项目管理手册GMS-06.docx

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1、 GMS管理体系文件之六 南通银河投资开发有限公司项目管理手册 GMS管理体系文件之六南通银河投资开发有限公司项目管理手册（初 稿）受控状态：受 控 号：持 有 人：文件编号： YHTZ GMS06A发布日期： 2005 年 月 日实施日期： 2005 年 月 日 编制人： 审核人： 批准人：目 录1 手册说明42 项目管理方针、目标62.1 项目管理方针62.2 项目管理目标63 房地产开发管理办法74 项目组织管理124.1 项目开发管理模式124.2 项目部（公司）组织机构134.3 项目经理工作条例154.4 项目目标控制办法19附：项目开发经营责任书225 项目流程规程245.1 研

2、发管理245.1.1 市场调研控制程序245.1.2 土地投标与土地储备工作规程275.1.3 项目开发可行性研究控制程序29附：可行性研究工作流程图315.1.4 项目证照手续办理管理办法32附：项目报批报建手续办理流程图335.2 设计控制345.2.1 设计管理流程345.2.2 项目策划与规划设计控制程序355.2.3 设计评审与管理控制程序40附：规划设计评审报告43施工图评审项目记录表44工作联系单605.2.4 施工图设计交底与图纸会审控制程序61附：图纸会审记录635.2.5 设计变更控制程序64附：工程变更评审单67工程变更单685.3 工程项目管理695.3.1 项目建设工

3、程管理细则695.3.2 施工阶段质量控制程序73附：建筑工程质量管理工作流程图775.3.3 工程项目进度控制办法78附：施工阶段进度控制控制工作流程图79施工进度动态控制循环图805.3.4 工程技术资料管理规定815.3.5 项目部例会制度835.3.6 施工现场临时水电使用管理规定855.3.7 分部、分项、隐蔽工程及竣工验收管理办法865.3.8 工程施工管理办法875.4 现场工程师管理895.4.1 现场工程师工作规程895.4.2 工程管理日志管理办法92附：工程管理日志935.5 造价管理945.5.1 预决算管理办法945.5.2 工程签证与工程测量控制程序96附：工程签证

4、测量记录表99工程签证单1005.5.3 工程款支付控制程序1025.5.4 工程成本监测及核算管理规定1035.5.5 工程决算控制程序1045.6 材料管理1065.6.1 材料采购控制程序106附：材料申请计划表110甲供材料对帐明细表111供方供货付款汇总表112物资交接验收单113设备安装验收单1145.6.2 乙供甲控材料控制程序116附：材料价格确认单1175.7 售后服务管理1185.7.1 物业交接控制程序1185.7.2 质量回访和投诉处理工作制度1206 项目管理体系测量、分析与改进121附录：工程和技术管理法律、法规、规范清单1 手 册 说 明1、手冊內容本手册是公司为

5、导入GMS管理模式，实施全面管理体系所编制而成，包括： 公司项目管理体系的范围； 公司关于项目管理体系要求的所有制度、规程文件。2、适用范围本手册适用于公司全资投资开发项目全过程的管理等。各部门、项目部（公司）均要依此执行。对合作项目公司的管理，在依据双方合作协议的前提下，其项目流程管理可遵守本手册的相关规定和要求。本手册将只对工程管理部和项目部（公司）的项目流程管理做出规定。3、手册范围说明本手册主要包括项目组织管理和项目流程管理两部分内容。项目组织管理部分规定了公司各类项目的管理模式、项目部（公司）的组织管理、公司各职能部门与项目部（公司）的接口关系等内容。项目流程管理部分规定了公司各类项

6、目的研发管理、设计控制、项目管理制度、现场工程师管理、质量管理、造价管理、进度管理、材料管理、工程资料管理和物业交接与售后服务管理等内容。4、手册管理本手册为公司受控文件，由总经理批准颁布执行。手册管理的所有相关事宜由综合办公室统一负责，未经总经理批准，任何人不得将手册提供给公司以外人员。手册持有者调离工作岗位时，应将手册交还综合办公室，办理核收登记。手册持有者：（1） 总经理；（2） 副总经理；（3） 综合办公室（存档）；（4） 工程管理部经理；（5） 项目经理；（6） 各职能部门经理。本手册除持有人外，相关文件应发放至有关执行人员，综合办公室做好复印和发放登记。手册持有者应妥善保管手册，不

7、得损坏、丢失、随意涂抹，严禁私自复印或转借给其他公司或人员。在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到综合办公室。综合办公室每季度的最后一个月的28日（节假日提前）对手册的适应性、有效性进行评审，必要时对手册予以修改，执行GMS体系文件管理程序的有关规定。本手册一经定稿，在未做修改前，任何部门、项目部（公司）都必须遵照执行。2 项目管理方针、目标2.1 项目管理方针严格执行公司各项管理制度，研究市场，准确定位，科学管理，讲求协作，高效率、低成本完成公司项目开发。2.2 2005年项目管理目标1、明确业务流程，完善管理体系，确保项目管理体系的有效性；2、所开发的项目品牌具有

8、较高的知名度和美誉度，逐步形成具有符合公司实际的项目成功开发模式；3、项目利润率高于区域市场平均利润率；4、项目的造价、质量等指标优于市场同类项目；5、工程合格率达到100%。工程优良率 ；（鲁班、精品工程等质量目标企业根据情况自定）6、 工程完成主体， 工程确保开工； 工程具备入住条件，完成竣工面积 。3 房地产开发管理办法1 总则为加强对房地产开发业务的管理，减少和避免失误，提高综合效益，根据城市房地产管理法及其他有关法规的规定，结合近年来公司进行房地产开发的实际情况，制定本办法。2 项目开发管理2.1 项目选择：由发展规划部根据城市发展前景、地理位置、城市规划等因素，结合自身实力，考察选

9、择具有投资价值的开发项目。2.2 可行性研究：由发展规划部按房地产开发可行性研究管理办法执行。2.3 投资决策：根据房地产开发项目可行性研究报告，结合公司自身情况，对是否投资开发该项目做出决策。决策必须认真慎重，贯彻实事求是、量力而行的原则。决定投资项目的可行性研究报告报公司总经理办公会审批。2.4 土地合同订立：项目确定后，发展规划部应组织尽快与土地持有方签定正式合同（或协议），如土地使用权出让（或转让）协议、合作开发合同、联建合同等。合同内容要具体、明确、严谨，准确载明合同各方的责任，必要时可以报有关部门鉴证或公证。2.5 计划编制：土地合同签定后，公司正式组建项目部。总经理应组织各部门、

10、项目部共同编制项目开发详细计划书，明确办理各项前期手续、规划设计及论证、施工图设计及优化、施工监理的委托、施工队伍的选择及进场等事项的时间、人员安排、办理步骤等。明确资金筹措、完成投资、成本控制、房产销售等的方式、方法及相应计划安排。综合办公室负责开发计划编制过程中的具体协调工作。2.6 前期手续：前期手续以发展规划部为主办理，各阶段需要其它部门、项目部配合时，其它部门和项目部必须无条件予以配合。主要手续包括：2.6.1 向开发管理部门报批项目，申报开发经营许可证。2.6.2 向计划部门申报固定资产投资计划，报批项目立项。2.6.3 向土地部门申领土地使用证和建设用地批准书。2.6.4 向规划

11、部门申请规划定点，办理建设用地许可证。2.6.5 如系旧城改造项目，按当地政府的拆迁政策委托拆迁管理部门办理拆迁安置，拆迁完毕后请有关部门验收。2.7 规划设计：规划设计工作由发展规划部负责组织。要贯彻充分利用土地、完善使用功能、利于房产销售、降低工程造价、美化周围环境的原则。大型项目的规划设计宜采用招标方式确定设计单位。规划设计完成后，向规划部门报批，发展规划部组织申领建设用地规划许可证、建设工程规划许可证。2.8 现场施工准备2.8.1 项目部负责委托测量与勘探，办理地形图和工程地质勘察资料。2.8.2 项目部组织实施项目（场地）的“三通一平”，联系办理水、电进场，必要时争取办理“七通一平

12、”。2.9 委托工程施工监理：所有开发项目原则上都要委托施工监理。通常应采用招标或议标的方式选择工程监理单位；应明确工程监理的职责、权限、与项目部的职责分工，并应有对监理单位进行监督、管理、奖罚相对应的合同、经济、行政管理措施或办法。成本合约部负责组织监理单位的考察、评价、选择，包括招标，项目部予以配合。2.10 编制项目施工组织总设计：项目具备开工条件时，开发副总经理组织项目部编制项目施工组织总设计，明确单项工程开工顺序、施工队伍及资金的调度、各单项（或单位）工程开工时间、设备及材料的采购准备及时间、质量控制计划、场地的利用及安排等，成本合约部予以配合。2.11 施工队伍选择：项目施工组织总

13、设计确定后，工程管理部应按计划组织选择施工队伍。具体操作方式见招标管理规定。施工队伍确定后，公司应与其签订正式的施工合同。2.12 开工手续：工程开工前，项目部办理消防、抗震监督、工程报建、开工报告、施工许可证、质量监督、安全监督等手续。2.13 自购工程用设备、材料的招标与供货：工程开工前，成本合约部协同项目部应依据设计施工图纸及开发项目定位做好设备、材料选型、定位工作。成本合约部应根据设备、材料定位要求及施工组织总设计的时间安排选择供货商，一般采用招标或议标的方式确定供货商。供货商确定后，公司应与其签订正式的供货合同。成本合约部负责组织合同评审工作。2.14 施工管理：项目部负责施工管理。

14、管理内容主要包括：2.14.1 组织施工前的图纸会审，审核施工单位的施工组织设计；2.14.2 协助施工单位解决现场的特殊困难；2.14.3 督促施工单位按合同要求完成施工进度，实事求是地对工程进度做出签证；2.14.4 清点、验收甲供材料，督促施工单位做好工程材料的取样检验，检查材料合格证；2.14.5 督促施工单位做好分部、分项工程的自检、互检工作，组织进行隐蔽工程的验收，严格控制工程质量；2.14.6 及时发现、处理施工中出现的问题，对质量事故，必须向公司及有关行业主管部门反映，妥善处理；2.14.7 协调解决两个以上施工单位的施工交叉关系；2.14.8 督促施工单位进行工程维修。委托监

15、理公司进行施工监理的项目，要严格按照委托监理合同、“监理规划”、“监理实施细则”对以上施工管理工作进行分工，避免与项目部工作交叉，并按合同约定对监理单位进行日常监督。2.15 工程造价预测及预算：项目定位前，成本合约部、财务部应配合发展规划部对项目进行经济论证；项目定位后，成本合约部应配合财务部做项目投资估算；正式设计施工图出来后，成本合约部应做设计施工图预算。成本合约部应视以上工作量大小外委编制或自行编制，以此作为控制项目投资、工程成本的依据或目标。2.16 工程款拨付：项目部根据工程进度，编制开发项目的季度、月度用款计划，交财务部组织资金。施工单位按合同提报工程付款计划后，由项目部进行初审

16、，成本合约部进行复审，财务部按照施工合同约定进行核实无误后拨款。2.17 竣工验收：2.17.1 开发项目（单项工程）竣工后，先由项目部组织初验，初验合格后向质量监督部门申请验收。2.17.2 成片开发项目竣工后，项目部组织初验，然后报当地政府组织有关部门进行综合验收。2.17.3 开发项目验收合格后，项目部将工程项目资料综合整理后按规定时间向城建档案馆报送。2.18工程造价决算：工程竣工后，由成本合约部审核施工单位提报的工程竣工造价结算（必要时，可委托审计事务所或会计师事务所进行审计），项目部配合，并与施工单位办理工程造价结算手续。财务部依据确认的造价结算编制工程竣工财务决算，对项目投资进行

17、竣工清点。2.19 技术档案管理：综合办公室根据档案管理办法和相应细则进行管理。主要是：2.19.1 收集、保管开发项目的原始资料，包括立项批文、用地许可证、建设用地规划许可证、拆迁验收证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、开工报告等等。2.19.2 收集开发项目的全套工程资料，审查、保管施工单位提交的竣工资料，包括工程地质勘察报告、规划图、施工图、图纸会审记录、重要施工日志、材料化验与试验报告、隐蔽工程验收单、设计变更记录、现场签证、质量事故处理报告、竣工决算书等。3 房产销售管理3.1 对房地产开发项目的销售工作应提前介入。在可行性研究阶段，营销策划部就项目的销售前景、预期售价提出意

18、见，并对项目进行市场定位即确定项目的主要销售对象。在规划设计阶段，营销策划部应根据市场定位和掌握的市场信息，对项目的户型设置、面积大小、内部设施、设计标准等提出相应的意见。3.2 项目的规划设计一经批准，营销策划部应会同相关部门编制销售计划，包括销售策略、销售方式、平均售价、销售进度等，制订详细的销售方案，确定每楼层、每单元的明细价格，定出底价，报公司主要领导审批后实施。3.3 开发项目开工前后，营销策划部应办理商品房预售登记手续，领取商品房预售许可证。为促进销售，有条件的还可与银行联系，办理按揭委托。3.4 营销策划部应采取各种方式促销商品房，如在报纸、期刊、广播电视等新闻媒介上发布广告，制

19、作售楼说明书向潜在客户分发，在现场制作广告牌，有目的地上门推销，委托代理销售等等。3.5 销售开始后，应随着项目建设进度并根据市场反应、销售情况对售房价格进行相应调整。3.6 商品房的销售，除预售时或建成后一次性付清房款外，其余均不得享有优惠。特殊情况需要予以优惠的，须经公司领导集体研究批准。3.7 销售商品房必须签订书面合同，合同须具备以下基本内容：3.7.1 所售房产的位置、面积、标准、附属设施、交付时间；3.7.2 房产单位售价、总价款、付款方式和定金；3.7.3 合同双方的权利和义务；3.7.4 违约责任和惩处方式；3.7.5 争议解决办法及其他约定的条款。3.8 任何购房客户若未按合

20、同约定付清房款，一律不得将所购房产交付其使用，违者对责任人就所造成的损失给予处罚。3.9 开发项目通过竣工验收后，营销策划部应为购房业主办理产权证书。3.10 房产销售基本结束后，由财务部牵头组织，营销策划部、成本合约部、发展规划部参加，共同编写开发项目投资效益总结报告，上报公司领导。同时，成本合约部还应配合财务部编制开发项目决算报告，对项目收益情况加以认真分析。3.11 公司在资金情况允许的条件下，可将所开发的重要位置的商业用房、写字楼留作固定资产，用于对外租赁，获得长期的租金收益。3.12 在项目结束半年至一年范围内，由发展规划部牵头组织，公司高管领导、各部门、原项目部主要人员参加，进行项

21、目后评价，发展规划部编写项目后评价报告，上报公司领导。公司应组织学习项目后评价报告，吸取教训、发展优势，在新项目开发工作中予以应用。4 物业管理4.1 开发项目在进行房产销售之前，公司应根据项目情况选定物业管理单位，由其承担项目建成后的管理。任何开发项目，既可由公司控股的物业管理公司承担管理任务，也可委托非公司控股的物业管理公司进行管理。营销策划部负责物业管理公司的考察、评价、选择和日常管理，综合办公室负责协助营销策划部进行物业公司的日常管理工作。4.2 物业管理公司对项目验收接管后，负责所管理项目的房屋设备、市政公用设施、生活服务设施的日常管理和维护维修，并可按实际情况相应负责园林绿化、环境

22、卫生、保安等事务，还可为居民（用户）提供其他无偿或有偿的服务。4.3 工程竣工后，在工程保修期间，物业管理公司发现工程质量等问题，应及时向营销策划部反映，由该部客服主管责成施工单位及时修缮；或自行修缮，并会同相关部门按实扣除施工单位保修金。4.4 物业管理公司按业主须知规定定期向服务区内的业主收取有关费用。4.5 开发建成区居住业主数达到一定规模，应成立业主委员会，由业主委员会决定物业管理的委托事宜。5 附则5.1 本办法由综合办公室负责拟订、解释和修订。5.2 本办法自总经理批准发布之日起施行。 房地产项目开发流程图投资立项项目设想年度计划可行性研究申请项目报告规划方案征 地勘察普查地质勘查

23、设计招标规划设计方案选定前期工作建筑设计拆 迁办理施工执照编制小区开发组工程预算造价设计单位施工单位施工放线组织规划部门验收组织设计勘察部门验槽组织桩基验收结构施工中隐蔽工程预检组织结构签订验收竣工工程预检组织工程竣工验收组织竣工资料归档办理工程决算商品房预售商品房价格报批填报工程竣工单办理交换手续房屋销售商品房记帐入库商品房销售开具进户通知单商品房出售项目财务成果考核建立管理服务机构建立房屋档案建立服务制度回访住户物业管理售后服务施工准备审核施工图七通一平材料设备订货办理开工报告组织招标签订施工合同施工单位进场组织设计交底审查施工组织设计工程管理4 项目组织管理4.1 项目开发管理模式1 开

24、发形式本公司根据项目投资主体和管理形式的不同，将公司所有开发项目分为三类：（1） 公司全资投资开发，并直接负责管理现场的项目。主要是指公司在南通本地所开发的10万平米以下的中小型开发项目。（2） 公司全资投资开发，成立项目部（公司），并行使直接管理权的项目。主要是指公司在南通本地所开发的10万平米以上的大型和在异地开发的项目。该类项目公司根据情况决定注册或不注册独立法人企业。（3） 公司参股合作开发，成立独立法人企业（合作项目公司），并派出管理和技术人员，根据双方合作协议合作进行开发管理的项目。2 管理形式公司根据不同项目的开发形式，确定不同形式项目的开发管理模式。（1） 公司全资投资开发，并

25、直接负责管理现场的项目。工程管理部派出现场管理和技术人员直接实施现场管理。工程管理部经理为项目负责人。（2） 公司全资投资开发，成立项目部（公司），并行使直接管理权的项目（本手册称项目部（公司）。项目部（公司）由公司副总经理直接领导管理，董事长协调管理。公司各职能部门对项目部（公司）行使协调管理职能。项目部（公司）人员的组成由公司董事长确定。项目部（公司）的组织机构和人员组成见本手册“项目部（公司）组织机构”和“项目经理工作条例”。项目部（公司）经理为项目负责人。（3） 公司参股合作开发，成立独立法人企业的项目（本手册称合作项目公司）。公司对合作项目公司的管理职责根据双方合作开发协议确定，由公

26、司董事长直接协调管理，公司委派管理人员、工程技术人员和财务人员等参与项目管理。公司各职能部门行使合作管理职能。3 项目开发职责范围公司规定了对各类形式项目开发的管理职责范围，见GMS管理总手册中“7.3 各部门职责范围”。4.2 项目部（公司）组织机构项目公司组织机构项目经理领导层项目副经理/经理助理销售主管技术主管工程主管工程造价主管行政主管执行层现场各专业工程师操作层备注：1、本组织机构岗位及人数要根据项目规模、类型等进行适宜调整或设置。2、项目副经理可设置12人，与项目经理共同组成项目部领导层。当没有项目部副经理的合适人选时，也可设置12位项目经理助理。3、本组织机构中 “主管”是指项目

27、工作的具体负责人，不是行政级别。 4、项目工程造价主管是由公司成本合约部外派的专职工程造价管理人员。项目部组织机构领导层工程管理部经理项目经理资料员造价员电气工程师土建工程师给排水工程师执行层项目副经理操作层备注：1、本组织机构岗位及人数要根据项目规模、类型等进行适宜调整或设置。2、项目副经理可设置1人，与项目经理共同组成项目部执行层。3、项目部向工程管理部负责，项目部经理和副经理由工程管理部推荐，总经理确定聘用。 4、造价员是由成本合约部委派驻现场代表，协助项目部开展工作，向成本合约部负责。4.3 项目经理工作条例1 总则1.1 为了明确项目经理的任职条件、职责、权限，规范项目经理的选聘、解

28、职、解聘程序，加强对项目经理的薪酬和考核管理，建立对项目经理的约束和监督机制，特制订本办法。1.2 项目经理即公司在开发项目上的指定代理人，对公司核定的目标的实现负有全部的责任。1.3 本办法适用于公司投资的、对项目具有实际控制权的项目经理的选聘、解聘、薪酬、考核等。2 项目经理的聘任2.1 项目经理应具备以下基本条件：（1） 身体健康，具有大专以上学历，具有与所承担项目相适应的中级以上专业技术职称、三年以上的工作经历和管理岗位的工作经验，特殊项目另行规定；（2） 掌握一定的房地产开发、工程技术、工程管理、市场营销等方面的专业技术知识和投资管理知识，熟悉有关规程、规范、法规等；（3） 有较强的

29、组织协调能力、判断决策能力和人际沟通交往能力；（4） 具有良好的个人履历及职业道德品质记录，廉洁自律、诚实守信、遵纪守法、勤勉工作，自觉维护社会公共利益和企业利益。2.2 根据项目类型，项目经理的任职条件可以适当调整。具体条件由综合办公室或总经理提出，董事长批准。2.3 有下列情形之一者，不能担任项目经理：（1） 无民事行为能力或者限制民事行为能力；（2） 曾有违法犯罪记录和不良信用记录的。因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年；（3） 担任因经营管理不善、未能完成项目目标的项目经理，并负有个人责任

30、的，自离职审计完结之日起未逾二年；（4） 个人所负数额较大的债务到期未清偿；（5） 个人担任与公司业务有关的公司或企业的负责人，或有兼职工作；（6） 连续两年考核低于同级别人员平均考核成绩。2.4 聘任的方式2.4.1 聘任方式有两种：竞聘聘任和提名聘任。2.4.2 竞聘聘任程序（1） 公司综合办公室确定岗位聘任条件并提供项目相关资料，在公司范围内公布；（2） 公司综合办公室对竞聘参加者进行资格审查，并组织进行综合测试；（3） 根据综合测试结果确定初选合格者；（4） 初选合格者进行竞聘；（以项目方案竞聘为主）（5） 综合得分前三名为候选人；（6） 由总经理从候选人中通过谈判的形式确定入选人；（

31、7） 由总经理办公会审核；（8） 由董事长聘任；（9） 项目经理签订项目开发经营责任书。2.4.4 如公司内部无合适人选，可通过社会招聘方式进行。2.4.5 提名聘任程序（1） 公司综合办公室确定岗位聘任条件，并确定候选人；（2） 由董事长从候选人中通过谈判的形式确定入选人；（3） 由董事长聘任；（4） 项目经理签订项目开发经营责任书。2.5聘任期限视项目开发周期进行确定。2.6 经理办公会未通过项目经理人选时，董事长可再次提名，直到通过为止。2.7 为保证开发项目管理工作的连续性、完整性，现任项目代表或负责人接受项目开发经营责任书条款者，经过规定批准程序即聘任为项目经理。2.8 为保证开发项

32、目管理工作的连续性、完整性，项目经理一经聘任，在项目建设期间，除特殊情况（按照考核管理规定对预定目标有重大偏离、严重违反规章制度、违法行为、健康原因、本人辞职等）一般不宜解聘或更换。2.9 总经理办公会讨论通过项目经理人选后，项目经理到综合办公室办理内部调动的备案手续，以便综合办公室及时调整其薪酬待遇。3 项目经理的薪酬及考核执行公司薪酬管理制度和公司绩效考评制度4 项目经理的解聘4.1 项目经理在任职期间有下列情形之一者，总经理可解除对项目经理的聘任：（1） 无法按计划完成项目的；（2） 违反国家法律、法规及集团规章制度，情节严重的；（3） 特大工程事故；（4） 特大经济案件；（5） 重大火

33、灾事故；（6） 因工作严重失误给集团公司造成重大经济损失的；（7） 公司规定的其它情形。4.2 项目经理解聘后，新的项目经理应按照竞聘或董事长提名的方式重新产生。4.3 无论是被解职、主动辞职，还是自动解聘，项目经理离职前，必须进行离职审计。离职审计通过后，方可正式离职。未通过离职审计擅自离职造成公司损失的，应承担赔偿责任。4.4 项目经理解聘后，在未被任命新的职务前，暂归公司综合办公室管理。未被任命新的职务前，从事综合办公室所分配的工作，其薪酬待遇由公司研究决定。被任命新的职务的，按照新岗位薪酬待遇发放。5 开发经营责任书5.1 为了提高项目的开发经营管理水平和效率，项目经理产生后，公司总经

34、理代表公司与项目经理（包括参股合作项目的“外派人员”，下同）签署项目开发经营责任书。5.2 项目开发经营责任书签订的程序为：公司总经理办公会研究确定项目的控制目标综合办公室起草综合办公室与项目经理商谈责任书条款董事长与项目经理签订项目开发经营责任书。特殊情况由公司总经理办公会决定。5.3 项目开发经营责任书是具有委托承包合同性质的有效法律文件，是明确项目经理职责权限、考核、奖惩的依据，是出现劳资纠纷后进行仲裁或诉讼的依据。项目开发经营责任书一般包括：（1） 项目概况；（2） 经营管理责任范围，经营管理责任目标；（3） 项目经理职责、权限；（4） 包干费用范围及标准，项目经理的薪酬与考核、奖惩；

35、（5） 责任追溯（包括不可抗力）；（6） 其他事项。附件：项目开发经营责任书范本5.4 项目开发经营责任书一经签定，应严格遵守，特殊情况须进行指标调整的，可用补充协议或公司文件的形式予以确认。项目开发经营责任书签署、生效后，总经理、项目经理、综合办公室各保存一份责任书原件，综合办公室、财务部等职能部门可保留责任书复印件。6 项目部（公司）其他领导层成员6.1 项目经理根据项目的实际需要和公司董事长、总经理的意见，提出项目部（公司）副经理的设置意见并进行提名。如果没有合适人选，可提议暂时设置项目经理助理。6.2 项目部（公司）副经理或经理助理一般12人，由项目经理提名，按规定程序聘任。聘任后由综

36、合办公室备案。6.3 项目经营班子其他成员的聘期由项目经理确定。聘任期间遇项目结束，聘任协议可提前解除。6.4 项目部（公司）副经理或经理助理的职权由项目经理根据其特长、项目需要进行分配，对项目经理负责，并接受项目经理的领导。项目经理有权批准调离、解聘项目部（公司）副经理或经理助理；项目部（公司）解散后，可提出任职推荐意见。6.5 项目经营班子其他成员的解聘程序项目部（公司）经营班子其他成员由项目经理提出书面报告，综合办公室审核，董事长批准，由项目经理解聘，公司综合办公室备案。6.6 项目财务负责人6.6.1 本地项目部（公司）的财务会计工作由财务部财务人员直接负责。6.6.2 异地项目部（公

37、司）的财务负责人实行公司派出制，由公司财务部门根据开发项目规模派出会计师或财务负责人。7 其 他7.1 本办法由公司总经理办公会负责解释，修改时亦同。7.2 本办法自颁布之日起施行。4.4 项目目标控制办法1 总则1.1 为了明确项目目标的确定过程和目标的内容，规范控制程序，确保项目按事先制定的计划、实现最终目标，特制定本办法。1.2 目标控制是指项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或计划目标），找出偏差，分析原因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。1.3 公司采用PDCA过程方法制定目标并进行目标控制。职责分配如下：公司发展规划部汇总、提出项目目标，总经理办公会讨论审议，董事长批

38、准目标，公司考评委员会按照绩效考核的方法测量偏差，总经理办公会提出纠偏与改进措施，分管副总经理协助、监督、检查纠偏与改进措施的实施，项目部经理具体执行实施纠偏与改进措施，并及时沟通实施效果，公司考评委员会按照绩效考核的方法进行再测量偏差。1.4 项目目标控制的程序：制订控制标准跟踪实施、掌握信息原因与趋势分析采取纠偏行动2 项目目标的制定2.1 在取得项目的土地使用权或与合作单位签署合作协议后，公司组织有关部门制定项目开发经营目标。2.2 总经理办公会讨论审议，董事长批准项目开发经营目标。经批准的项目开发经营目标是评选项目及项目部经理绩效、发放绩效工资、进行目标控制和项目后评价的依据。2.3

39、每年的项目生产计划发布后，各项目部（公司）经理负责拟定本项目的年度计划，并报总经理办公会讨论审议，董事长批准。2.4 经批准的项目年度计划是评选项目及项目部经理年度绩效、发放年度绩效工资、进行目标控制的依据。2.5 季度生产计划由项目部（公司）报成本合约部核定。综合办公室根据核定的季度生产计划组织考核。季度目标作为评价项目及项目部经理季度绩效、发放季度绩效工资的依据。3 项目目标控制措施3.1 项目目标控制方法是以各种文件、报表、图表等为主要工具，以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议为主要方法，再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。3.2 为了强化目标控制，公司对各项目采取的目标控制方法包

40、括：（1） 项目控制文件项目控制文件是项目控制的标准。项目实施中，对数量、质量、时间、成本、效益的控制标准均来源于这些控制文件，以控制文件为依据。公司通过以下控制文件来进行目标控制：a） 合同执行公司合同管理办法。b） 管理制度公司各级人员要严格执行公司的各项管理制度。c） 工作规程执行公司GMS管理体系文件的各项工作规程。d） 职责划分公司通过明确部门职责、部门间工作接口关系，在各工作规程中进行职责分配等进行职责划分。各项目部（公司）、各部门必须严格按照职责划分各司其职、各负其责，工作中要发扬团队精神，并及时向上级提出职责划分的改进意见。严禁推诿扯皮、推卸责任。e） 计划文件计划是项目实施工

41、作进行以前预先拟订的具体工作内容和步骤。公司各级人员要树立“以计划为主”的观念，不断提高预测能力和市场应变能力，确保完成既定计划。未经正式批准，严禁擅自调整计划。为了在项目控制中及时获得准确、有效、对方面的信息，保障项目控制活动的顺利进行，各项目部要及时提出各类控制文件的改进意见，总经理、各职能部门要真实地记录、及时地汇总、全面系统地分析意见或建议，不断完善控制文件，确保与各项目部（公司）建立全面沟通与协调一致的工作关系。（2）项目控制会议公司通过总经理办公会及其它与项目有关的各类会议来检查、评估项目目标的完成情况，分析问题、找出对策，并安排下一阶段的主要任务和目标。具体包括：a） 计划完成情

42、况；b） 计划未实现的影响原因；c） 工作何时能完成；d） 资源需求，是否采取纠偏措施；e） 何时才能回到计划轨道；f） 下一步工作安排。项目控制会议执行公司会议管理制度等有关规定。3.3 项目目标控制的原则；a） 针对未来的控制原则；b） 主管人控制原则；c） 控制关键点的原则；d） 例外（突发或应急事件）原则；e） 灵活控制（动态）的原则；f） 提高效率的原则。3.4 项目进度、质量、成本、资金、销售、客户关系控制管理，执行项目管理手册中的相关规定和要求。3.5 项目安全、文明管理执行建设部有关标准规定。3.6 为了进一步强化目标控制措施，公司在各项目部严格推行绩效考评制度，通过绩效考核、

43、且考核结果与绩效工资直接挂钩的方式来跟踪目标实施情况，掌握实施信息。4 偏差分析与纠偏4.1 公司通过日常对比分析、绩效考核等方式测量项目目标的实现或完成情况，找出实际完成情况与计划目标之间的偏差，进而对偏差产生的原因进行分析。4.2 偏差产生的原因一般有：a） 资金供应不及时到位；b） 项目定位不准确；c） 决策中有疏漏或失误；d） 计划制订不合理等。鉴于各偏差产生的原因有关联或互为因果的关系，原因分析时要找出“直接原因”和“间接原因”。4.3 分析出偏差产生的原因后，公司采取纠正和预防措施进行纠偏。目标偏差原因分析与纠正、预防措施表：附后。5 附 则5.1 本规程由总经理办公会负责解释，修改时亦同。5.2 本规程自颁布之日起施行。项目开发经营责任书（范本）公 司： 南通银河投资开发有限公司（以下简称公司）项目部： （以下简称项目部）为了调动项目人员及项目经理的积极性，明确项目开发经营目标、项目经理的职责、权限、薪酬、考核及奖惩标准，提高项目的开发经营管理水平和效率，保障项目投资目标的完成和项目人员的合法权益，根据有关法规规定，经公司与项目经