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1、管理学原理,叶广宇 教授 博士生导师华南理工大学工商管理学院,Principle of Management,第六讲 领导职能,第六章 领导职能,本章主要内容：6.1 领导的概念与作用6.2 领导者的素质与条件6.3 领导的基本原理与方法6.4 激励的概念与作用6.5 激励的过程与方式6.6 激励的基本原理与方法6.7 沟通的概念与作用6.8 沟通的基本原理与方法,领导的概念,所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。包括三个要素领导者必须有部下或追随者领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力领导的目
2、的是通过影响部下来达到企业的目的,领导的概念,领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术和过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。孔茨、奥唐奈和韦里奇领导的本质影响力领导是一个过程，一种艺术领导的目的,领导与管理的区别,从事管理工作的人就是管理者。领导的目的是实现组织绩效管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。但领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上的领导的本质就是被领导者的追随和服从，他不是有组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿管理者存在于正式组织之中，而领导者却不一定一个人可能是领导者，也是管理者一个人可能是管理者
3、但并非是领导者一个人可能是领导者但并非是管理者,领导的作用,处理与人的关系处理与事的关系处理与时间的关系1、指挥、2、协调、3、激励,领导的作用,心理学的观点领导者的作用在于建立有效的激励机制，即领导者必须能够激励下属，为本组织的目标作出贡献，同时又能够满足各种各样的个人需求社会学的观点把领导的作用看成是一种提供便利的活动。领导确立目标与调和下属们在组织上的冲突，通过这些活动来施加影响彼此均衡的观点影响力应该看成是互相作用的，为了施加影响，本人也要在某种程度上受到影响，就是说领导要受到下属的影响。影响力是可以分割的，是可以分享的。在有效的组织里，经理和雇员都会感到自己有较大的影响力，领导和下属
4、在组织里的总体影响力越大，整个体系的工作就会越好。,第六章 领导职能,本章主要内容：6.1 领导的概念与作用6.2 领导者的素质与条件6.3 领导的基本原理与方法6.4 激励的概念与作用6.5 激励的过程与方式6.6 激励的基本原理与方法6.7 沟通的概念与作用6.8 沟通的基本原理与方法,领导者的素质和条件,充满信心和自信心强具有灵活性善于协商有雄心壮志善于协调关系不传播无谓的小道消息不参与非原则性争论,领导者的素质和条件,领导特质理论个性特征的分类身体特征：体力、年龄、身高背景特征：教育、经历、社会地位、社会关系智力特征：知识、智商、判断分析能力个性特征：热情、自信、独立性、外向、机警、果
5、断与工作有关的特征：责任感、首创性、毅力、事业心社会特征：指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度,领导者的素质和条件,个性特征：才智：语言与文辞方面的能力首创精神：开拓新方向、创新的愿望督察能力：指导别人的能力自信心：自我评价较高适应性：为下属所亲近决断能力性别成熟程度,激励特征：对工作稳定的需求对金钱奖励的需求对指挥别人的权力需求对自我实现的需求对事业成就的需求,美国管理学家吉赛利的八种个性特征和五种激励特征,领导者的素质和条件,领导者的素质和条件,性格理论（伟人论） 一定个性对作为领导人的管理人员是至关重要的，在管理人员成功的全部要素中，个人的个性必须是其中的一部分身体特征：高矮、体重、
6、体格、容貌 研究表明：一个人的身体特征影响其对下属施加影响的能力。斯多基尔的12项研究中：9项领导者身材高于下属2项比下属矮1项结论为高度不是最重要的因素,领导者的素质和条件,个性 研究表明：具有独立行动魄力和自信（如对自己的领导能力有信心）的领导者在完成组织目标上是成功的才智 研究表明：领导能力与判断力和讲话才能有联系。在一定幅度内个人的才智是管理成功的准确报警器,领导者的素质和条件,对领导者理论的评价这种理论在1940年以后被逐渐放弃：忽略了被领导者的地位和影响作用难以寻求由此获得成功的真正因素难以探求领导者性格特征彼此的相对重要性各种有关实证研究所显示的结果相当不一致,提高领导工作有效性
7、,培养对人的洞察力神入从别人的观点出发思考问题自知客观坚持合理的工作次序立足过去、着眼未来充分授权不为琐事所累合理高效地利用时间,第六章 领导职能,本章主要内容：6.1 领导的概念与作用6.2 领导者的素质与条件6.3 领导的基本原理与方法6.4 激励的概念与作用6.5 激励的过程与方式6.6 激励的基本原理与方法6.7 沟通的概念与作用6.8 沟通的基本原理与方法,领导的方法,先行设计决策榜样沟通认真倾听正确表达,领导的方法,指导情感浇灌创造一种下属自动合作的情感反应注重友谊和信任力求公平一致强调积极面支持下属让下属参与决策奖惩惩罚火炉效应及时惩罚不知者不怪（事先知道的）前后一致的、不带感情
8、的（厨师的手）奖励,领导的基本理论,行为方式理论(Behavioral pattern theory)美国管理学家怀特（Palph K.White）和李皮特（Ronald Lippett）的三种领导方式理论权威式（Authoritarian）民主式（Democratic）放任式（Laissez-famine）,领导的基本原理,领导方式的连续统一体理论坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施莱特（Warren Schliect）,领导的基本理论,主管人员的权力和影响,非主管人员的权力和影响,经理做出并宣布决策,经理销售决策,经理提出计划并允许提出问题,经理提出可修改的暂行计划,经理提出
9、问题征求意见做出决策,经理规定界线让团体做出决策,经理允许下属在规定的范围内行使职权, ,领导的基本理论,美国密执跟大学的利克特“工作中心”与“员工中心”理论 Rensis Likert工作中心（Job-centered）任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行事员工中心（Employee-centered） 重视人员行为反应及问题、利用群体实现目标，给与组织成员较大的自由选择范围管理方法之一：利用命令式管理方法之二：温和命令式管理方法之三：商议式管理方法之四：集体参与,领导风格,俄和俄州立大学的斯托格迪尔的主动结构式和体谅式主动结构式：这种方式主要是以工作为中心，领导者主要给下属
10、提供结构的形式来促使他们作出令人满意的工作成绩。一般来说，在计划、日程安排方面能力较强的领导人，采用主动结构式的方式具有较大的优越性体谅式：这种领导方式主要以人际关系为中心，它关心和强调的是下属的个人需要。属于这种方式的领导人都能尊重他的同事和下级，能主动关心同事和下级的生活、福利和个人需要，同事之间、上下级之间能互相信任，气氛融洽，友好地一起工作,领导风格,美国管理学家阿吉里斯的不成熟成熟连续流Chris Argyris不成熟成熟连续流理论，主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。他主张有效的领导者应帮助人们从不成熟状态或依赖状态转变到成熟状态。他认为如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来
11、的机会，或不提供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧、并会以违背组织目标的方式行事,领导风格,领导风格,布莱克和穆顿的管理方格图1、1型管理虚弱型的管理9、1型管理任务型的管理1、9型管理乡村俱乐部型的管理9、9型管理协作型的管理5、5型管理中间路线型的管理,领导风格,领导风格,1、1型（虚弱型）：做出最低限度的努力一完成工作。逃避做出决定，当意见发生冲突时持中立态度造成一种冷漠的组织气氛，对下属很少予以激励；对工作结果很少给予反馈； 其结果是：创造性受到抑制，下属只求较好的生存下去。,领导风格,9、1型（任务型）：集中注意任务的效率领导人草率的作出决定，压制冲突，
12、造成一种不胜即负的组织气氛，以威胁来激励下属，对下属工作只给予消极的反馈。 其结果是：下属变得与组织对立，一有可能就试图打击这种体制。,领导风格,9、9型（协作型）：根据团体成员的一致意见作出决定，敢于正视和解决意见冲突和与之相关的问题，建立一种基于信任和认同的组织气氛，用工作满足激励因素，而不是保健因素，激励下属，向下属提供明确的，可接受的和公正的定额及批评。 其结果是：下属以创造性的方式共同承担各种问题，并将他们的工作目标与领导人和组织的工作和目标密切联系起来。,领导风格,1、9型（乡村俱乐部型）：领导人倾向于放弃其决策者的作用，掩饰个人与下属间的困难和问题，造成一种愉快的组织气氛，基本上
13、用保健因素激励下属，用表扬方式来代替实际的工作定额。 其结果是：职工对组织的责任感主要限于社会活动，如参加正式集会等。,领导风格,5、5型（中间路线型）：领导人依靠传统的投票表决方式作出各种决定，对是否接受冲突意见很难打定主意，造成一种有控制的组织气氛，用胡萝卜加大棒的方法激励下属，对工作只做表面性的反馈。 其结果是：下属的创造性只限于通过建议和出主意，而且只注意维持现状。,领导风格,美国管理学家雷定的三维构面理论三维：任务导向 Task oriented 关系导向 Relationships-oriented 领导效能 Leadership effectiveness,领导风格,低效能,高效
14、能,关系导向,任务导向,领导风格,权变理论(Contingency situation theory)菲德勒模式职位权力任务结构上下级关系,LPC,领导风格,生命周期模式 科曼 1966主要观点：领导的有效性，在于把组织内的工作行为、关系行为和下属的心理成熟程度综合起来考虑。随着被领导者从不成熟走向成熟，领导行为要随之调整才能有效。下属心理成熟程度：被领导者掌握知识的多少，独立工作能力的高低，承担责任的愿望以及对成就感的向往等。,领导风格,高 关系行为 低,低 工作行为 高,领导风格,目标路径理论美国管理学家罗伯特豪斯 Robert House 认为最富有成效的领导方式是领导者采取种种步骤去设
15、计一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并能对他做出有效的响应。指示性方式支持性方式参与式方式成就指向式,第六章 领导职能,本章主要内容：6.1 领导的概念与作用6.2 领导者的素质与条件6.3 领导的基本原理与方法6.4 激励的概念与作用6.5 激励的过程与方式6.6 激励的基本原理与方法6.7 沟通的概念与作用6.8 沟通的基本原理与方法,激励的概念,激励的含义为了特定目的而去影响人们的内在需求或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。对人的认识的回顾经济人社会人自我实现人复杂人现实人,激励的概念,激励的原理人们的行为是由动机支配的，而动机又是由人的需要引起的。需要产生动
16、机，动机驱使着人们去寻找目标。当人们产生了某种需要，一时又不能得到满足时，心理上就会产生一种不安和紧张状态。这种不安和紧张状态就会成为一种内在的驱动力动机。人们有了动机之后就要选择和寻找满足需要的目标，进而产生满足需要的行为。最后，在人们的需要得到满足后，紧张和不安消除，但接着又会产生新的需要，并导致新的行为，如此不定的反复下去。因此， 激励就是在分析人们需要的基础上，不断激发、引导下属沿着组织所希望大方向去行动，以取得预期的效果。,激励的概念,激励就是需求与动机的诱导所谓需要，是指人们对某种目标的渴求和欲望；所谓动机，是指驱动和诱发人们从事某种行为的动因,激励的作用,动机有三种功能：一是始发
17、功能，即驱使人们产生某种行为的功能；二是选择功能，即促使行为朝着特定的方向、预期的目标进行的功能；三是强化功能，动机产生行为，但行为的结果对动机也有巨大的影响。如果动机产生的行为结果良好，反过来便加强这个动机，从而使该行为得到巩固或重复出现。这叫“正强化”。如果动机产生的行为结果不好，反过来便会是动机削弱或消失，从而使这种行为不再出现。这就叫“负强化”。,第六章 领导职能,本章主要内容：6.1 领导的概念与作用6.2 领导者的素质与条件6.3 领导的基本原理与方法6.4 激励的概念与作用6.5 激励的过程与方式6.6 激励的基本原理与方法6.7 沟通的概念与作用6.8 沟通的基本原理与方法,激
18、励过程,未满足的需要,激励,激奋心情,行为,遭受挫折,达到目的,消极态度,积极态度,期望值,效价,撤退转嫁攻击对象取代补偿抑制退化攻击拒绝强词夺理,库尔特卢因（Kurt Lewin）的力场理论,生产性工作总量,整个生产时期,疲劳,工作爱好,群体工作准则,有效管理,无效管理,报酬,激励的方式,激励方式奖励思想工作适当的工作安排培训民主管理激励原则物质利益原则公平原则差异化和多样化原则,第六章 领导职能,本章主要内容：6.1 领导的概念与作用6.2 领导者的素质与条件6.3 领导的基本原理与方法6.4 激励的概念与作用6.5 激励的过程与方式6.6 激励的基本原理与方法6.7 沟通的概念与作用6.
19、8 沟通的基本原理与方法,激励的基本原理与方法,马斯洛的需求层次理论两个基本论点：认识有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不能再起激励作用。人的需要都有轻重层次，某一层次需要得到满足后，另一层次需要才出现。马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面对需要得到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。,激励相容,激励的基本原理和方法,赫茨伯格的双因素理论（Two-factor theory）
20、 50年代后期，美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）在美国匹兹堡地区对11个工商事业机构的200多名工程技术人员和会计人员的访问调查而提出“保健”（Hygiene）因素：与工作的环境有关，如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等。又称外在因素“激励”（Motivator）因素：与工作本身有关，如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等。又称内在因素,激励的基本原理和方法,期望理论（Expectancy theory of motivation）美国心理学家弗鲁姆（V.H.Vroom）于1964年提出动力=效价*期望值即如
21、下三种关系的判断：努力绩效的关系。绩效奖赏的联系奖赏个人目标的联系期望理论的基础是自我利益，他认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。,激励的基本原理和方法,公平理论美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于60年代首先提出。也叫社会比较理论，是研究人的动机与知觉关系的一种理论。主要研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面都比较来判断其获得报酬的公平性，即横向比较和纵向比较,其中：Q表示自己对所获报酬的感觉及自己对别人所获报酬的感觉；表示自己对所投入量的感觉及自己对别人所投入量的感觉。投入量包括个人所受到的
22、教育、能力、努力程度、时间等因素，报酬包括精神和物质奖励及工作安排等因素,激励的基本原理和方法,强化理论美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出该理论认为，人的行为是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理者应采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标正强化连续的、固定的正强化间断的、时间和数量都不固定的正强化后一种正强化更有利于组织目标的实现负强化实施负强化应以连续负强化为主,激励行为,波特和劳勒的激励模式,觉察的努力和获得奖励的概率,对所需完成任务的了解程度,内在的奖励,外在的奖励,觉察的公平奖励,满意,
23、激励方法,该模式的要点：个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，而且还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。个人实际达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务了解和理解程度深浅的影响。个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量避免主管评估因素。个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对其所获报酬公平性的感觉。个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。,激励的基本理论和方法,归因理论海德（Heider）改变人的认识改变人的行为人们对过去的成功与失败有四种归因：努力程度能力大小任务难度运气和机
24、会挫折理论,第六章 领导职能,本章主要内容：6.1 领导的概念与作用6.2 领导者的素质与条件6.3 领导的基本原理与方法6.4 激励的概念与作用6.5 激励的过程与方式6.6 激励的基本原理与方法6.7 沟通的概念与作用6.8 沟通的基本原理与方法,人际沟通的必要性,组织是将凡人组织起来进行天才工作的团体凡人的合作从事伟大的事业凡人的合作共同愿景的塑造、目标的管理需要沟通和行为协调,沟通的概念,组织的运行离不开组织成员的分工与合作；信息沟通是分工与合作的桥梁人际沟通的定义：三个基本条件涉及两个人以上沟通客体即：沟通情报船体信息情报的方法定义：把信息按可以理解的方式从一方传递给另一方，把一个组
25、织的成员联系在一起，以实现共同目标的方式。,沟通的作用,通过组织内成员间的相互沟通，增强互相了解，有效判断自己现时的行为活动状况，从而进行行为协调，形成巨大合力，有效实现组织目标。创造一个和谐的气氛和为贵、家和万事兴使行为协调上行下达使管理有效率,沟通的作用,哈罗德孔茨指出：组织需要信息沟通来：设置并传播一个企业的目标制定实现目标的计划以最优效果和效率的方式来组织人力资源及其他资源选拔、培养、评价组织中心成员领导、指导和激励人们，并营造一个人人想要做出贡献的环境控制目标的实现,第六章 领导职能,本章主要内容：6.1 领导的概念与作用6.2 领导者的素质与条件6.3 领导的基本原理与方法6.4
26、激励的概念与作用6.5 激励的过程与方式6.6 激励的基本原理与方法6.7 沟通的概念与作用6.8 沟通的基本原理与方法,人际沟通的过程模式,计划 组织 人员配备 领导 控制,信息沟通,外部环境客户股东政府社会团体其他方面,人际沟通的过程模式,人际沟通的模式,思想,编码,信息的传递,接收,译码,理解,反馈,噪音,发送者,接收者,人际沟通的过程模式,信息发送者信息传递渠道信息接受者噪声与反馈影响沟通的环境因素,人际沟通的过程模式,人际沟通网络星型Y型链型环型全通道型,人际沟通的过程模式,有效沟通的7个“C”可依赖性（credibility）一致性（context）内容（content）明确性（c
27、larity）持续性与连贯性（continuity and consistence）渠道（channels）被沟通者的接受能力（capability of audience）,正式的人际沟通,组织内的正式沟通下行沟通上行沟通交叉沟通组织外部沟通组织外部的沟通是组织同外界个方面如政府、企业、新闻媒体、消费者、事业团体、社会名流等方面发生的人际沟通。外部沟通的前提组织形象外部沟通方式公共关系,非正式的人际沟通,非正式人际沟通的原因如果人们缺少有关某一势态的信息时，就会千方百计地通过非正式渠道来填补这一空白当人们感到在某一势态中不安全时，会积极参与小道传播如果人们同某件事有利害关系，会导致小道传播当
28、人们得到的是最新信息，而不是旧闻陈迹时，就更加热心于小道传播有时当一些正式信息不便于在正式渠道中沟通传递时，组织的领导者或其他成员就有可能利用非正式渠道来传递这些信息，使之起到正式渠道起不到的作用。,非正式的人际沟通,通过非正式组织进行的沟通单向传递闲谈传递机率传递群体传递非正式沟通的特点信息交流速度快信息比较准确沟通效率较高可以满足职工的需要有一定的片面性,非正式的人际沟通,正确对待非正式沟通一种重要的沟通方式，任何否定的态度都会铸成大错充分利用非正式沟通为自己服务对非正式沟通中的信息错误，通过非正式渠道解决处理失真信息的方法采取不理睬的态度，相信“事久自然明”采取进攻型的策略，指出失真信息
29、的错误所在，并且尽可能地告诉所有的人采取侧翼包抄的战术，不提及和重复错误信息，而用事实反驳,有效沟通的障碍,个人因素有选择地接收人们在接受他们愿意接受的东西由于复杂的实物可以从各种角度去观察，人们所选择的角度强烈地影响了他们认识问题的能力和方法因此：由于各主管人员的偏见在所难免，在做最后决策时必须在更高层次上进行协调各部门如果没有有效的沟通，冲突是不可避免的，因为每个部门主管都认为其他部门的主管不了解“真实”的情况沟通技巧的差异,有效沟通的障碍,人际因素沟通双方的诚意和相互信任程度信息来源的可靠程度信息来源可靠性第四个决定因素诚实、能力、热情、客观沟通双方的相似程度性别、年龄、智力、种族、社会
30、地位、兴趣、价值观、能力,有效沟通的障碍,结构因素地位差别信息传递链团体规模空间约束沟通联络方式的障碍语言系统所造成的障碍沟通方式选择不当，原则、方法使用不活所造成的障碍,有效沟通的障碍,发送者方面可能的障碍沟通过程中的障碍接收者方面的障碍反馈过程中的障碍,有效沟通的障碍,如何克服沟通障碍改进信息沟通准则 哈罗德孔茨提出7项准则：信息发送者必须对要传递的信息有清晰的想法不能脱离实际制定信息沟通计划要考虑信息接收者的主要音调组成音节信息只有为接收者理解了，沟通才算是完整的有效的沟通，需要发送者和接收者共同参与信息沟通检查认真聆听双方意见改进书面沟通,有效沟通的障碍,正确对待沟通。不要压制“小道消息”。要学会“听”创造相互信任、有利于沟通的环境缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整建立特别委员会，定期加强上下级沟通职工代表大会非管理工作组加强平行沟通，促进横向交流,谢谢！,
