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1、人力资源管理师（二级）完整电子版教材第四章 绩效管理效标：评价员工绩效的指标及标准，对个人或集体绩效应当达到水平要求。类别；特征性、行为性、结果性绩效考评的方法；（品行双结合）品质主导型、行为导向型的主观法：排列法：选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法（城墙结构排列选择是主观行为）；行为导向型的客观法：关键事件法、强迫选择、行为定位、行为观察和加权选择量表法。（关键是观察受害者被强迫、加拳、行为定位是客观的）、结果导向型：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法；综合型：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法（中国屠日和平）。合成考评法的特点
2、：1、考评团队，重视集体的凝聚力。2、考评的侧重点具有双重性；3、表格现实简单。3、考评量表采用了三个评定等级。（和平团队双重侧重，现实简单、容易判断对错） 2.自主式小组讨论。3.个人测验。4.面谈评价。5.管理游戏。6.个人报告。第二单元绩效考评方法的应用绩效考评偏误：分布误差（宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向）、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应、后继效应、评价标准对考班次结果的影响（评分优厚自个晕）二节第一单元 绩效考评指标体系设计从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分绩效考评指标体系。1品质特征型的绩效考评指标体系2行为过程型的绩效考评指标体系3工作结果型的绩
3、效考评指标体系绩效考评指标体系的设计原则1针对性原则。2科学性原则。3明确性原则。【能力要求】 一、绩效考评指标体系的设计方法（一）要素图示法绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。调查表中对评价要素和指标的需要程度的判定，可以分成三档（即绝对需要考评，较为需要考评和需要考评），也可以分成五档（即需要考评程度极高、需要考评的程度很高、需要考评的程度一般、需要考评程度低、几乎不需要考评）等。一般来说，工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。采用绩效要素图示
4、法时，首先，应根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一样列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为极为（完全）需要、较为需要和需要三个档次，如图42和图43所示；然后，请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指标，从而构成绩效考评指标体系。例如，某公司根据工作岗位分析的结果，采用图示法经过反复的比较分析，最终认定推销员的绩效考评体系由以下指标构成：销售额及其增长率、销售费用、合同履行率、服务态度、客户投诉率等五项指标。（二）问卷调查法问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指
5、标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。问卷调查法的具体步骤是：第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。第三步，用简洁精炼的语言或计算方式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确的界定。第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。第五步，设计调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。这一步
6、是很重要的。对于调查问卷中所提的问题、问题的回答方式、答题次序等都要慎重考虑。调查问卷中所提的问题，应当“直截了当，不能饶弯子”。在一个问题中不要包含两个或两个以上问题，提问的措辞要认真推敲，要防止诱导。回答问题的方式可采用封闭式或开放式，两者各有优点，应根据实际的需要作出选择。调查问卷中需要回答或作出判定的问题，在次序上应按逻辑性、先易后难的顺序排列。第六步，发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者，选择的渠道应是可靠的。第七步，回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。表412是一张适用于公司推销人员绩效考核指标的调查访谈表。表411如经过适当修改，就是一张很好的
7、适用于管理人员绩效考评指标的调查表（只要将第二栏改成表412第三栏的“对需要程度的判定”的内容即可）。（三）个案研究法各案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。个案研究可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。典型人物研究就是以表现典型人物的工作情况，具体表现为研究的直接对象，通过对其观察分析，确定出其所代表的人物或岗位的绩效考评要素体系。典型资料研究就是以典型人物或事件的文字资料为直接研究对象，通过这些材料的总结分析，归纳出绩效考评要素体系，在实际应用时，应根据研究情况和条件而定，如能同时具备则更好。选择典型任务和资料
8、时，既可选择成功的典型人物和资料，也可选择失败的，还可以将两者结合起来。（四）面谈法面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评这以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。它有两种具体的形式“1个别面谈法。该法是指与某类岗位有关的人员，通过面对面的访谈，以深入全面了解和掌握该类岗位人员工作绩效的主要影响和制约因素，然后将所采集的各种相关数据资料，进行整理汇总归纳总结，找出那些具有共性和相关性的指标，由专家小组进行进一步的筛选，最终构成绩效考评的要素体系。2座谈讨论法。本方法是召集有关部门具有一定知识和经验，以及对本类工作岗位比
9、较熟悉了解的人员（参加座谈的人员一般应控制在58人之内），围绕“被考评对象的工作性质”“本岗位工作绩效的表现形式”“影响和制约本岗位工作绩效的主要因素有哪些”等一系列相关问题展开讨论，通过座谈研讨，集思广益，为绩效考评要素的确定提供依据。（五）经验总结法根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位多积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。（六）头脑风暴法头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一，它是由亚历克.奥斯本（Alex F.Qsborn）提出的，所以大家都称他为“头脑风暴法之
10、父”。这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。头脑风暴法出现以后，受到社会的普遍关注，被人们广泛地接受，并在各自的实际工作中推广应用，其根本原因在于本方法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。但也有的专家对此提出异议，认为依靠个人的冷静思考，可能比一群人在一起七嘴八舌、东拉西扯、无章无序的讨论，会更有效更具创新力。然而，大量的研究表明，在某些情况下，集体讨论的方法还是很有成效的。比如，当信息在集体里的各种人中间传播的
11、时候，或者当一个较差的集体决策比一个更好的个人决策更容易接受的时候，因为个人决策，可能会受到贯彻执行这一决策的那些人的反对，所以，集体决策可能更容易被接受。还有一点更为重要，即当这种决策是由负责具体挑战的集体作出的时候，那么，新思想通常更容易被群体所接受，并成为团队的真正动力。本方法与上述的座谈讨论法在形式上非常相似，不过它更强调聚集团体的优势，集中大家的聪明才智，启发人们的创新思维，通过“神侃”找出解决难题的办法。在选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中，可以应用头脑风暴法。其根本原因在于这些特殊岗位人员的工作绩效受到多种复杂因素的制约和影响，如果简单依靠工作说明书的文件解决不了问题，
12、很难提出比较详尽的方案，如集中群体的智慧，可能会使难题迎刃而解。二、绩效可考评指标体系的设计程序确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：1工作分析（岗位分析）。根据考评目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标多采取的工作方式等，初步确定出绩效考评指标。2理论验证。依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。3进行指标调查，确定指标体系。根据工作分析多初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。在进行指标调查和指标体系的确定
13、时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。4进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必要的修改和调整。修改和调整分为两种：一种是考评前的修改调整，通过进一步调查分析，将所确定的指标体系提交领导、专家会议讨论，征求相关主管人员和专家的意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系。另一种是考评后的修改调整。根据考评的过程及考评结果应用之后所发现的问题，经过认真对照比较和分析，对指标体系进行必要的修改，使考评指标体系更加充实和完善。 第二单位 绩效考评标准的设计【学习目标】通过学习，掌握绩效考评标准的种类和设计原则，以及考评指标的评分标准和标准量表的
14、设计方法。【知识要求】 一、绩效考评标准的设计原则 所有标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全面的考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评评价的具体项目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量，更好地发挥绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间，不但能用自己的现在与过去进行纵向对比，看到自己的进步和不足，还能以自己与别人进行横向对比，找出自己的优势和差距，以便取长补短，确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。有些人认为，企业只要指
15、定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了，没有必要再提出非常具体细致的衡量评价标准。当然，企业要不要制定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要求，还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考评的要求不高，没有可靠性、准确性和有效性的限制，不需要考评结果达到较高水准，企业既不需要采用复杂的考评方法（如等级量表评价法），也无需制定什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效度的要求，那么就必须投入一定精力和时间，下一定功夫，制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。和绩效考评指标的设定一样，绩效考评标准对于一定时期员工的努力方向和积极性有重要影响，因此应慎重对待
16、。在编制时要遵循如下原则：和绩效考评指标的设定一样，绩效考评标准对于一定时期员工的努力方向和积极性有重要影响，因此应慎重对待。在编制时要遵循如下原则：（一）定量准确的原则绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能用量化的，应尽可能使用数量表示和计量。例如，推销员的销售额指标如果分成三个档次的话，采用“50万以上为合格，得5分；100万以上为良好得10分；150万以上为优秀得15分”的标准，就比采用“较少为5分，较多为10分，很多为15分”的衡量标准，更容易进行考量评定，使考评者容易掌握。同时，标准的定量必须准确。所谓“定量准确”一是指各指标的考评标准的起止水平应是合理确定；二是指各标准
17、的含义、相互间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；三是指选择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在39级为宜。（二）先进合理的原则考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求，所谓先进是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性，不至于使员工每项绩效指标的考评结果出现严重的偏向，要麽过宽，要麽过松；所谓合理是指考评标准水平，应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到，极少数的人可能达不到的水平。一般情况下，应以多数员工（70%80%）等的达到的水平作为绩效考评指标的评定标准。（三）突出特点的原则
18、绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有考评人的素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的。例如对“出勤率”指标的考评标准的确定，对于推销员来说，就不必过于苛求（如95%为一般标准水平），深圳不必要求天天检查；而对于门岗门卫一类岗位，其考评标准应当是非常严格的，不仅要有较高水平的出勤率要求（如98%为一般标准水平），而且不能迟到或早退（如对其发生次数作出严格限定）。（四）简洁扼要的原则绩效考评的各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽量避免使用专业性很强的术
19、语及摸棱两可的词语，以减少考评者对概念或词汇产生误解和歧义，从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。二、绩效考评标准的种类绩效考评标准一般有两种，一种是综合等级标准，另一种是分解提问标准。（一）综合等级标准综合等级标准是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。在考评时，考评者可根据考评的指标，参照等级划分标准，来确定被考评者在某个指标上所处的等级位置。编制综合登记标准时，应当首先明确各指标所具有的基本特征，然后将反映和体现这些特征的具体标志或指标分成若干个等级，分别归入每一个等级（档次）中，并采
20、用简洁明确的文字对各个等级的衡量标准作出明确的表述。综合等级标准的一般格式如表413所示。（二）分解提问标准分解提问标准是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断，考评者回答每一个提问时，可以在39个等级的具体描述中作出选择。编制分解提问标准时，要求设计者，首先应当对各个考评指标的概念内涵和外延有较全面深入的理解和认识，在明确了解各项指标的特征之后，再选择确切的语言进行提问。每个问题的内容尽可能具体，接近于客观实际和日常工作，尽可能隐含所要考评的指标。反映各个考评指标的问题提问明确之后，再根据问题清单编制
21、考评标准。【能力要求】一、 考评指标标准的评分方法对考评指标评价标准的计分，可采用单一要素和多种要素综合计分两种方法。（一） 单一要素的计分方法可采用自然数法和系数法。自然数法计分可以是每个等级只设定一个自然数，也可以是每个等级有多个自然数可供选择。多个自然数的选择可以是百分制，也可以采用非百分制。系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。函数法是借用模糊数学中隶属度函数的概念，按评价标准进行计分。如等级H（0.9-1.0）、A（08-0.7）、B（0.6-0.5）、C（0.4-0.3）、D（0.2-0.1）。常数法是在评价要素分值（x）之前设定常数(a)，将其乘积作为评定结果（a x）。采用上
22、述计分方法时，可直接计分或间接计分。直接计分就是由考评人员直接打分，间接计分是考评人员只判断等级，分值最后统一由专门人员进行汇总，以减少个人因素的干扰。系数计分法同自然数计分法的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值，因此，也称为相乘法。（二） 多种要素综合计分法多种要素综合计分法是建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础之上。具体包括：简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。1、 简单相加法。将单一要素的自然数分值相加计分的方法。其计算公式为：2、 系数相乘法。它是将单一要素的系数与指派的
23、分值相乘，然后合计出整数的方法。其计算公式是：3、 连乘积法。它是在单要素计分的基础上，将各要素分值连乘，最后得到总分。因此，又可称为连续相乘法。其计算公式为：4、 百分比系数法。它是从系数法中派生出来的一种计分方法，它是以百分数分别表示评价要素的总体结构以及每个要素。计分时，先将构成各要素的指标（项目）得分，同对应的百分比系数相乘，合计出本要书的得分；然后，再给各要素得分，与总体结构百分比系数相乘，累计得出评价总分。其总体得分的公式是：二、 绩效考评标准量表的设计一般来说，在考评标准的设计过程中，需要选择确定能满足测评要求的量表，它对保证和提高考评的质量具有十分重要的意义。从实验心理学和测量
24、学的角度看，按照测量水平的不同，考评量表可以分成以下四类：（一） 名称量表名称量表或类别量表。它是量表在测量上最低的一种形式，在这里根据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义，因此用这类数字表示的量表叫做类别量表或名称量表。例如，如果用数字“1”代表男性员工，用数字“0”代表女性员工，那么如果在量表上见到数字“1”，就知道是男性员工而不是女性员工；反之，见到数字“0”，就会认为是女性员工。事实证明，数字也同样具有区别事物的特性，但数字在这里并没有序列性、等距性、可加性。在类别量表中，通过统计计量，可以掌握考评要素中含有某种数字（代号）、符号
25、、标记等出现的次数或频率，即同类事件究竟出现了多少次，从而为汇总说明绩效考评的结果提供依据。（二） 等级量表等级量表亦称位次量表，等级量表和类别量表都是在一个分类基础上或者说是在一个变量上对事物进行分类，但是根据事物的特性和分类原则，这时量表上的每一个类别只有序列性，因而指派给每个类别的数字就具有等级和序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。例如，将员工能力分为三个等级：上、中、下，相应地指派3、2、1数字。在这种场合下，数字3、2、1，构成了321的位次关系，但并没有规定各数之间的距离（或单位）相等。（三） 等距量表等距离量表除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表
26、的阶梯上都是相同的。换句话说，根据事物的性质和特点，以及分派原则，这时量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点，例如，在绩效考评中所采用的量表大多数属于等距离量表。等距离量表没有绝对的零点，只能作加减的运算，不好作乘除的运算。心理学家比较重视等距离量表的应用，其根本原因在于：第一，根据观测值间一致变化的效应规律，在一组资料中，能加减或乘除同一个常数于每一个观测值，而并不破坏这些数值的关系，因此，在一个等距量表上所得的测值，可以转换到另一个与该组资料计算的参照点和单位不同的等距量表上去；第二，它能最广泛地应用统计方法，如计算均数、变差、相关系数以及应用T、F检验等。（四） 比率量表比率量表
27、是在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表。一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。如果一项测量结果在比率量表上是零，那么可以说，某个事物并未具有这种被测量的属性或特征。由于它具有绝对的零点且量表上的单位相等，因此它就可以进行加减乘除的四则运算。在绩效考评的测量中，很多要素的绝对零点可能是不存在的或者是难以决定的，由于等距量表对于大多数岗位的工作绩效测量已经足够，所以就不必再采用比率量表的方法。比率量表的统计方法，除与等距量表相同外，还可使用几何平均数和相对差异量等统计方法。为了保证绩效考评标准设计的科学性和有效性，在使用上述任何一种量
28、表时，都应该充分认识其性质、结构和特点，明确量表中“数字”的性质，并根据绩效考评的对象和特点，以及绩效考评指标和标准的设计要求，正确地选择确定适用的测量量表。第三节 关键绩效指标的设定和应用【知识要求】一、 关键绩效指标的内涵关键绩效指标简称为KPI，亦即英文key performance indicator的缩写。作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种新的考评方法，或者说是一种绩效管理的新模式。实际上，关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因
29、此，可以将其定义为关键绩效指标法。更具体地说，关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个纬度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。关键绩效指标法的核心是从众多绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不仅是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续的提高企业的经济和社会效益。使KPI不仅成为
30、一种检测的手段，更应该成为实施企业战略规划的重要工具。因此，建立战略导向的KPI体系具有一下意义：1、使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。2、通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度的激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是：1、从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标
31、体系的设计与运用都是为战略目标服务的；而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效的控制员工个人的行为。2、从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部至上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。3、从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。4、从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要
32、，有助于推进组织战略的实施；而后者与战略目标的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。二、设定关键绩效指标的目的从企业绩效管理系统设计与运行的要求来看，除了要正确的回答谁是考评者与被考评者，用什么样的方法考评，如何对组织和员工个人进行考评等几个基本问题之外，还有一个非常重要的需要面对和解决的实际问题：考评什么，即采用什么样的指标和标准对员工的绩效进行考评。在绩效管理的实践活动中，企业各级主管往往受到两个方面问题的困扰：一是可以选择的考评指标很多，如财务性或非财务性指标，数量或质量指标，相对数或绝对数指标等。到底选择哪些指标作为主要考评的内容呢？大家无
33、所适从。二是企业很多岗位的工作难以找出客观的量化的绩效指标。对于生产型或销售型的工作，比较容易设定量化的评估指标，可以较为客观的进行考评，而对于其他一些技术性或管理性岗位来说，采用客观的量化指标进行绩效考评就十分困难。一般来说，主要有以下三个方面的原因：1、绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。对组织或员工个人来说，绩效的最终结果应当是什么并不是十分清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作如何做才符合标准和要求，如何做就是工作任务完成得好，如何做就是工作任务完成得不好。特别是那些在企业主要是从事脑力工作的员工，他们对企业的实际贡献很难用有形的产品来表现和衡量。2、绩效管理的参
34、与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量。由于不是所有的工作都能轻易地通过数字来衡量，特别是当面临一些具有创新性或挑战性很强的工作时，考评者往往举步维艰，手足无措。3、此外，由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。企业是由多种职能和业务部门组成的，各个部门内部又是由多种性质不同的岗位组成的，因此，对绩效考评的对象，即可以是部门、工作项目组和作业小组，亦可以是员工个体。在没有明确目标定位定向的情况下，要想建立一套十全十美的考评指标体系，既能支持团队绩效的考评，又不与个人绩效考评发生冲突，的确是一件非常困难的事情。那么，在企业进行绩效管理时，为什么特别强调要
35、提取和设定关键绩效指标呢？1、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。不设定关键绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。而且也无法掌握绩效提高前后的关键性信息资料，也就无从检查和对比员工绩效是不是真正有所提高。2、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。3、对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰地知道自己将要做什么，以
36、及将要做到什么程度。总之，为了满足企业绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性的要求，无论对于团队的绩效还是个人的绩效，都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，并且它应当具有以下几个基本特点：1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。三、选择关键绩效指标的原则（一）整体性关键绩效指标必须具有整体性，它应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。也就是说，关键绩效指标作为绩
37、效考评的指标与标准的结合体，它必须是量化的，如果难以量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都不具备，那么就无法对组织和员工个人的关键绩效指标进行测评。（二）增值性关键绩效指标标准体系必须具有增值性，它作为一个完整的指标和标准体系，应当对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响，使组织目标不断增值。同时，关键绩效指标还是连接个体绩效与组织绩效的一个桥梁。关键绩效指标是针对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证员工个人的良好行为受到鼓励，对组织的贡献受到褒奖。虽然，KPI是通过对公司整体价值的创造以及
38、工作业务流程的分析，要找出影响程度较大的若干指标。但需要注意的是，在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能会不同。（三）可测性KPI指标标准体系必须具有可测性，不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。（四）可控性KPI指标标准体系必须具有可控性，KPI体系的结构和内容，不但应当在相关岗位人员可以控制范围之内，而且指标的先进与落后，其数值的大小或高低，也都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。如果KPI指标标准体系可望而不可即，就失去了绩效考评激励鞭策员工的真正意义。（五）
39、关联性KPI指标之间必须具有一定的关联性。关键绩效指标之间只有在时间和空间上具有相互依存性，不但有利于组织和员工个人绩效目标的确定、实施、监控和评估，也有利于各级主管与下属员工围绕着工作期望、工作表现、工作成果和未来发展等方面的问题进行沟通，促进组织和员工绩效水平的不断提高。总之可以说，具有整体性、增值性、可测性、可控性和关联性的关键绩效指标体系，既是员工绩效管理的重要基石，也是组织中进行绩效沟通的共同语言。四、确定工作产出的基本原则一般来说，关键绩效指标是根据组织中能够创造价值的工作产出设定的，因此要想设定关键绩效指标，首先要确定工作产出，并注意遵守以下四条基本原则：1、增值产出的原则。即工
40、作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。2、客户导向的原则。被考评者的工作产出所涉及的对象，无论是组织外部，还是内部的都是被考评者的客户，界定工作产出需要从客户的需求出发。应特别强调的是组织内部客户的概念，它将组织内不同部门或个人之间工作产出的相互输入与输出，也界定为客户关系。例如，人力资源部为其他部门提供招聘选拔人员的服务，那么其他部门就是人力资源部的客户，人力资源部的关键绩效指标就是客户满意的指标。3、结果优先的原则。工作产出应当是某项活动的结果，如果实在难以确定，可以设定活动过程中的关键行为。一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，如果有些
41、工作最终结果难以确定，那么就采用活动过程中的关键行为。例如，在对企业研发人员的绩效进行考评时，其最终的结果就难以衡量，因为研发结果的价值不是在现场就可以测度出来的，这类结果指标属于延迟性指标，它的真正价值需要在以后的若干年内通过市场得到确认。遇到这类情况时，完全可以采用替代性的行为指标，如采用研发过程中被考评者的工作态度、技术文件档案保管的质量，等等。4、设定权重的原则。各项工作产出应该有权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是花费时间的多少来设定权重。例如，对公司行政部经理来说，为公司起草报告或文件可能花费的工作时间并不多，而例行的办公会议、日常的文件发收、电邮信件的
42、往来、来宾来访的接待等活动却占用了大部分工作时间。相对而言，从这些实际工作产出的重要程度来看，为公司起草公文的这项工作产出，应当赋予较高的权重。五、平衡计分卡的概念和特点平衡计分卡（the balanced score card ，简称BSC）是由美国哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（Robert.S.Kaplan）教授和复兴方案公司总裁大卫.P.诺顿（David.P.Norton）共同创建的一套业绩评价体系。1992年，他们最初设计的平衡计分卡只是作为一个更为完善的绩效评价管理的工具，随着十几年的发展，两位学者将平衡计分卡延伸到战略层面，逐渐演化为一个全新的注重企业组织整体战略实施与完善的管理
43、系统。平衡计分卡作为一种新的管理工具，被哈佛商业评论评为“过去80年来最具有影响力的十大管理理念”之一，为世界500强中80的企业所应用，全球最强的300家银行中有200家使用平衡计分卡。平衡计分卡是在1996年由国际咨询公司引入中国的，现在国内有相当多的企业开始尝试导入BSC系统。例如，联想集团、重庆力帆、鲁能科技集团、报喜鸟集团、海信等企业结合自己的生产经营特点，试行了平衡计分卡的管理模式，积累了一些有益的经验，并取得了一定的成效。简单来说，平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。用其创始人的话来说：“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体
44、的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。”平衡计分卡从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业战略评价和战略的实施。可从以下四个方面进一步理解和体会平衡计分卡的基本概念：1、平衡计分卡是一个核心的战略管理和执行的工具。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过完美的设计，将其BSC四个维度的目标、指标以及初始行动方案有效结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。2、平衡计分卡是一种
45、先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标。因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景的目标达成。3、平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的落实执行，必须将企业的远景规划与各级组织包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够评论和理解战略和远景规划，并及时地给予有价值的反馈。平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象难以表达的公
46、司战略用简单明确的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。4、平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。平衡计分卡在战略执行的过程中，需要在运作目标、工作计划、绩效指标等方面建立一套完整的统计记录表格，并要求实施平衡计分卡的企业，从本单位的实际出发，根据内外部环境的生产经营条件，构建起适合企业自身特点的平衡计分卡管理制度，因而使各个企业的平衡计分卡，无论在形式上还是在内容上都存在很大的差异。平衡计分卡适用领域比较广泛，包括IT业、生产制造业、服务业、上市公司、改制企业等，目前国
47、外很多企业，特别是跨国公司（包括在中国的分支机构）都采用了这一管理系统，当然采用平衡计分卡的不止是公司，一些非营利性组织，如医院、政府部门，甚至警察局也采用平衡计分卡系统。【能力要求】一、提取关键绩效指标的方法（一）目标分解法目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标和非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。1、确定战略的总目标和分目标企业各级组织目标必须服从企业的总体战略目标，只有经过对企业总体战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。企业的战略目标是根据内外部环境条件和自身的发展状况确定的，但又必须不断地随着形势的变化进行调整，
48、企业及其下属的各个部门在不同的发展阶段会有不同的生产经营或工作的重点。2、进行业务价值树的决策分析业务重点是各个部门为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定以后，就要利用业务价值树进行决策分析，对战略方案和计划进行评价，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的部门和岗位。3、各项业务关键驱动因素分析在确定了总目标和分目标，进行了业务价值的对比分析之后，通常要完成以下两个方面的工作：第一，进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二，将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下，是借用平衡计分卡的分析思路，通过目标分解来建立这种联系。(二)关键分析法关键分析法就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。关键分析法的基本思想是：通过分析企业获得成功市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模
