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1、 上海世博会城市志愿服务站点志愿者培训课程领导力训练讲义（面授）第一章 管理岗位志愿者角色认知 一、志愿者工作概述（相关内容可参见志愿者角色与使命课程）志愿服务工作是指任何人志愿贡献个人的时间及精力，在不为任何物质报酬的情况下，为改善社会服务，促进社会和谐进步而提供的服务。每个人都有参与社会事务的权利和促进社会进步的能力，每个人都有促进社会繁荣进步的义务及责任。在服务他人、服务社会的同时，自身得到提高、完善和发展，精神和心灵得到满足。二、志愿者管理工作中常见的问题1.参与动机问题。2.心态落差问题。3.文化价值观冲突问题。4.管理对象来源的庞杂性问题。5.管理对象“非下属”特性的管理问题。6.
2、团队高流动性的凝聚力问题。7.志愿者的调度与调配问题。8.官方要求严谨性与现场灵活性冲突问题。9.志愿者责任心问题。10.志愿者擅自离岗问题。11.志愿者工作与原本职工作冲突问题。12.志愿者工作耐心问题。13.志愿者工作绩效评估问题。14.志愿管理者的自身领导力与管理能力问题。15.志愿管理者的公平性问题。16.志愿者的管理分散性问题。17.志愿者留不住问题。18.志愿者管理中信息传达不对称问题。第二章 志愿者心态建设一、志愿者九大心态1.使命感。2.公益心。3.责任心。4.自信心。5.热心。6.耐心。7.爱心。8.主动性。9.合作性。二、卓越团队的九大理念1.成功是因为态度“影响力训练”机
3、构对两万以上人次调查的结果显示，决定一个人成为成功者最关键的要素中：(1)80%是属于个人自我取向的“态度”类因素，如积极、努力、信心、决心、恒心、雄心、爱心、意志力等；(2)13%是属于自我修炼的“技巧”类因素，如各种能力；(3)7%是属于运气、机遇、环境、时间、天赋、背景等所谓的客观因素。能否具备技巧，是因为我们的态度，因为技巧根源于态度。能否驾驭客观因素，还是因为我们的态度,因为它根源于我们对待客观因素的态度以及把握客观因素的技巧。而“技巧”已被证明属于“态度”。(1)今天的态度决定明天的能力，明天的能力造就后天的现实。(2)昨天的态度决定今天的能力，今天的能力造就明天的现实。(3)前天
4、的态度决定昨天的能力，昨天的能力造就今天的现实。成功是因为态度！让我们记住这一结论，让我们用这样的思维方式来思考问题，用这样的思维方式来分析过去，把握今天，准备未来。2.我是我认为的我有什么样的自我期望，就会选择什么样的信念；有什么样的信念，就会选择什么样的态度；有什么样的态度，就会有什么样的行为；有什么样的行为，就会有什么样的结果。因此，要想结果变得更好，先让行为变得更好；要想行为变得更好，先让态度变得更好；要想态度变得更好，先让信念变得更好；要想信念变得更好，先让自己选择更好的自我期望。在自己的心目当中，你认为自己是什么，最终，你就会是什么。我们是我们认为的我们！改变的轨迹内在标准期望信念
5、态度行为结果外在表现3.我是一切的根源无数事实告诉我们：一切结果的根源常常不是事物的本身，而是有权对该事物做出不同评价与解释的我们自己：我是一切的根源！我们可能无法掌控风向，但我们至少可以调整风帆；我们可能无法左右事情，但我们至少可以调整心情。A B C 情绪理论：著名心理学家艾利斯有一个著名的“ABC情绪理论”：我们的情绪主要根源于我们的信念，以及我们对生活情境的评价与解释。ABCA（ANTECEDENT） 前因B（BELIEF） 信念C（CONSEQUENCE） 后果AB 1B 2C 1C 2叔本华有一句名言：事物本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。让我们不再抱怨，因为，我是一切的根
6、源。4.不是不可能，只是暂时还没找到方法以前的人一定认为“水不可能倒流”，我们知道，那是因为他们还没有找到发明抽水机的方法，现在的人一定认为“太阳不可能从西边出来”，未来的人一定会说，那是因为我们还没有找到让人类能居住在另一个太阳正好从西边出来的星球上的方法而已。不是不可能，只是暂时还没有找到方法，让我们不要给自己太多的 ，不要总是“自我设限”。假使一个人已经习惯说“这不可能，那不可能”，“不可能”已成为他们的口头禅。那么，这样的“氛围”也许就注定他们在竞争的大潮中难有辉煌，并最终一定会被那些不说“不可能”只专注找方法的人所淘汰。失败一定有原因，成功一定有方法。让我们调整好自己注意的焦点，把“
7、不可能”这个极其消极的字眼从我们的“字典”中永远删去。因为即使真的遇到难题，我们至少还可以说：不是不可能，知识暂时还没有找到方法。5.山不过来，我就过去世上本无什么移山之术，唯一能移山的方法就是：山不过来，我就过去。现实生活中有太多的事情就像“大山”一样，是我们无法改变的，或至少是暂时无法改变的。“移山大法”启示我们：如果事情无法改变，我们就改变自己。如果别人不喜欢自己，那是因为我们还不够让人喜欢；如果无法说服他人，那是因为我们还不具备足够的说服力；如果我们还无法成功，那是因为我们暂时还没有找到成功的方法。要想事情改变，首先得改变自己；只有借由改变自己，才会最终改变别人；只有借由改变自己，才会
8、最终改变属于自己的世界。山，如果不过来，那就让我们过去吧！6.每天进步一点点成功来源诸多要素的几何叠加。比如，每天笑容多一点点；每天行动多一点点；每天创新多一点点；每天的效率高一点点假以时日，我们的明天与昨天相比将会有天壤之别。成功就是简单的事情重复去做；成功就是每天进步一点点。一个人，如果每天进步一点点，哪怕是1%的进步，试想，有什么能阻挡住他最终的成功？一个团队，如果把“每天进步一点点”变成为团队文化的一部分，当其中的每个人每天进步一点点，试想，有什么障碍能阻挡得住它最终的辉煌？就像数学乘式中每个乘项增加0.1，而乘积却会成倍增长一样。1 1 1 1 1 = 11.11.11.11.11.
9、1 30.90.90.90.90.91/3竞争对手常常不是我们打败的，而是他们自己忘记了每天进步一点点。成功者不是比我们聪明，而是他比我们每天进步了一点点。7.决心决定成功大哲学家苏格拉底曾对一位求学者说过一句名言：要想向我学知识，你必须先有强烈的求知欲望，就像你有强烈的求生欲望一样。追求成功亦是如此。要成功，我们必须先有强烈的成功欲望，就像我们有强烈的求生欲望一样。成功来源于我要。我要，我就能；我一定要，我就一定能。是决心，而不是环境在决定我们的命运。只有决心，才最终决定我们的成功！8.天助自助者一生当中，我们都在渴求机遇，然而我们却常常不知道自己到底要什么机遇，或不知道它会长成什么样子。即
10、使知道，可当机遇降临时，又常常没准备好。偶尔真的很有运气抓住了一个机遇时，有因抓不住下一次机遇，或因没有足够的能力或耐力将其不断放大，而以失败告终。真正的机遇，绝不来源于机遇的本身，而来源于对机遇的定义，对机遇的认识、准备与把握。每个人都会有好运气，机遇面前人人平等。但是，能否抓住机遇，也许就不会平等。因为，要想天助，必须先自助。这一切都在印证中国的一条古训：天助自助者！9.太棒了！成功者都是“精神胜利”大师。古往今来，愈是成大业者，其精神的力量愈是强大。成功旅途，失意难免，挫折难免。成功者不是没有低潮，而是他们绝对不会让自己在低潮中“呆”得太久。在追求成功的旅程中，如果我们真的遇到挫折、失意
11、，乃至失败时，立即大声地对自己的潜意识说一句：太棒了！这样的事情竟然发生在我的身上，又给了我一次成长的机会，凡事的发生必有其因果，必有助于我。第三章 志愿者团队建设一、文化建设1.九大共同语言(1)不说不可能(2)太棒了(3)笑脸(4)问候应答(5)爱的鼓励(6)最高境界(7)静心（听心跳）(8)队呼(9)俯卧撑2.管理语录101条(1)成功励志：1) 成功是因为态度。2) 我是我认为的我。3) 我是一切的根源。4) 不是不可能。5) 山不过来，我就过去。6) 每天进步一点点。7) 决心决定成功。8) 天助自助者。9) 太棒了！10) 成功一定有方法，失败一定有原因。11) 成功者的第一反应：
12、找方法，而不是找借口。12) 坚持到底，永不放弃。13) 成功，就是简单的事情重复着去做。14) 行动力来源：追求快乐，逃离痛苦。15) 事物的本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。16) 没有失败，只是暂时没有成功。17) 只要不服输，失败就不会是定局。18) 命运在自己的手里，而不是在别人的嘴里。19) 你一定要，你就一定能。20) 所有的限制，一开始均来源于自我设限。21) 自信不一定成功，但不自信铁定离成功更远。22) 人与人之间的差别，一开始仅在于思考问题的方式不同。23) 我们不改变坏习惯，坏习惯将控制我们一生。24) 你越努力，你的运气就越好。25) 跟什么人在一起，决定你成
13、为什么人。26) 成功的捷径是按最有效的成功策略行事，用错方法是走弯路。27) 不是成功太慢，而是放弃太快。28) 不是有没有伯乐，而是我们是不是一匹真正的千里马。29) 如果事情无法改变，我们就改变自己。30) 爱，是一切动力的源泉。31) 做手心向下的人。32) 有梦就会实现！(2)目标管理：33) 根据目标定能力，而不是根据能力定目标。34) “为何”比“如何”更重要。35) 大目标是小目标的结果，小目标是大目标的条件。36) 计划写在沙滩上，目标刻在水泥上。37) 目标就是你未来的现实。38) 制定目标，从未来到现在；达成目标，从现在到来。39) 路径很明确，路途很漫长。40) 100
14、%成功=100%意愿100%方法100%行动！(3)时间管理：41) 每一分每一秒做最有生产力的事情。42) 一日之计在于昨夜。43) 一开始就冲刺。44) 第一次就将事情做对。45) 把眼前的事情做到最好。46) 活在当下，把握今天。47) 21天改变命运。(4)人际沟通：48) 说到听者想听，听到说者想说。49) 先处理心情，再处理事情。50) 立场要坚定、态度要热情。51) 希望别人怎样对待自己，就怎么对待别人。(5)处事原则52) 简单的动作练到极致，就是绝招。53) 动作对了，结果迟早会对。54) 用心做人，用脑做事。55) 解决问题，不要放大问题。56) 好消息向下传，坏消息向上传
15、。57) 当面说，不要背后乱说；会上说，不要会后乱说。58) 为自己留后路，你十有八九走后路。59) 经常走后路，一定是绝路。60) 以事实为依据，不要“想当然”。61) 延迟评判。(6)管理理念：62) 做对的事情，而不仅仅把事情做对。63) 顾客就是裁判。64) 节约一块钱，比赚一块钱来得容易。65) 进一步海阔天空。66) 持续改善。67) 无限接近零缺陷。68) 将练习当成比赛。69) 将汗水流在练习场上，而不要将泪水流在竞技场上。70) 比裁判更加严格的要求你的队员。71) 做你所写，写你所做。72) 学者的任务，把简单的问题复杂化；管理者的任务，把复杂的问题简单化。73) 沟通要充
16、分，决定要服从。74) 管理，“消灭”形容词。75) 量大，一定有质优的。76) 管理者的核心任务：修路，而不是“修”人。77) 让下属没办法犯错误。78) 不是收入太少，而是贡献不够。79) 我们需要英雄，因为英雄可以带动团队；我们更需要团队，因为团队可以创造更多的英雄。80) 只问问题，不“给”答案。81) 对团队最大的支持，就是完成你的本职工作。82) 在运动中改善。(7)领导思维：83) 高明的领导者，领导员工的思维，不高明的领导者，看管员工的行为。84) 思路决定出路。85) 小公司做事，大公司“做”人。86) 劳心者治人，劳力者治于人。87) 好的制度让坏人变好；不好的制度让好人变
17、坏。88) 自由的代价是自律。89) 按劳动的结果分配，而不是劳累的程度分配。90) 员工可以跳槽，老板只能跳楼。91) 只能授出任务，无法授出责任。责任由授权者承担。92) 与强者竞争，更容易成为强者。93) 缺少任何一个人，组织都能保证正常运转。(8)培训理念：94) 贫者因学习而富，富者因学习而强。95) 教不会徒弟，饿死师傅。96) 我们不用语言教学，我们用心灵撞击心灵。97) 管理者就是培训者。98) 学习，是企业第二生产力。99) 学习是最赚钱的投资。100) 培训很贵，不培训更贵。101) 人，是企业竞争致胜的第一资本。二、团队沟通1.沟通技巧(1)表达三要诀精确：让对方的理解是
18、唯一的。简单：简单到傻瓜都能听懂。标准化：双方能达成共识的平台。(2)受话三要诀倾听：照单全收，听完再说。重复要点：让对方知道你听到的信息是什么。确认：沟通的灵魂。(3)沟通三要诀精确：倾听。简单：重复要点。标准化：确认。2.沟通艺术-同理心(1)沟通的最高境界1) 说到听者想听！2) 听到说者想说！(2)同理心的两大步骤1) 辩识2) 反馈(3)同理心的两大准则1) 先处理心情，再处理事情。2) 立场要坚定，态度要热情。(4)同理心量表H1.反馈出最明显的感受2.回应 3.倾听4.认同5.礼节性（但非例行公式）6.良好的服务L1.只处理事情，不处理心情2.指出问题，给予警告或“苦口良药”3.
19、仅表抱歉4.盲目照做5.盲目安抚6.自叙以满足自我需求HH1.心领神会，心心相印，心有灵犀一点通2.默契3.知己4.不苦的良药5.一针见血，恍然大悟6.超乎想象的服务LL1.仅表批评、指责、抱怨2.冷嘲热讽，取笑发话者3.否定与挑剔其见解4.制止对方说话5.找借口，自我辩解6.完全忽视发话者(5)同理心练习1) “太贵了！”2) 师傅在修车，向徒弟伸手3) 客人频频看手表。4) 客户怒气冲冲打来投诉电话。5) 同事兴高采烈跑到你面前6) 女朋友提出要分手。7) “老公，你口渴吗？”8) 有同事穿了新衣服，在你身边走来走去。第四章 志愿者团队管理一、目标制定目标五原则(1)写下来(2)量化标准(
20、3)公之于众(4)尽可能大点(5)达不成怎样二、计划1.多叉树的应用大目标小目标小目标分解：一个目标制定好以后可以将其分解成适当部分，一个一个的完成，也即将大目标化成小目标。时间：要把目标限定在一段时间内。量化：目标和计划要量化，不要用形容词。调整：可以根据执行过程中的一些因素做相应的调整，但不能偏离了最终的目标。检查：让别人来检查你，比如你的上司。以此来督促自己。2.如何分解业务指标业务指标按区域分按行业分按工作方式分按通路分按部门分按时间分按客户分区域1区域2行业1行业2工作方式1工作方式2通路1通路2部门1部门2时间1时间2客户1客户2三、改善修路如果你的团队中有人出了差错，千万别急着抱
21、怨他人有问题。一定要作到对事不对人。还是先冷静一下，思考这条路是否出了问题。(1)如何做到对事不对人特别提示：如果有人出了差错，千万别着急抱怨这个人有问题。建议强行控制一下自己的思考方式，第一反应应该是：应该检查这条“路”，这条“路”有问题。(2)“修路”原理不同的思路得到不同的结果，有一家公司的办公室在一幢豪华的写字楼里，落地玻璃墙，非常的气派。透过总经理办公室的窗子，看见外面有来访的客人因不注意，头撞上高大明亮的玻璃大门，大约过了不到一刻钟，竟然又看到了另外一个客人在刚才的地方头撞玻璃。前台接待小姐忍不住笑了，那表情明显的含义是：“这些人也真是的，走起路来那么大的玻璃也居然也看不见，眼睛到
22、那儿去了？”这一幕易老师与总经理都看到了。彼此相视一笑，易老师问：“以前这儿也有过撞玻璃的事吗？”他答道：“好像也有过。”易老师开玩笑的问：“请问，您认为这里面有上什么问题？”他知道易老师不会随便问这样的问题，立即反问他，“请问易老师，你看到了什么问题？”易老师继续开玩笑道：“有一点可以肯定的，那就是你们的玻璃擦得实在太干净，以至于走路的人误以为这里没玻璃。”说完，他们俩人都会心的哈哈大笑。其实我们知道，解决问题的方法很简单，那就是在这扇门上贴一根标志线，或贴上公司的标志图即可。然而问题的关键是，为什么这里出现多次的问题为什么没有人来解决呢？这一现象背后真正隐含着的是一个重要的解决问题的思维方
23、式，即“修路原则”。当一个人在同一个地方出现以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错路有问题。此时，作为问题的管理者，最重要的工作不是管人要求他不犯错如果我们照以前那样的方式思维，你会发现，只要这条路有问题，你不在这里出错，还会有其它人在这里出错，明天还会有。比如，有一盆花放在路边某一处，若有两人路过时，都不小心碰了它一下，现在，正确的反应是：不是这两个人走路不小心，而是这盆花不该放在这里或不应该这样子摆放。一般认为，如果一个人在同一个地方摔上两跤，他会被人们耻笑为“笨蛋”；如果两个人在同一个地方各摔一跤，他们会被人耻笑为两个笨蛋
24、。按照修路原则，正确的反应是：是谁让人修了一条让人这么容易摔跤的路？如何修正这条路，才不至于让人在这里摔跤？如果有人重复出错，那一定是“路”有问题。比如，对他训练不够，相关流程不合理，操作性太过复杂，预防措施不严密等。如果有人干活偷懒，那一定是因为现行的规则即路能给他人偷懒的机会；如果有人不求上进，那一定是因为激励措施还不够有力，或多或少是你还没找到激励他的方法；如果有人需要监督才能做好工作，那一定是因为你还没有设计出一套足以让人自律的游戏规则；如果某一个环节经常出现扯皮现象，那一定是因为在这段路上职责划分的不够细致明确。如果经常出现贪污腐败现象，那一定是路给了他许多犯罪的机会。邓小平同志有一
25、句名言：好的制度让坏人干不了坏事；不好的制度让好人变坏。 (3)“破门之道”一方面，尽量提升人的素养，不要那么容易被“路障”绊倒；更重要的，立即把“路”修好，让他不容易绊倒别人。只要一发现有问题，立即“修路”。这样，就因为“路”越来越好，而相关问题也就越来越少，进步也就越来越多。管理进步最好的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。“修路”理论告诉我们，管理者的核心职责是：修路，而不是修人。第五章 志愿者团队领导一、领导力的来源1.权力。2.能力。3.魅力。二、领导者的任务1.激励-团队激励(1)使命激励(2)目标激励(3)奖惩激励(4)表彰激
26、励(5)文化激励(6)认同激励(7)情感激励(8)前途激励(9)成长激励(10)服务激励(11)团队激励21个小方法1) 及时奖励。2) 谢字不离口。3) 寄一封表扬信。4) 为优秀志愿者做明星海报。5) 小礼物的实物奖励。6) 自愿为志愿者做些他最不愿意做的工作7) 送一张生日卡片祝福。8) 召集团队成员高唱鼓舞人心的歌曲。9) 因个人获得荣誉而奖励团队集体。10) 奖励演唱会或者交响乐门票。11) 奖励球赛的门票给那些小伙子。12) 单独请他吃晚餐。13) 给他一本与他的职业相关的最新书籍。14) 送他一盒他爱吃的巧克力或其它点心。15) 给他一天的假期去洗温泉浴。16) 张贴一封表扬信，
27、要注明表彰的具体事例。17) 给他订阅一份他说喜欢的杂志。18) 为团队做一份周报，里面附有员工的成就图片和事迹。19) 定期举行一次早餐会，邀请团队共同分享。20) 为勤勤恳恳工作，从不迟到早退的员工给予褒奖。21) 把好的睿言和妙语编写在一个小册子，分发给新来的员工。2.策略-头脑风暴(1)头脑风暴常见的案例1) 如何激励员工（部属）？2) 如何增加团队的凝聚力？3) 如何摆脱团队工作困境？4) 团队应该制定哪些激励成员向上的“游戏规则”？5) 如何全面提高成员素质？6) 如何提高领导艺术？7) 如何提升团队中层骨干的工作能力？ (2)头脑风暴类别1) 个人自由式头脑风暴2) 个人集合式头
28、脑风暴3) 轮问式头脑风暴4) 小组集中式头脑风暴5) 全员集合式头脑风暴(3)头脑风暴座位方式1) 面对围坐式2) 背对围坐式3) 头对围躺式4) 室内自由式5) 室外自由式(4)头脑风暴游戏规则1) 自由奔放2) 集中思想3) 延迟评判4) 以量求质5) 组合运用(5)头脑风暴游戏细则1) 选一到两位写字速度快的组员作记录。2) 写明序号，以掌握进展，并说出被记录方案。3) 综合运用8大类所有创新技法，快速“蹦”出方案，快速记录。4) 对所有方案保持“只述不评”，无需解释，无需讨论，直到游戏进入“组合运用”阶段。5) 要求方案具体，越具体越有价值。6) 把每一个方案写在白板上，使每个人得能
29、看见，以利于激发出新的方案。7) 鼓励参与,保持热烈的气氛，以助头脑“发热”起风暴。(6)组合运用研讨步骤一：整理。步骤二：演示。步骤三：评判。步骤四：二次组合创新。(7)头脑风暴的威力1) 极易操作执行，具有很强的实用价值。2) 非常具体地体现了集思广益，体现团队合作的智慧。3) 每一个思维都得能到最大限度的开拓，能有效开阔思路，激发灵感。4) 在最短的时间内可以批量生产灵感，会有大量意想不到的收获。5) 几乎不再有任何难题。6) 面对任何难题，举重若轻。对于熟练掌握“头脑风暴”的人来讲，再也不必一个人苦思冥想，独孤 “求索”了。7) 因为头脑越用越好用，可以有效锻炼一个人及团队的创造力。8
30、) 使参加者更加自信，因为，他会发现自己居然能如此有 “创意”。9) 可以发现并培养思路开阔、有创造力的人才。10) 创造良好的沟通平台，提供一个能激发灵感、开阔思路的环境。11) 因为良好的沟通氛围，有利于增加团队凝聚力，激发团队精神。12) 可以增加工作效率，能够更快更高效解决问题。13) 使参加者更加有责任心，因为人们一般都乐意对自己的主张（而非上司给自己的命令）承担责任。14) 因为每一个人都在思考问题与解决问题，因此上司可以更轻松，15) 可以腾出更多的精力去解决别的更重要的问题。第六章 志愿者团队带教岗位带教-“猴子”管理(1)什么是“猴子”？“猴子”=问题你是问题处理高手吗？呵呵
31、，你的下属相当崇拜你，你一定会相当高兴。可那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你感觉自己的时间不够用了，你开始检查自己的管理出了什么问题吗？比如，有一天，你的下一位下属在公司办公室的走廊里与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来，他如此这般将将问题汇报一番。尽管你有要事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意
32、见，并问：“你觉得该怎么办？”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。”“不会吧，你一定能找到更好的方法，”你看了看手表，“这样吧，这件事我一时半会也拿不出更好的主意。我现在正好有急事，不如这样，明天下午四点后我正好有一点点空，到时你先拿几个解决方案来我们一起讨论讨论。”告别前，你还没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过头脑风暴训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次头脑风暴不就是啦！明天我等你们的精神答案。”“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。第二天，下属如约前来。从他脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得都还可以的方案，只是不
33、知道哪一个更好，现在就是请拍板了。”即使你一眼就已看出哪一个更好，此时不要急着帮他作决定。不然，他以后对你依然会有依赖习惯，或者到头来万一事情没办好，他一定还是会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。”(2)猴子管理准则关于作决定，记住以下准则：1)该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。2)作决定意味着为自己的决定负责任。不想作决定，常常是潜意识里他不想承担作决定的责任。3)下属不思考问题，不习惯作决定的根源一般有几个：其一是有“托付思想”，自己不想承担责任，依赖上司或别人。这样的下属不堪大用；其二是，上司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及
34、他所带领的团队难以胜任复杂的任务。4)让下属自己想办法，作决定，就是训练下属独立思考问题的能力，和勇于承担责任的行事风格。但关于这一点，与上司不敢承担责任，任付由“集体”来承担责任，以便自己到时好借口于“下属办事不力”而推卸责任的“官僚”作风有本质差异。让下属作决定，意味着你已授权下属作决定。也就是说，作为上司无论如何你最终也还是无可争辩地要为结果承担全部责任。对话还在继续。你兴奋地说道：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？”“我觉得A方案更好一些。”“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？”“噢，有道理，看来用E方案更好。”“这方案真的也
35、很好，可是，你有没有想过”“我明白，应该选择B方案。”“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。”凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。你这样做的好处不言而喻：1)打断下属负面的“依赖”神经链；2)训练了下属分析问题、全面思考问题的能力；3)让下属产生信心与成就感。因为这样，他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。4)会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自己的决定而全力以赴，并愿意为它承担责任。5)你将因此不必照看下属的“猴子”
36、而能腾出更大的精力去照看你自己的“猴子”。(3)“猴子管理”理论告诉我们：1)每一个人都应该照看自己的“猴子”；2)不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看；3)组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，以及如何照看好它们。照看好的标准是什么；4)不要试图自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是你上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至是上天、命运等；5)不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”；6)作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”(4)管理时间：谁得到猴子？评下属的负担似乎总是最终落在
37、经理的背上。以下是如何摆脱负担的方法。为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。具体而言，我们将讨论三种管理时间：1)受老板制约的时间用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。2)受公司制约的时间用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。3)受自己制约的时间用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无
38、论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。(5)猴子在哪儿？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他
39、看见一个下属小李迎面而来。两人碰面时，小李打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看”。当小李继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是：1)经理知道自己应该参与解决问题；2)经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小李各自走开了。现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上？经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿
40、接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让小李将他变成了她的下属。这两件事就是经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”(这叫监督)。或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属小杨的谈话的。他离开时说，“好的。给我一份备忘录。”我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。小杨尽职地写好经理要求的备忘，放在发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到
41、并读了一遍。现在该谁采取行动？经理。如果他不迅速采取行动，下属就会越生气(因为他会浪费时间)，经理也就越内疚(他所背负的“受下属制约的时间”也会越来越重)。或者，设想经理在和另一个下属小张会面时，他同意为他让小张作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说，“需要帮助尽管告诉我。”我们来就此作一分析。同样，猴子本来是在下属背上的。但是又有多久呢？小张意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理“知道”。根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了猴子？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。第四个下属，Reed，刚从公司的另一部门调任，将发起
42、并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”我们也来分析一下。下属(通过正式委任)得到了一份新工作并(通过正式授权)负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作。在他作出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。为什么会发生这样的情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训猴子合时宜地跳。但在最开始就阻止它们叉腿坐在两
43、个人的背上就更容易些。(6)谁为谁工作？设想一下，如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的猴子猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他“快作抉择”。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：“真是难办。他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。”最糟的是，经理无法作出任何“下一步的行动”是因为他几乎所有的
44、时间都花在了应付上司和公司要求做的事上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些猴子时，也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被浪费了(这是说得轻的)。经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第2天回办公室，利用周末处理事情。第2天清晨，当他回到办公室时，却透过窗户看见高尔夫球场上有两对人正在打球。猜到是谁了吧？这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。简而言之，当他登高远眺时
45、，现在他明白了他越被纠缠不放，就会越落后。于是他正象躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢？多年来他一直没时间做的一件事：和家人共度周末(这是自由支配的时间的众多形式之一。)周日晚上他享受一次长达10小时的香恬醇酣，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术“猴子的照料和喂养”。经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。这也许需要几个月的时间，但和一直以来的情形相比，回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。(6)摆脱猴子周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的
