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1、管理宝典个体的崛起创意、自主和弹性，能克服这些复杂问题的只能是个体。习惯和规则束缚了人们的手脚，没有主观的个体就没有创新。个体价值的提高撞击着管理和组织的形式。这个大约在120年前形成的管理组织形式在跟个体碰撞时，只能发出秩序、秩序、秩序至上的哀号。特别是在企业管理形式转变、寻找模式的极限时，在寻找一种新的吸引和留住员工的道路上，在讨论“玻璃天花板效应”(只看实物性却实际存在的限制)、“工作/生活平衡”等理论的过程中，你能清晰感受到这种碰撞所产生的压力本书目录：序言第一章 无所谓企业第二章 培养企业家精神第三章 360度评估第四章 训练狂第五章 绩效评估第六章 员工意见调查的本质第七章 个人发
2、展方案第八章 团队梦想，梦想团队第九章 目标协定的结果第十章 心理分析课程第十一章 认同或独立思考第十二章 以个人为中心的企业第十三章 新领导哲学第十四章 有效干扰员工第十五章 精挑细选第十六章 职务安排第十七章 维系员工的要素第十八章 企业效益十九章 决策管理二十章 教育二十一章 个体化领导序言-你能从这本书中得到什么？ 每个人都在追逐自己的梦想，这真是一件美妙的事情。 -印第安霍比族(Hopi)长老托马斯班亚雅(Thomas Banyacya)我为什么写这本书“如何管理员工”的书籍有如过江之鲫，不胜枚举。也许某些读者强烈地期盼能从我的分析中找到解决之道，但我想我会让你们失望的。本书提供的既
3、不是一个通用的解决问题的济世良方，也不是轻松诙谐的轶事小品，它是能帮助我们从正在经历的变革中生存下来的指路明灯。尽管我毫不怀疑我应该给你们提供一个什么东西，但真的没有。有时我自己也认为没有选择，但是我又能清楚地看到它。在这里，我要放弃在激发潜能的神话(Mythos Mtivation)和自主的原则(Das Prinzip Selbstverantwortung)这两本书中给出的一些建议 。我希望通过本书能让你们看到一个重视自我、充满信任和自由的企业前景。如果要我在本书的开头给你们一个建议的话，那应该是：远离那些苟安于现状的人。为什么我要继续支持错误的一方呢？为什么我自己一个人可以决定的事情非要
4、通过表决呢？借助阿多尔诺齐达茨(Adorno Zitats)的一句名言：“只有能看透现在的人才能得到将来。”只有你们中坚定不移和我一起思考的人，才能从这本书中得到一些东西。并非所有的读者都能读懂这本书，只有见解独特并坚决贯彻自己言行的人才能更好地理解该书。本书可以说是对每个读者的真情告白。根据个体的含义，我想提出一个重要原则：找出你自己的看法并勇往直前。这是对个体和以个体为主导的企业的无条件要求。简单地说，就是让个体充分发挥自己的潜力。很多时候，我不愿意为读者提供具体的管理方法或建议，我更愿意让他们自己认识到在紧张的商业生活中缺少的东西。我在本书中将会着重阐述个体的重要性，书中的观点可能有些主
5、观。事实上，我对那些一直强调“客观”、“中立”的人持怀疑态度，因为你不可能绝对中立或客观地捍卫自己的论点，就像不可能在清除灰尘时，让周围的人保持纤尘不染。如果你在阅读本书时感到透不过气来，那么请放下书，做一个深呼吸 从我们到我个性化干扰了所有组织的正常运作，对于组织而言，它就像杂草之于园艺师。很久以来，员工的低可靠性一直令企业头痛。自二战以来，个性化的浪潮一次又一次冲击着我们的社会，改变着我们的社会。我们正走在从“我们”到“我”的路上，走在从持续变化到变革的路上。无论在东方或西方，个性化浪潮分割了我们原本紧密相连的社会，同时也加速了自身的发展进程。整个欧洲在走向地区化的同时，人们对个性的认知也
6、更加肯定。如果说一个现代人对什么比较重视的话，那就是个性化。对于公司而言，市场的国际化、外籍劳工的流入、跨国公司间不断的合并，使员工之间的异质性大大加强从原来性别、年龄、教育背景的不同，到现在国籍、肤色和文化的不同。“公司认同感”早已成为过时的可笑口号。平面薪资制度？昨日黄花而已。而在顾客方面，他们也开始越来越不相同，任性而且善变。细分市场(Nischenmarkte)越来越小，也越来越窄。顾客需要的服务也越来越专业化：工业上的定做、个性化的汽车、孤本、不可替代性这些都是在未来市场上成功的因素。个体即是主流，人们看好的只是“量的分割”这个词。21世纪是个体的时代，组织的影响将被严重削弱。创意、
7、自主和弹性，能克服这些复杂问题的只能是个体。习惯和规则束缚了人们的手脚，没有主观的个体就没有创新。个体价值的提高撞击着管理和组织的形式。这个大约在120年前形成的管理组织形式在跟个体碰撞时，只能发出“秩序、秩序、秩序至上”的哀号。特别是在企业管理形式转变、寻找模式的极限时，在寻找一种新的吸引和留住员工的道路上，在讨论“玻璃天花板效应”(只看实物性却实际存在的限制)、“工作/生活平衡”等理论的过程中，你能清晰感受到这种碰撞所产生的压力。当管理者试图解雇员工，而旧的组织结构却跟个体绑在一起时，就会激化这种矛盾。在这种情况下，想要通过说教来改变一个人是很难成功的。人们从来都是对的，组织从来都是错的。
8、说教、榜样能缓解这种压力，这其实是个误会。如果你这样做，你永远不可能实现你的目标。在新千年的浪潮中，企业缺乏一种可以检验成果和改善关系的理性系统，而我会给大家提供这样一个系统。我现在集中阐述一下无所谓企业和以个人为中心的企业之间的差别。在无所谓企业里，个体行为是企业面临的重大问题。所以，管理者一直试图借助测量、考评、培训等管理工具，把员工雕琢成适合公司企业文化的形状。在本书的第一部分，我将详细分析这些管理工具的利弊得失。这些表面上声称自己用的是现代化管理工具的企业，却一直用着“监控纪律一体化”等旧石器时代的产物。他们只不过是拿新瓶装了旧酒而已。我会让大家看到诸如培训、360o绩效管理或目标管理
9、等等的后遗症和副作用，看到隐藏在它们背后的东西。我最后得出的结论是：所有不承认个体性格的管理方法都将失败。在以个人为中心的企业里，个体是解决一切的钥匙。组织机构将围绕人来建造，相应产生的弹性化结构将通过信任而不是控制来管理，本书的第二部分将详细展示这个观点，主要阐述以下两个问题：非工具化管理的含义是什么？员工个体化管理的方法是什么？在企业转型的路上，我们看到了个体的崛起这本书，它不是用来对企业进行诊断的，而是要为企业指明一个方向。越来越多的人开始转变，他们不再相信企业的论调，开始用自己的大脑去思考。 开场白一本书的第一句话应该像一段甜蜜爱情的初吻一样。每个人都在追逐自己的梦想，这真是一件美妙的
10、事情。这句来自一个印第安霍比族(Hopi)长老托马斯班亚雅(Thomas Banyacya)的话，已经陪伴我多年了。我一直有种冲动，想把它作为本书的序言。但我又有些犹豫，就这么开 始吗？会不会有点不严肃？那好吧，再来一次！ 想像一下，你已经死了(也许用另一个开场白好一些)。你的灵魂来到天堂的门口，耶稣的门徒彼得(Peter)非常友好地请你进去，同时告诉你可以自由选择，上天堂或是下地狱，当然也可以先参观再作决定。听到这些，你非常兴奋，于是决定先到地狱去看一下。当你来到地狱门口时，你被眼前的景象惊呆了：平缓的绿地，众多的高尔夫球场，和暖的阳光，深蓝色的湖水，微风轻拂着的船帆你还看到了许久不见的老朋
11、友，他们好像在庆祝一个盛大的节日。每个人都从事着他们最喜欢的运动，品尝着最喜欢的大餐，做着最喜欢做的事情。 你还看到在一块牌子上写着“各取所需”。人们想来就来，想走就走。魔鬼看起来也像真正的绅士，温文尔雅，非常热心。你的心被深深地打动了。尽管如此，你还是决定到天堂看一下。你来到天堂：地上淌的是牛奶和蜂蜜，到处洋溢着郁金香和水仙的香味，耳边传来优美的笛声，烤好的乳鸽直接飞到你的嘴里；在这里，仿佛不费吹灰之力就能得到所有想要的东西，而且一切看起来都很热情、友好。当然在天堂里，你也可以想来就来，想走就走。看起来天堂的生活很不错，但你认为，如果长时间呆在这里会觉得无聊。所以你又来到彼得面前，毫不迟疑地
12、选择了地狱。“没问题。”彼得说。然后他就把你推进电梯，电梯带你来到地狱。在门打开的一瞬间，你的希望破灭了你被一个烧红的铁钳子夹住、举起、晃动，然后在一个炉子上停住；灼热的空气中到处充满了哀号；在你的下方，你的朋友们被一排排整齐地关在烧红的铁笼子里，所有的笼子一模一样，只有通过号码才能区分他们。一个令人作呕的小鬼突然出现在你面前，“稍等一下，这和我原来看到的景象不一样！” 你抗议到。“是啊，那时你还是申请者，现在你已经身陷其中了。” 小鬼回答。是啊，用一个笑话作为开始好像也不错，但它也不能准确地表达我的意思。“什么时候才进入正题？”已经有读者不耐烦了。好吧，我们重新开始！ “不是我！”“我在那里
13、找不到合适的位置！”“这不属于我的工作范围！”这些对领导的抱怨曾一度充斥在耳边。几年前，Kettelhack Riker制药公司被3M收购，但在很长一段时间里还保有一定的自主权。20世纪90年代初，3M公司决定把所有的制药业务重新整合，并准备把这个小型企业纳入母公司的组织。他们首先在这家公司中引入了管理工具。人事主管试着安抚子公司员工的激动情绪：“这只是职务上的调整，而不是人员上的变动！”敌对情绪慢慢平息下来但是，当公司主管决定采用薪资跟业绩挂钩的绩效评估体系时，众人的怒火被再度点燃。人们怀着极大的热情来反对自己被加分、扣分，以及以此为依据来分配工作。这些小企业的、过去几十年里一直处在和平环境
14、里工作的人们，曾经创造了良好的业绩，而现在，他们却要通过一个近乎变态的方式相互算计。身为当时母公司的首席企管顾问，这些人的反应令我非常吃惊。我曾经以为，我们的管理制度就像是给贫穷落后的外乡人的高级礼物。然而，我却怀着忧虑的心情得知，他们根本就不想要这份“先进”的礼物。显而易见，他们不想让自己多年来随着公司的发展而建立起来的角色、模式被无情地覆盖掉。也许他们感觉到，这样一个以分数为参数的绩效评估体系会让他们失去个性、降低工作积极性。这种潜意识的不可分割性使他们勇敢地站出来，反对被分开。自从得到这次教训以后，我开始认识到不能将个体从他的公司中剥离。如果一个人是在一个大公司中“成长”起来的话，他可能
15、会认为我的看法过于天真或多此一举。但是，当在中小型公司引入那些通常在大公司使用的所谓“先进”的管理工具时，这些被嗤之以鼻的“正常人的理解”会倔强地显现出来。那么，难道我们不应该严肃对待这个问题吗？面对大公司组织化的“驯养”，难道我们提出反对意见不正常吗？难道我们不该反对这个体系的无理要求吗？难道我们不该反对通过这些工具把我们分隔开来的行径吗？难道个人非得在大公司里做个无名小卒吗？ 第一章 无所谓企业-危机的开始 系统能把一个聪明的方法变得愚蠢。 -沙夫茨伯里(Shaftesbury捍卫个体性个体和组织转变关系的历史，不仅仅是技术革命的历史，而首先是人类特质转变的历史。面对现代世界的巨变，捍卫个
16、体的个性似乎已经成为一种群体的共识。在未来的全球信息化时代，只有大量吸收优秀员工的企业才能创造出优异成绩。成功并不是来自于整齐划一的队伍，而是来自于各具特色的个体。公司的管理阶层根本就不了解什么是企业所必需的，他们仍然固守着传统的领域，最缺乏对个体的信任。圣雄甘地(Mohatma Ghandi)是这样说的：“个性是进步的唯一源泉。”“新人类”是绝不愿意在陈旧的体制下工作的，这也是结构上的必然性。个体的崛起，带来了一个新的、更好的秩序。一旦个体和组织发生冲突，获取最后胜利的往往是组织。很多人被解雇了，理由是他们不能适应岗位的要求。领导阶层会更加使劲地灌输“适应环境”的工作理念，他们比较个体的“不
17、同”，迫使个体适应新的环境，希望企业内部的环境保持不变。虽然个体会在忍无可忍的情况下揭竿而起，但效果总是不大，因为他们根本没有发挥的空间。很多企业会把员工装在“鸟笼”里，进行种种限制。例如：禁锢贴上易于辨识的标签，并把偏差视为“锅里的老鼠屎”。排除“异类”绝不能进管理阶层。在挑选新员工时，有特定人格的人是绝不在考虑之列的。忽视主管会告诉员工，他只会注意绩效，而不是特质。男性或女性？无所谓。重要的是，把你的上级作为楷模并照搬他的成功经验。适应员工应该融入组织中，海外分公司则应该照搬母公司的管理模式。只允许一种“最佳模式”存在，其他的视如粪土。“我们是一家以市场为主导的公司”、“这里是你们的咨询中
18、心”，改变的只是这些口号，行动依然僵化。高压管理阶层最喜欢的是线性管理系统，例如法规、政策、模范、愿景和任务等等。公司中最常听到的就是：“我们一直是这样做的！”“这个谁都会做！”“公司利益高于部门利益！”“如果你在这里久一点，你就会明白的。”隔离公司会成立新的团队，实行新的规则，制定新的计划，然后处理掉不合适的员工。笼子里的员工被视为惧怕风险、反对创新的被动机器人，他们只能在主管的操纵下才能活动，是企业以往的成功背后的牺牲品。企业这样做其实是作茧自缚，一旦外部情况发生变化，他们首先想到的是改变员工，而不是改变组织本身。较优秀的员工忙于保护自己，从而降低了工作品质。结果企业的人才逐渐退化，业绩每
19、况愈下。经理人对此不是视而不见，就是不愿意接受事实。很多企业和组织愿意活在过去的辉煌中，对现实的感知也来自于过去的经验。他们是“结构相思病”的患者，固步自封。很多成功企业的经理人不愿对现状提出质疑，不到最后关头，绝不轻言改变。所以他们会选择性地接受信息，刻意排除某些事实。比如，企业对“创造性”的回答是：人们不愿意接受真正的创新。为了减少外界刺激，企业通常会对外界信息进行过滤，因此产生所谓的“隐形污点”：隐瞒或逃避现实。尼克斯多夫(Nixdorf)，这家战后的大公司，由于长期忽略巨型计算机和个人电脑的发展趋势而导致失败。欣欣向荣的另一面就是土崩瓦解，20世纪70年代瑞士的钟表工业就是另一个绝好的
20、例证。今天最大的隐性污点就是：“所有的员工都是一样的。”虽然所有的管理阶层都不会承认这一点，但只要你试着看一看公司的内部结构就知道了。你可以清楚地看到：组织在打压着“个体”。为了不让大家失足落进陷阱里，下面我就要解开这个隐性污点。我要深入管理工具和方法内部，分析它们的利弊得失。不过，首要条件是人们必须打开心扉，不再一味捍卫组织的缺失。未来的劳工世界需要的就是开放的价值。 “我”还是“我们”？个人和团体的关系本来就没必要充满火药味，但企业如何在保持个体独特性的前提下，让个人对企业有所贡献呢？我们怎样才能达到“我”和“我们”、“保持”和“变革”、“自主”和“合作”、“自我负责”和“上级命令”之间的
21、平衡呢？一方面，我们必须充分注意经济法规的条条框框，另一方面又必须迅速、弹性地让新产品问世；一方面我们必须注意产品的质量、成本的降低和效率的提升，另一方面在对抗激烈的国际竞争时又必须重视创新；一方面我们要适应组织，另一方面我们又急需个体创造出的优异成绩。简单说就是：我们同时需要创新和适应、企业家精神和ISO9000、杰出的业绩和服从。很多企业陷身于内部矛盾的泥淖，无法自拔。员工被当作实验室里的小白鼠，经常接受自相矛盾的命令。因此，组织必须面对前所未有的挑战和冲突，调整或重新构造一套新的结构。难道企业只应该重视技术革新，而忽略企业内部员工自我认知方面的转变吗？难道我们不应该认真对待每一个个体吗？
22、面对新员工，难道我们不该采取更弹性化的人事管理制度吗？难道我们不该区别对待员工之间的不同特质吗？难道组织的作用就是规范个体吗？不只是手工业时代的工会，就连现代企业的高层在面对这种畸形组织时都会不知所措。越是渴望个性的地方，就越不重视个体的特殊性。人们脑海中充满着平均主义时代的“适应、适应、再适应”的意识形态，其实这也是中央集权时代的余毒。 个人就是全体企业组织的演变显然落后于个人意识形态和价值观的发展。如果我们注意观察就会发现，大部分企业根本就不尊重员工的个体性。虽然他们在员工大会、公司愿景规划和表彰大会上一再重申个体的重要性，然而实际上仍冥顽不灵地按照看法、等级、性别和教育背景分类。谁会去关
23、心比如说在西门子(Siemens)工作的某个人怎么想、怎么做、有什么样的目标等等呢？如果你在车间工作，每天和大家一起走进车间，完成上级扔到你鼻子前的任务，并且只需要注意公司的奋斗目标、榜样、规定就行了。工人们就像羊群一样被赶来赶去。为了压制员工的个体性，公司使出了浑身解数，动用了一切工具：制定标准、规章制度、组织系统和行为规范等。然而，结果却对产品、工艺和组织结构的创新造成很大的负面影响。例如：“预算至上！”“员工都是不可靠的！”“我们必须随时控制绩效，并不断施压。”“如果其他公司都没有这么做，那一定有其原因，我们也不必冒这个风险。”“董事会能想到这些的。”“去告诉他们吧，这是他们应该知道的。
24、”很多企业相信，他们能成功地控制员工。我并不完全相信管理中“控制”的力量。但无一例外，大多数公司的董事会和管理阶层却对该理论深信不疑。他们把焦点放在错误、薄弱环节和成本上，而且还有着极其严重的官僚主义。(“这是最终预算吗？”、“图表可以这样做吗？”)大多数公司仍然在绝望中过度掌控。难怪MBA被称为工商“管理”硕士。个体在人事部门的管理哲学中，只是企业赚钱的工具，他们被装在盒子里，每天受到监控。一些专政的成功故事和行为楷模被管理阶层挂在嘴边，并以此来压制员工的独特性，以防止公司的双重道德标准受到挑战。总之，到处都有人质疑企业机体的健康性。今天，我们随处可见这种企业管理的后果：先进的小公司告诉康采
25、恩(Konzerne)如何运作市场；一个两人的公司就可以让一个大企业走向绝路。企业中的精英开始逃离公司，因为在那里他们无法继续生存。越来越多真正有才华的人正在丧失对大公司的兴趣，因为那里有太多的条条框框。企业面临严重的人才流失问题。所以到了最后，这样的企业中到处都是资质平平的人。 被钳子夹住在现代社会中，“工作”一词被重新定义和分割，经济的全球化也在个人领域产生了巨大的变革。国家财政掌控在财团手中，时刻受到他们“抽走投资”的威胁。欧元的实施启动了一场欧洲市场的龙头之争。企业间联合和并购开辟了企业经营的新视野。信息技术和电子商务改变了市场的游戏规则，并引发了经济革命，为企业和资本家带来了从管理到
26、顾客关系等方面的巨变，每一个人都受到了波及。未来会有90%的办公室职位改头换面。越来越多的人开始购买股票。有创造力的人将因自己的观点一夜暴富。雇员要求得到更多的自由空间。员 工将在个体层面上接受国际竞争的挑战。因此，组织在各个方面都面临着挑战：个体化改造员工的价值观，这是连福特都始料未及的。销售市场传来的密集化创新压力，挑战着传统的组织结构。差异极大的劳动力市场，高科技人才的缺口，就业者平均年龄的提高，多元化的劳动特质。全球化所导致的跨国公司联盟、并购，以及国际化的资本市场，企业的个体性受到新的挑战。个人和组织不再唇齿相依。面对这些咄咄逼人的新局面，企业显得有些手忙脚乱。他们在原来的组织结构上
27、频繁地安装新的管理方式，结果却不尽人意。面对不断出现的问题，他们开始了一场头痛医头、脚痛医脚的闹剧。直到今天仍在使用的管理方法有很多是建立在100年前人类的特质上的，根本无法适应这个数字化社会的需求。 全球化，本地化，还是无所谓？除了个人的个体化以外，企业也存在着个体化现象。企业间的并购与联盟，重新唤起了企业的自我认同意识。在企业并购过程中，企业的真实面目被暴露，所以大部分并购案并没有成功。只有多元化的企业文化，才能对新成员产生诱惑，而单一的强势文化反而会阻碍企业的并购。这也就是为什么惠普和3M丧失了很多并购机会的原因。但是，决定并购成败的不仅仅是企业文化，对待外来文化的态度也是一个很重要的因
28、素。跨国企业倾向于多元化的思考方式，会自动和企业的本地化思考方式发生冲突。所以，很多本地企业惧怕自己被新公司压制，害怕自己的特点被磨灭。在这里，我并不想讨论时下个体之间的矛盾，例如一方面他们想追求个体的独立性，另一方面他们又想从组织那里得到照顾与福利；又或者早上他们还是无神论者，晚上却变成无助的小孩。我想讨论的也不是企业的个体性。我们生活在个人认知发生重大转变的文化历史洪流中。令人惊讶的是，当人们处在一个新的、高度弹性的工作环境中时，他们却在设法找回旧有的工作价值，要求在工作中得到认同。过去，人们重视的是对工作环境的满意程度；今天，人们更重视对自己的满意程度。他们会问：“这份工作能为我带来什么
29、好处呢？”个人也和企业一样讲求收益，工作是自我提升的手段之一。个体的崛起正在改变企业的结构。员工不再是没有身份的命令接受者，他们有很强的自我意识，是不可分割的个体，能对外界刺激产生敏锐的反应。他们希望别人记住自己的名字，像企业顾问、广告合作伙伴或自由职业者那样，跟企业建立一种伙伴关系。即使他们在大公司工作，他们也希望自己的愿望在自主、自立的情况下得到满足。他们反对企业里的平均分配，希望拥有独立自主的工作环境，为公司提供无可替代的服务。 生活方式的多样性对于全球化带来的生活多样性，人们已经习惯了，并对此褒贬不一。尽管全球化因此而背负了很多罪名，但它的确提高了人类生活的丰富程度。就欧洲来说，随着东
30、欧的开放和巨变，欧洲越来越区域化，文化差异也越来越大，这点是确定无疑的。北德人越来越“北德”，南德人越来越“南德”。在德累斯顿行得通的东西，在亚琛却不一定行。区别肯定是存在的。德国明镜周刊(Der Spiegel)把下一代称为“自我意识者”，他们的特征就是充满自信的“异质性”。很多德国企业里已经很久没有“德国人”了。国际化的市场、欧盟扩张造成的劳动力转移、企业的跨国合并、德国国内劳工的不足，都导致了工人群体的多样性。“工人”这个词掩盖了它的多样性：员工的性别、年龄、教育背景和生活方式各不相同，近年来又加上国籍、肤色、语言、传统等等方面。然而，他们却要在一起工作：拉丁人和德国人，土耳其人和美国人
31、，穆斯林和欧洲人不止在车间，在未来的管理层上也会存在更多差异，这正反映出了市场的多样性。老的“企业文化”已经不适应今天的社会。很多专家预测，到2005年，45%的就职人口由妇女组成。据统计，目前有大约60%的妇女承担着子女的教育和老人的赡养，一旦女性的事业心越来越强，男性就要承受更多的家庭义务。20世纪50年代的“组织人”，他们把自己“嫁”给了企业，把自己的一切都给了企业，为企业做牛做马。这种现象在现代社会已不复存在。他们的后代不仅希望提高自身的绩效，同时也想照顾自己的家庭，看着自己的孩子成长，兼顾自己的兴趣，维持良好的人际关系。他们在寻求新的平衡。消费市场也发生了重大变化。人们在欧盟内部建立
32、起来的大品牌，却无法适应欧盟内各个国家的国内市场。我们生活在一个“异质资本主义”的时代。即使像麦当劳(McDonald抯)这样的大型跨国快餐连锁店，也必须照顾到当地人的饮食习惯。在它提供的菜单上，你能发现至少25%的菜符合当地人的饮食习惯。如果到现在你还在提供一致化的商品，你肯定无法在市场上生存。商品也被“个人化”了。Pay-per-View的意思是：我不为整个频道付钱，我只买我看的节目。我也可以不必买整张的CD，我只买我想听的歌；你可以在网上按小时购买程序服务或财务顾问服务；通过照相机和计算机来订做西服或自己组装汽车。可以肯定的是，服务会越来越专业化，病人们甚至可以自己选择医疗服务。个体的个
33、性化要求提供无瑕疵的服务，而这些，对企业则意味着高品质的个性化服务和丰厚的回报。在如今的经济领域只有一个机会提供与众不同的东西。 自我认同当然，现代人会因此陷入自我独特性和团体多样性之间的紧张地带中。为了克服它们之间的矛盾，个体必须具有适应团体生活的能力，必须学会和其他个体互相弥补、互相配合。但和上一代相比，他们已经有了非常明显的自我意识。同时，他们又面临着更为复杂的人际关系，还要对抗周围的标准化组织和机构。现在，我们可以归纳出现代人的第二个特质：透过对组织的不信任而获得自我认同 。近年来，欧美的某些领域中快速蔓延着逃离大型组织机构或厌倦大财团的浪潮。20年前的美国，有将近1/5的劳动力选择在
34、排名前500的企业中任职；而如今，这个数字下降到了不足1/12。同时，不断增加的义工，也更愿意远离组织严密的教会体系，而投入到小型社会公益团体的怀抱。现代人的第三个特质是：在不违背个体性的原则下救助他人。所有人都希望自己的生活能变得更好，同时也希望自己是一个独立的、不受干扰的个体。在这种情况下，他们必定会和组织发生冲突。人们希望主宰自己的命运，作为一个不可分割的最小单位而存在；他们期望自己能从事有意义的工作，获得大家的认同。这些现象在工作层面上的反映就是：在自己的专业领域工作，工作中求新求变，决不在原地踏步，不止完成上级交待的任务，影响并改变自己领域的某些东西并为此负责，有较大的决断权。对他们
35、来讲，工作的中心涵义已经不是“我很乐意为别人工作”，而是“为我们自身工作”。“我只做那些我认为对的、并且愿意做的事情。”工作是发自内心的！这些变革的深层动机是个体人性化的发展。他们要保持自己的不可改变性，并跟其他个体保持区别。生活的意义不再是适应工作、适应家庭，而是享受更多的自主生活空间。他们狂热地融入世界，时刻保持良好的竞技状态。这是个人和世界的良好统一。 个性化弗洛伊德威廉斯(Floyd Williams)12年来一直担任位于北卡罗来纳州的SAS研究所(SAS Institute)的中心主任。他曾说过：“在我们这里只有一个规则，那就是例外。”他本人是一位资深的IT专业人才，12年前从另一家
36、公司跳到该公司。“我为什么离职？在很多其他的公司里，我只不过是一个号码。”这是他2001年1月份接受美国财富杂志(Fortune)采访时所说的话。该杂志每年都要公布一份“美国最适宜工作的100家公司”的问卷调查报告。在报告中你会发现，像西北航空(Southwest Airlines)、德勤(Deloitte & Touche )、思科 (Cisco)这样的一些企业经常排在20名以后。其实，比排名更重要的是原因，为什么人们不喜欢在这些公司工作呢？一个SAS公司员工的回答是最好的诠释：“在这里我是一个完整的个体，领导重视我的个人感受和需求。”从这段话中，我们看到了一个新趋势，那就是：做自己的主宰！
37、这股风潮已经酝酿了好多年，只是在最近随着各方面条件的变化才喷发出来。在西方社会，这似乎已经是至高无上的价值观了。行动、努力、追求、奋斗换句话说，金钱、工作、爱和权利，所有这些只不过是人们追求个性生活的基本要素而已，并非是最终目的。新趋势的出现有它们自身的历史原因。二战以后，西欧掀起一股“个人化”的浪潮，个体的自主性逐渐成为欧洲现代社会的表征。虽然人们还必须受到民主制度的限制，但跟以前相比，人们已经有了更大的自由空间，能够接受更好的教育。成为一个“人”的前提条件是：成为自己行动的主宰。当旧时代的信念被打破之后，当组织制度的功能受到怀疑时，人们就只能靠自己了。他们只能自救，不断地强化自我。因为只有
38、这样，才能克服旧秩序崩溃以后造成的不安和混乱。可靠性的降低，意味着人性化的提升。测量越来越多的人们开始把管理比喻成“工具箱”。想一想吧，我们的工具箱里通常都会有什么？不外乎锤子、尺子、起子、钳子和折尺等，我们就是用这些东西来测量、雕琢我们的员工。我们可以看到用这些东西做出来的“最终产品”的雏形：守秩序，会合作。变革的规则已经被预先清楚地设定好了：与众不同的方面要做自我改变。由于这种管理方法简单易行，所以很多人乐于采用“工具式”的管理策略。人们可以通过这种方法隔离个体的“过分”要求，事实上这种“隔离”不是简单的“放弃”，而是“剥离”。这种工具式的管理方式是领导层自信心不足的表现，它剥夺了管理阶层
39、和员工面对面联系和交流的机会。所以，这些弱势的管理层呼吁一个又一个的新系统和新工具。谁能提供这样的东西，谁就得到认同。一般来讲，这里有一箱子的管理工具：绩效评估、人事发展计划、ISO标准化体系，360o回馈、目标管理等，你只要随便挑一个就行了。康德(Kant)告诉人们，人类是扭曲的木头做的，不能被拉直。然而，许多管理人还是喜欢用藤条来管理，他们会用诸如工时控制、简报制度、奖励机制等手段，再加上道德层面上的“顾客至上”、“公司愿景”和“工作使命”等口号，来阻止员工逃离他们的岗位。他们还制订其他的规定来限制员工的自由，界定员工处理业务的方法和流程。这样的规定只能增加员工的工作量，抹煞员工的创造性和
40、个体的特殊性，而这些，恰恰正是现代企业所必需的。工具造就规格化、标准化和一致化。工具式管理不仅影响未来，也能改变现在。它不但能让人远离事实，还能自己创造出一个“事实”。它把员工的注意力从企业的外部环境、市场情况、竞争局势和顾客需求上引开，转移到公司内部营造的虚拟世界中。工具式管理的代表就是组织，它们能让员工不相信自己，却信任组织。借助于这些工具式管理方式，它让人成为一种产品大量生产的一致化产品，并且是已经预先设定的产品。然而，这样导致的结果是失去了创新和改革，换句话说就是失去了个体所能带来的一切。或许，管理阶层只不过是在追求效率的同时，不经意地造成了这种伤害。认识理解转变，一整套的工具式管理制
41、度能使人们变成小孩，最终使他们失去个性，也许这是事先不曾想到的。这样的管理只能生产出无害的人，人们的梦想从“工人”变成“尺寸”。在这个“理性”的熔炉里，它们熔化了所有的对立面，个性只是炉渣而已。在管理阶层的心中，可能还存在着这样一个乐观的假设：只要有心去做，只要方法正确，没有什么是不可能的！所以他们不断提出诸如“做自己的巨人”、“领导的首要任务就是发掘员工潜力”等口号来激励员工。 令人困扰的个人特质这类思考模式、迷思或者说主流观念已经如此之深地影响了我们，以至于它们在全球化的企业生态中主宰着管理策略的方向。人们已经完全相信组织、结构、监控、计划、ISO9000，诸如此类。为了避免个体的不可预测
42、性这个“瘟神”，人事部门找出来一个又一个工具，以便使个体具有可比较性、可嵌入性、可替换性，使他们如同棋盘上的棋子。企业想让员工的工作区域就像下图所示的一个四方形：管理阶层试图把一个人的全部装在这个箱子里，而且是要求刚刚好，用时下的观点看就是“使用的精确性”。这种模式相当于现在最流行的“绩效评估中心”或“人事管理制度”。之所以说它也相当于“绩效评估中心”，是因为其中心思想也是“满足职位的要求”。但问题是：我们怎样才能找到四方形的人？亨利福特(Henry Ford)曾经感叹道：“我所需要的只是几双有用的手，但事实上我必须连人一起要。”人们不可能刚刚好放在箱子里。箱子太大，是失败；太小，也不能用。如
43、果人太大了，看起来就像下图：组织迫切希望能够改变这种愿望和现实之间的偏差，只不过他们想改变的是人，而不是组织。人们不问“工人们能做什么”，而是问“他们不能做什么”。他们拿着起子到处转悠，试图搞定个体性这个毒瘤。因为他们只看到了人的负面，而忽略了人类追求进步的能力与意志。我们怎样才能知道出现问题了呢？或者说，我们怎样“测量”问题的严重性呢？听到“测量”一词，读企业管理的人都会眼睛一亮：“我们就是从测量、计算开始学起的！”有一句格言说：“不是所有已经测量过的东西，都是可以测量的；不是所有可以测量的东西，都已经被测量过了。”很多不可比较的东西被我们用数字作了比较。有时我会想，所有的企管科学的理性会因
44、为“我们该如何测量”这个要命的问题而毁于一旦。发明一种工具，通过它我们可以测量；定义一种标准，通过它我们可以比较。用一句比较贴切的话说就是“可以测量的事物，也是可以管理的”。所以，很多东西都有了一个测量标准：行业内部氛围，顾客满意度如果不能测量，至少可以询问、评价和判断。新的管理工具会衍生出其他的管理工具。 今天的计划经济我们的思想方式决定了我们建立组织、企业和机构的方法和方式。哲学家托马斯库恩(Thomas Kuhn)是这样认为的：在正确描述某个事物之前，我们什么都看不到。或者像阿尔伯特爱因斯坦(Albert Einstein)说的那样：“理论决定了我们要测量什么。”如果我们仍以艾萨克牛顿(
45、Isaac Newton)和勒内笛卡尔(Rene Descartes)的机械思考模式为主，我们当然只能得到机械的管理方法。直到今天，很多经理人的潜意识里还在寻找一种可以精确测量的用于管理的物理系统，就像人们开车一样，可以刹车、给油、换档，一旦某颗螺丝钉松了，把它拧紧或换掉就行。仔细观察一下现行的各种管理方法、改革方案和管理工具，你会发现，它们仍然把工厂看作机器，把工人看作螺丝钉。企业老板把“团结一致，万众一心”等口号喊得震天响，经理阶层则用各种花哨的口号来激励泄气的员工。直到今天，企业管理还是挣脱不了机械化、通用化和控制化的局限。所有的一切从精神层面开始，中止于组织。企业中充斥着空洞且无聊的官
46、僚化语言。个体不能跑得太快，也不能跑得太慢，因为这些都是不允许的，所有的员工被要求“齐步走”。从工作岗位和市场来看，大部分的MBA课程都像一块表一样，只要能持续运转就行，不必突破现状。“不要落后了！”因为，你是惹不起管理阶层的。即使在像IBM、康柏(Compaq)、戴尔(Dell)和惠普(Hewlett-Packard)这样的大型跨国公司里，公司的老总也是事无巨细地管理着企业的末梢。“我来自高层，我在这里就是为了帮助你们！”我想下级的欢迎词也许都不是发自内心的吧，他们的存在就像给上级领导人穿上一件紧身衣；“国际合作”也只是个安慰的借口罢了。在传统的企业中，组织的作用就是寻找或创造合适的人。他们只不过是通向成功的工具：填满给定的位置，完成给定的工作，满足组织的需求，仅此而已。人被看作工具，履行义务的工具，而不是企业的伙伴，他们本身不能走向成功。他们之间是没有区别的，组织注重的只是他们的适应能力，而不是其他什么。这样的人就是所谓的“人力资源”，是可以消耗和再生的，并且已经离“原材料的人”不远了。他们的本质和约翰尼斯格罗斯(Johannes Gross)的座右铭很接近：“只有能在所有地方发光发热的人，才属于人。”他们和个体、其他的人和“不能用的人”之间的区别在于：他们只出现在该出现的地方。 组织人“我认为问题的关键不是发明一种自动化的抽丝、纺纱织布机，而是消除人们的不
