时，物业商管公司应理清与开发公司的经营界面，在确保基础服务品质的基础上

28、，不断拓展并提升增值服务能力，保证物业商管公司自身经营的平衡与安全。1.2. 年度经营计划的主要内容1.2.1 收入包括：物业费收入及收缴率、停车场收入、空房管理费收入、开办费收入、租金收入、企划收入、其他多种经营收入等1.2.2 支出包括：人员薪酬福利、能源费、设施维护费、绿化费、保洁费、保险费、办公级固定资产采购费、税金等2. 经营计划管理的工作方式2.1. 年度经营计划作为集团对公司日常经营安排的指导和要求，作为考核和评价的首要依据。2.2.集团物业管理部负责牵头组织实施对经营计划的编制、审核、制定与管理工作，会计管理部共同参与；总裁办公会负责对年度经营计划的审批。2.3.集团物业管理部

29、、会计管理部通过不同形式的管理工作会议，与公司充分沟通与反馈，承担对重要事项把控与推进、对经营计划日常执行情况跟进与反馈的责任，推动公司最终实现经营目标。3. 组织经营计划管理工作的具体流程3.1. 经营计划的上报、研讨和制定3.1.1公司应在每年年底前将下一年的年度经营计划上报集团；3.1.2集团会计管理部负责汇总集团年度经营计划，物业管理部牵头组织对公司上报的经营计划进行初步审核，对各项业务指标的合理性、可操作性提出专业性判断与建议，提交总裁办公会讨论；3.1.3根据总裁办公会确定的经营计划，集团物业管理部组织各公司与集团签订年度经营计划责任书，作为评价和考核的首要依据。3.2. 对经营计

30、划执行情况的监控、管理每月各公司应结合项目月报，及时分析、总结月度主要经营指标和年度经营计划的完成情况；集团通过月度、季度、年度等阶段性总结与评价，与公司及时深入沟通反馈，跟进各公司指标完成情况、重要事项的推进情况、存在问题及解决措施和建议，并对下个阶段的经营指标和工作安排提出明确要求。 3.3 经营计划的调整原则上，物业商管公司年度经营计划不得进行调整。 当遇特殊或重大事项，集团需对既定的经营目标进行调整时，各公司应根据总裁办公会提出的调整方案和要求进行调整，报集团审核、总裁办公会审批。3.4. 对经营结果的评价与考核物业商管公司的经营计划作为开发公司整体经营计划中的一部分，开发公司总经理是

31、整体经营计划的第一责任人，物业商管公司总经理是物业商管公司经营计划实施的主要责任人，对开发公司总经理负责。对物业商管公司管理团队的评价与考核，以年度经营计划责任书的目标完成结果作为评价与考核的首要依据。第六章 集团管理会议制度第一条 目的规范集团会议组织形式和会议成果，提高会议效率，充分发挥会议的管理和沟通作用。第二条 总裁办公会1. 会议时间：原则上每月一次2. 组织人：执行总裁，具体工作由行政部配合组织3. 参加人：总裁、执行总裁、副总裁、总裁助理、各公司总经理4. 会议内容：例行议题： 阶段经营结果和下一步经营计划（季度） 融资安排 管理问题反思和推动 架构、团队、薪酬安排及调整 发展工

32、作其他专项议题每月会议提前确定会议主题，以利于公司或各部门准备。具体内容见每次会议通知。5. 会议纪要：会议纪要由总裁签发，下发集团各部门及各公司，行政部存档。第三条 集团本部管理例会1. 会议时间：每周一下午1：30开始2. 组织部门：行政部3. 参加人：执行总裁、副总裁、集团各部门总经理4. 会议内容： 各部门上周工作总结及下周工作安排 检查、审计、集团验收、总结等会议或工作的安排，检查结果的沟通 确定发文内容 每月底提出各公司月度讲评重点说明的问题5. 会议纪要： 会议纪要由执行总裁签发，下发集团各部门及各公司。 行政部负责存档。 集团管理例会会议纪要作为集团和各公司的重要沟通文件之一，

33、要求各公司足够重视，要在总经理办公会上传达、提出要求，对集团会议纪要中提出的专项问题要给予专项反馈和落实时间。 集团各部门负责对口追踪落实会议提出的要求。第四条 集团立项审批会4.1会议时间：每周二9：00开始4.2组织部门: 项目管理部4.3参加人：执行总裁、副总裁、集团各职能部门总经理及相关人员、各公司总经理、项目总经理（负责人）及主管部门负责人4.4组织流程：详见附件1集团立项审批会细则4.5会议内容：4.5.1 工程成本类立项、合同、变更签证： 所有立项（ 直接委托、招标立项、议标立项、改造立项、政府性交费说明、比价立项）； 500万元以上的（含500万）定标、合同； 公司预审金额大于

34、或等于2万元的设计变更、现场签证； 公司预审金额小于2万元的但超出签发之日两个月以上的设计变更、现场签证； 需动用紧急维修队的事项。4.5.2 500万元以上的结算（含500万）及500万元以下需要特殊说明的；4.5.3 营销费用、交工标准、销售承诺类审批 新建样板间、示范区、售楼处、外卖场（不含展会巡展展位）的立项 金额超过20万元（含20万元）的营销费用合同立项 交工标准（含承诺入住时间） 特例销售承诺（指商品房买卖合同及补充协议文本约定内容以外的文字承诺）4.5.4 物业管理类审批 物业费定价标准立项审批 审批与地产公司相关的物业费用立项（包括策划类、工程改造类、工程翻新类、维修维保类等

35、内容） 审批金额超过10万元（含10万元）的物业相关合同立项4.5.5 管理费用预算调整4.5.6 集团本部立项及合同审批第五条月度讲评会1. 会议时间：每月10日前（各公司5日前上报项目月报）2. 组织部门: 项目管理部主责，会计管理部配合3. 参加人：执行总裁、副总裁、各部门总经理及相关人员、各公司总经理、项目总经理（负责人）及各部门负责人4. 组织流程：详见附件2月度讲评会细则5. 会议结果：形成集团对各公司当月工作的评价反馈意见第六条 各部门例会和业务审批会在集团审批会基础上各部门如另需要安排工作例会的自行安排。其他专项审批会（如面积指标相关审批、建筑方案审批、景观方案审批、成品房方案

36、审批、扩初审批、季度售价及营销方案审批、新开盘项目售价及营销方案审批等，详见各章节内容）。第七条 附件：附件1集团立项审批会细则附件2月度讲评会细则附件1集团立项审批会细则第一条 审批目的为整合集团资源优势对项目进行整体把控并提出可行性建议，使项目操作更加完善。第二条 会议时间:每周二9：00开始第三条 组织部门:项目管理部第四条 审批例会参加人员:集团执行总裁、副总裁、项目管理部总经理、集团职能部门相关人员、公司总经理、项目总经理（负责人）及主管部门负责人第五条 组织流程:1. 要求各公司和集团各部门将需要提交审批例会的所有审批资料在每周一下午5点之前提交到集团例会结点（即公司总经理审批完成

37、）。2. 要求各公司和集团各部门将需要集团审批的文本类审批资料（500万以上的招标立项、500万以上的合同以及其它需要总裁审批的合同）提前一周上报，在每周一5点前完成公司总经理审批，流转至集团会签结点，由集团相关职能部门进行会审，会审意见于周三反馈给发起人，对于需要修改的文本要求公司在周五前完成修正，集团会签通过后流转到集团审批例会节点。3. 各公司和集团参与审批的职能部门应严格按照第1、2两点中要求的时间进行提交，晚于要求时间提交的审批资料推迟至下一次审批例会进行审批。4. 集团审批例会后，集团各职能部门应在例会当天（周二）下班前完成当日审批例会通过事项的网上签批确认工作，周三上午由执行总裁

38、统一进行审批。第六条 审批内容：1. 直接成本中除土地成本、资金成本外的其他所有子项涉及的立项、合同、变更签证等。具体内容如下： 立项审批：公司开发过程中所需的招标立项、议标立项、改造立项、直接委托和政府性交费说明，不论金额大小，均应上会审批。政府有文件规定的收费，如已在集团成本合约部备案，不再上会审批，直接在公司内部审批后即可执行。 定标及合同审批：金额大于500万元的定标资料和金额大于500万元的合同均应上会审批。 设计变更、现场签证审批内容：公司预审金额大于或等于2万元的设计变更、现场签证应上会审批。 需动用项目紧急维修队的事项应一事一议且不论金额大小，均应上会审批。 所有工程类、设计类

39、结算由成本合约部会前审批。500万元以上的结算及500万元以下需要特殊说明的结算需上会审批。2. 营销费用、交工标准、销售承诺类审批： 审批新建样板间、示范区、售楼处、外卖场（不含展会巡展展位）的立项 审批金额超过20万元（含20万元）的营销费用合同立项 审批商品房买卖合同中的交工标准（含承诺入住时间） 审批特例销售承诺（指商品房买卖合同及补充协议文本约定内容以外的文字承诺）3. 物业费标准立项审批4. 管理费用预算调整审批： 集团及各公司发生管理费用年度总额不变而单项费用之间调整及管理费用年度总额的调整。5. 集团本部立项、定标及合同审批：集团本部所有发生的立项、定标及合同都需经过立项审批会

40、审批第七条 OA报审要求：1. 立项审批：立项审批表（附表1-1）、投标单位基本情况（附表1-2）总包单位招标立项审批需附招标计划表。2. 500万元以上的定标审批：定标审批表（附表2）、投标单位考察报告及相关资料、招标小组成员名单、招标文件、评标原则、会议纪要、历次商务标分析资料、技术标分析资料、开标记录、合同文本及其附件。3. 500万以上的合同审批：合同审批表（附表3）、合同文本、合同预算及相对应的定标审批文件。4. 变更签证审批：审批用表详见（附表4）。4.1 要求上报集团立项审批会的变更、签证必须经过主办部门及公司的充分论证，且变更签证内容不应与客户交楼标准相冲突，避免因此引起客户索

41、赔事件。4.5 对公司员工失职而造成设计变更或签证带来的损失，必须有公司的处理意见。4.6 对涉及设计单位造成的损失，必须注明按合同处理的意见。5.营销类立项审批要求：5.1 新建样板间、示范区、售楼处、外卖场立项：样板间、示范区、售楼处、外卖场立项审批表（附表5）5.2 营销费用立项：营销费用立项审批表（附表6）5.3 交工标准、特例销售承诺审批：交工标准、特例销售承诺审批表（附表7），要求上报文本具体内容；另外，上报交工标准的同时，须上报商品房买卖合同中承诺的入住时间。6. 物业费标准立项审批要求61 要求各商管物业公司按照集团OA审批流程进行，填写立项审批表，同时必须选择“商管物业合同”

42、。62 要求各商管物业公司需要集团审批的文本类资料（包括新项目物业管理服务方案、新项目物业管理费测算明细表和该地区同类型项目的物业管理费调研）提前一周上报，经集团物业管理部审核通过后，流转至集团审批例会节点，对于需要修改的文本资料要求在周五前完成修正。6 3各商管物业公司上报审批的文本类资料作为OA系统的附件进行上传，要求如下：631新项目物业管理服务方案（主要内容包括：项目概况、前期介入的管理计划、物业管理模式及方案、管理服务标准、人力资源配备和培训管理、财务管理、档案管理、内部管理机制、前期投入计划和物资装备计划、社区服务等。）632新项目物业管理费测算明细633该地区同类型项目的物业管理

43、费调研（要求调研项目的物业费口径必须一致，如有差别需要特别注明）7. 管理费用预算调整审批：7.1 管理费用年度总额不变而单项费用之间进行调整时提交年度费用预算项目之间调整审批单（参见：集团管理费用工作流程-附件5）。7.2 管理费用年度总额的调整时提交年度费用预算总额调整审批单（参见：集团管理费用工作流程-附件6）。第八条 最终审批权限规定： 需集团总裁最终审批的：1、 规划设计及方案设计（含景观）单位的立项及合同审批；2、 合同额在20万元以上的精装设计单位（包含售楼处、会所、样板房）选择的立项及合同审批；3、 合同额在500万元以上的专业分包（景观、幕墙、门窗）及甲供设备材料的定标及合同

44、审批；4、 集团材料设备采购的定标及集团采购协议的审批；5、 所有总包工程的定标及合同审批；6、 合同额在50万元以上的市政配套通过直接委托方式确定的合同的审批；7、 改造金额在50万元以上的重大改造工程的立项；8、 结算额在500万元以上的结算审批；9、 年度费用预算总额调整审批 需集团执行总裁最终审批的：1、 直接委托立项2、 年度费用预算总额不变，仅在项目之间调整审批的 其他项最终审批权限为集团审批例会（会后由各职能部门负责人进行复核）附表：设计和工程类：附表1-1立项审批表附表1-2投标单位基本情况附表2定标审批表附表3合同审批表附表4设计变更及签证审批单营销类：附表5样板间、示范区、

45、售楼处、外卖场立项审批表附表6营销费用立项审批表附表7交工标准、特例销售承诺审批表物业类：附表8物业立项审批表集团立项审批会附表1-1立项审批表 编号：工程名称招标方式招标 议标 直委 改造 说明比价立项内容概述（主办部门）立项范围概述：计划工期或供货周期：划分标段数量及投标单位数量施工图审核情况甲分包、甲供材、甲指定内容：预估造价：议标、直委原因说明（可附页）（如有收费依据、政府文件需附）：立项相关部门年 月 日公司总经理年 月 日集团法律事务部年 月 日集团项目管理部年 月 日集团成本合约部年 月 日集团研发中心年 月 日执行总裁年 月 日集团立项审批会附表2定标审批表项目名称采购内容招标方式公开招标