《MBA面试管理学基础知识理解讲义课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《MBA面试管理学基础知识理解讲义课件.ppt（133页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、个人面试需要准备内容,第一是对自己的自我介绍 考察点：间接或直接把你为什么要学MBA的思想动力、雄心壮志表达出来。形式：文字稿准备、口头陈述准备要求：需要深思熟虑、出口成章 关键：是将自己工作生活中的亮点发掘展现出来，千万别说成流水账 自我介绍必须非常简洁地回答清楚这样一个问题“我需要得到来名校来深造的机会，同时我也值得XX选择我”。介绍的核心是你值得学校录取，而不是你需要深造！,个人面试需要准备内容,第二是考官随机提问 提问主要针对的是在考生自我陈述中所反映出的信息当中，考官感兴趣或不清楚的地方做一个追加提问，也可能会结合你的工作实际提出一些现实中遇到的管理问题，你是如何处理的，相对比较灵活
2、而没有答案，因此信息的把握主要在考生自己心中，只要随机应变、自然回答、自圆其说就可以了 注意事项：社会上，我们可以以理念拼经验；此时，我们可以以经验拼理念形成一种理念，掌握一套分析框架模式,个人面试需要准备内容,第三为管理基本知识和原理提问 这也是我们这次课的重点一种我就按那个管理学的课件的基本知识点串一下；第二种方式，我就拿一些面试中可能问到的问题拿出些来问，你们来回答回答，咱们就等于现场面试了，然后我们通过这种方式再看看那答案记住：必须花时间看书，掌握基本概念和分析框架等,企业的性质,经济实体+伦理实体管理学与经济学关系,6,国外学者定义：通过其他人来完成工作的艺术福莱特（1942）管理这
3、一术语是指和其他人一起并且通过其他人来有效完成工作的过程罗宾斯和库尔塔（1996）管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程路易斯等人（1998）一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并实现目标的活动普伦基特和阿特纳（1997）,管理的定义,7,管理的定义(续),管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程,管理活动管理的定义管理的职能管理的角色与技能中外管理思想管理理论的形成与发展思考题,计划、组织、指挥、协调和控制法约尔（1916）计划、组织、人员配备
4、、指导和控制孔茨和奥唐内尔（1955）计划、组织、领导和控制Robbins and Coutar,(1996）等,8,管理的职能,管理活动管理的定义管理的职能管理的角色与技能中外管理思想管理理论的形成与发展思考题,亨利明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色,9,管理者的角色,管理活动管理的定义管理的职能管理的角色与技能中外管理思想管理理论的形成与发展思考题,根据罗伯特卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能：人际技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能：
5、产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力,10,管理者的技能,管理与伦理道德几种相关的道德观功利主义权利至上公平公正社会契约推己及人道德管理的特征与影响管理道德的因素改善企业道德行为的途径企业的社会责任,11,几种相关的道德观做事先做人,管理与伦理道德几种相关的道德观功利主义权利至上公平公正社会契约推己及人道德管理的特征与影响管理道德的因素改善企业道德行为的途径企业的社会责任,12,中国儒家道德观的高度概括“己所不欲，勿施于人”“在邦无怨，在家无怨”“仁、义、礼、智、信”,推己及人道德观,合乎道德的管理的特征,把遵守道德规范看作责任,以社会利益为中心,以组织的价值观为行为导向,自律,超
6、越法律,重视利益相关者利益,视人为目的,遵守道德规范不仅是获得手段，更是组织的责任,组织所推崇的，并为全体成员 所认同的价值观,不仅从组织自身角度，更从社会整体角度考虑问题,组织与利益相关者是相互依赖的,不仅把人看作手段，更是目的，组织行为目的是为了人,超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就,能够自律，对行为进行自我调节,13,管理与伦理道德几种相关的道德观道德管理的特征与影响管理道德的因素改善企业道德行为的途径企业的社会责任,14,改善企业道德管理行为可以从以下几个方面入手挑选高道德素质的员工建立道德守则和决策规则在道德方面领导员工设定工作目标对员工进行道德教育对绩效进行全面评价进行独立的
7、社会审计提供正式的保护机制,改善企业道德行为的途径,决策的定义（重点）,定义：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会,决策与决策理论决策的定义决策的原则决策的依据决策理论决策过程决策的影响因素决策方法思考题,15,决策的原则,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则决策要达到最优必须满足下列条件：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果现实中实现最优的条件往往难以达到,决策与决策理论决策的定义决策的原则决策的依据
8、决策理论决策过程决策的影响因素决策方法思考题,16,决策的依据,管理者在决策时离不开信息数量和质量的要求进行成本收益分析适量的信息是决策的依据,决策与决策理论决策的定义决策的原则决策的依据决策理论决策过程决策的影响因素决策方法思考题,17,决策的理论,古典决策理论基于“经济人”假设提出的主张应该从经济的角度来看待决策问题忽视了非经济因素在决策中的作用,决策与决策理论决策的定义决策的原则决策的依据决策理论决策过程决策的影响因素决策方法思考题,18,决策的理论（续）,行为决策理论“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等
9、,决策与决策理论决策的定义决策的原则决策的依据决策理论决策过程决策的影响因素决策方法思考题,19,经典决策过程,识别问题确定决策标准给标准分配权重拟定方案分析方案选择方案实施方案评价决策效果,环境因素,组织自身的因素,决策问题的性质,决策主体的因素,环境的稳定性,市场结构,买卖双方在市场的地位,组织文化,组织信息化程度,组织对环境的应变模式,问题的紧迫性,问题的重要性,个人对待风险的态度,个人能力,个人价值观,决策群体的关系融洽程度,决策的影响因素,决策的方法,定性分析定量分析博弈分析,某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生
10、产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。,已知：一猪圈养有一大一小两头猪；猪圈一头是食槽，另一头有一按钮，以控制猪食供应，设 按一下钮有8个单位猪食进槽，但需支出2个单位劳动成本；若大猪先到食槽，大猪吃到7个单位猪食，小猪只有1个；若小猪先到食槽，大小猪各吃到4个单位猪食；若同时到达食槽，大猪吃到5个单位小猪吃到3个猪食。行为策略：每头猪都有两种战略，即，按或等待。,五、企业存在的利与弊,例：智猪博弈,五、企业存在的利与弊,例：智猪博弈,小猪,大猪,按,等,按,等,博弈过程：第一回合大猪想：若小猪按，则大猪等；反之，大猪按。小猪想：无论大猪按还是等，小猪都决定等。第二回合大猪
11、已预见到小猪选择等，因而只能决定按。博弈结果：大猪按，小猪等，即（2，4）组合。经济学含义：多劳不多得，少劳不少得,囚徒困境的分析,囚徒乙,囚徒甲,坦 白 不坦白,坦 白不坦白,（-2，-2）,（-5，-5）,（-10，0）,（0，-10）,Nash均衡：双方都没有独自改变自己行为的动机,集体理性与个体理性的冲突：合作解不稳定,计划的概念,名词意义上用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件动词意义上为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”What 做什么？
12、目标与内容Why 为什么做？原因Who 谁去做？人员Where 何地做？地点When 何时做？时间How 怎样做？方式、手段,计划的概念及其性质计划的概念计划与决策计划的性质计划的类型计划编制过程思考题,28,计划与决策,区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的,计划的概念及其性质计划的概念计划与决策计划的性质计划的类型计划编制过程思考题,29,计划编制过程,时间管理个人计划,您怎样利用时间？,时间管理,列出
13、您的目标按照重要性排出目标的次序列出实现您目标所必须进行的活动对于每一个目标，给实现目标所需要进行的各种活动分派优先级按照分派优先级安排活动的日程。记住：10/90法则（专注可支配时间）、了解你的生产周期、把不太重要的事情集中起来办、避免将整块时间撤散、当心会议等。,战略环境分析,外部一般环境概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面,战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境 行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题,33,战略环境分析（续）,行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特
14、（michael E.Porter）提出了著名的五力模型,战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境 行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题,34,战略环境分析（续）,战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境 行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题,35,目标管理（续）,目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标目标管理会经历如下过程：制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环,战略愿景和使命陈述战略环
15、境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题,36,目标管理（续）,战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题,37,目标管理的过程,气死日本人的经典笑话1,有一架飞机上面坐有一美国人一个德国人一个日本人和一个中国人，飞机飞到一半 突然没油了，机长宣布必须有一人跳机以减轻重量，于是那美国人就发挥其个人英雄主义精神走到飞机舱口高呼一声：美利坚和众国万岁！然后就跳下去了！飞机 继续飞.这时机长又宣布：重量还是太重了，还的跳下去一个人！于是德国人就站出来，走到飞机舱口，高呼一声：德意志帝国万岁！也跟着跳了下去！飞机继续飞.
16、这时机长又宣布说：不行，还是重了，必须再跳下去一个人！中国人看了日本人一眼，站起来走到了飞机舱口，日本人赶紧走过来紧紧握住中国人的手：好兄弟，我不会忘了你的！中国人高呼一声：中华人民共和国万岁！接着一脚把日本人给踹下去了！.,概述,组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献组织设计涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计（职能、产品、顾客、矩阵、区域部门化等）纵向的管理层级设计,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化思考题,39,组织设计的任务和原
17、则（续）,组织设计过程中应遵循的基本原则：,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,40,组织的层级化与管理幅度（续）,管理幅度设计的影响因素：,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,41,集权与分权,权力的性质与特征：性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级
18、设计中的授权思考题,42,集权与分权,职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权管理中职权的来源：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,43,集权与分权（续）,组织层级化设计中的集权与分权：在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思
19、考题,44,组织层级设计中的授权,含义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：分派任务授予权力或职权明确责任授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,45,组织层级设计中的授权,有效授权的要素：信息共享提高授权对象的知识与技能充分放权奖励绩效授权的原则：重要性原则适度原则权责统一原则级差制授权原则,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度
20、层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,46,管理人员培训的方法,人力资源计划员工招聘与解聘员工培训员工培训的目标员工培训的方法管理人员培训的方法绩效评估思考题,47,对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能，而且更重要的是要提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力其主要的培训方法有：工作转换设置助理职务临时职务与彼得原理彼得原理：个人能力与职位的不对称预防方法：设置临时职务,绩效评估的作用,人力资源计划员工招聘与解聘员工培训绩效评估绩效评估的作用绩效评估的程序与方法思考题,48,绩效评估的概述：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一
21、种正式制度绩效评估的作用表现在以下几个方面：,绩效评估的程序与方法,人力资源计划员工招聘与解聘员工培训绩效评估绩效评估的作用绩效评估的程序与方法思考题,49,绩效评估的步骤：确定特定的绩效评估目标确定考核责任者评价业绩公布考核结果，交流考评意见根据考评结论，将绩效评估的结论备案,组织变革的动因,影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)公司再造（哈默&钱比曾）组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的根本目的就是提高组织的效能,组织变革的一般规律变革的动因组织变革
22、的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题,50,组织变革的类型和目标,组织变革的目标：,组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题,51,组织变革的过程与程序,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题,52,组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：,组织冲突及其管理,无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等破坏
23、性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题,53,组织冲突及其管理,常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等几种最为典型的冲突：正式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突组织文化,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突
24、及其管理组织文化及其发展,54,组织冲突的避免,把建设性冲突和破坏性冲突区分开来促进和保护有益的建设性冲突首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题,56,领导和管理,领导与管理不同点：,领导的内涵领导和管理领导的作用领导权力的来源领导风格类型领导理论思考题,57,领导的本质是什么？,领导的作用,领导者必
25、须具备的三要素：必须有部下或追随者拥有影响追随者的能力或力量领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标领导者的作用：指挥作用协调作用激励作用,领导的内涵领导和管理领导的作用领导权力的来源领导风格类型领导理论思考题,58,领导特性论,这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共同的特性有效的领导者具有如下共同特性：,领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题,59,领导行为论,领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格学者主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为较为著
26、名的研究有：密执安大学的研究俄亥俄州立大学的研究管理方格论,领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题,60,领导行为论（续）,密执安大学的研究：由R李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化两种不同的领导方式：工作导向型关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具员工导向型关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关,领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题,61,
27、领导行为论（续）,俄亥俄州立大学的研究：两个研究维度：关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关心定规维度（initiation of structure）：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向,领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题,62,领导行为论（续）,俄亥俄州立大学的研究：四种领导者类型：,领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题,63,领导行为论（续）,管理方格论：由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出管理步骤：把管理人员按他们的绩效导向
28、行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型对每种类型领导者进行分析,领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题,64,领导行为论（续）,领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题,65,管理者方格：,领导情景论,情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式几种领导情景理论：菲德勒权变理论路径目标理论领导生命周期理论,领导的
29、内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题,66,菲德勒权变理论,不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系,领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题,67,S=f（L，F，E）S领导方式，L领导者特征，F追随者的特征，E环境,菲德勒权变理论（续）,菲德勒通过询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）评价来测定领导者的领导方式如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领
30、导方式（低LPC型）如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）,领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题,68,菲德勒权变理论（续）,领导目标与环境关系图：,领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题,69,路径目标理论,所谓“路径目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径四种领导行为：指导型领导支持型领导参与型领导成就导向型领导,领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题,70,领导生命周期理论,这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下
31、属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功成熟度个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：指导型（telling）领导：高任务低关系推销型（selling）领导：高任务高关系参与型（participating）领导：低任务高关系授权型（delegating）领导：低任务低关系,领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题,71,激励与行为,激励的过程：,激励原理激励的概念和对象激励与行为激励产生的内因与外因需要的管理学意义激励的需要理
32、论激励的过程理论激励实务思考题,72,要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值激励力效价期望值,激励是组织中人的行为的动力行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程,气死日本人的经典笑话2,.一个美国人 一个日本人 一个中国人 在丛林探险 结果全被吃人部落抓去了可部落酋长说：“我今天心情好 不吃你们 但你们都得挨一百板子 但在挨板子前你们可以有一个愿望实现。”先挨板子的是美国人 他说：“挨板子前先给我屁股上垫10个坐垫。”垫罢 板子雨 点般落下 先前70板还凑合70板之后 坐垫被打烂 然后就是板板见血打完，美国老摸着屁股走了 日本人见状后 也要求10个床垫 1，2，31
33、00打完 日本人起身拍拍屁股 没事 然后张着臭嘴对自己的模仿能力和再创造能力吹嘘一番，并想坐一边看中国人的好戏 中国人慢慢趴下 悠哉悠哉地说：来把日本人给我垫上,要面朝上,需要层次论（续）,激励原理激励的需要理论需要层次论双因素理论成就需要论X理论和Y理论激励的过程理论激励实务思考题,74,双因素理论,也叫“保健激励理论”（Motivation-Hygiene Theory），由美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格(Frederick Herzberg)于五十年代后期提出这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题影响人们行为的因素主要有两类：保健因素与人们的不满情绪有关的因素激励因素与人们的满
34、意情绪有关的因素,激励原理激励的需要理论需要层次论双因素理论成就需要论X理论和Y理论激励的过程理论激励实务思考题,75,双因素理论（续）,激励原理激励的需要理论需要层次论双因素理论成就需要论X理论和Y理论激励的过程理论激励实务思考题,76,成就需要理论,由美国管理学家大卫麦克兰(David Maclelland)提出在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，有三种需要研究最多：成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人依附需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊权力需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威,激励原理
35、激励的需要理论需要层次论双因素理论成就需要论X理论和Y理论激励的过程理论激励实务思考题,77,成就需要理论（续）,麦克兰对人的需要及其在管理学上的意义研究了二十多年，他指出：有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”有着强烈权力需要的人，经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层,激励原理激励的需要理论需要层次论双因素理论成就需要论X理论和Y理论激励的过程理论激励实务思考题,78,X理论与Y理论,由美国管理心理学家道格拉斯麦格雷戈(Douglas McGregor)总结提出管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：一是消极的X理论（Theory X）
36、二是积极的Y理论(Theory Y)麦格雷戈本人认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性,激励原理激励的需要理论需要层次论双因素理论成就需要论X理论和Y理论激励的过程理论激励实务思考题,79,X理论与Y理论,X理论与Y理论关于人性假设比较：,激励原理激励的需要理论需要层次论双因素理论成就需要论X理论和Y理论激励的过程理论激励实务思考题,80,激励过程理论,激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功过程理论有两种基本类型公平理论
37、期望理论,激励原理激励的需要理论激励过程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题,81,公平理论,美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）在1965年首先提出，也称为社会比较理论这种理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种：“其他人”：包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人“制度”：指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作“自我”：指自己在工作中付出与所得的比率,激励原理激励的需要理论激励过程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题,82,公平
38、理论（续）,激励原理激励的需要理论激励过程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题,83,Qp：自己对所获报酬的感觉；Ox：自己对他人所获报酬的感觉 Ip：自己对付出的感觉；Ix：自己对他人的付出的感觉,除了进行横向比较，还存在着在纵向上把自己目前的状况与过去的状况进行比较：Qpp/Ipp=Qpl/Ipl,期望理论,由美国心理学家V.弗鲁姆（Victor Vroom）在60年代中期提出并形成期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：努力绩效的联系绩效奖赏的联系奖赏个人目标的联系,激励原理激励的需
39、要理论激励过程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题,84,期望理论（续）,员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积M=VE式中：M表示激励力，V表示效价，E表示期望值效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况：E高V高=M高E中V中=M中E低V低=M低E高V低=M低E低V高=M低,激励原理激励的需要理论激励过程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题,85,激励的强化理论,由美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）首先提出的该理论认为人的行为是其所获刺激的函数根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型正强化：奖励那些符合组织目
40、标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰,激励原理激励的需要理论激励过程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题,86,有效沟通的实现,克服沟通中的障碍一般有以下准则：明了沟通的重要性，正确对待沟通培养“听”的艺术创造一个相互信任，有利于沟通的小环境缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性建立特别委员会，定期加强上下级的沟通非管理工作组加强平行沟通，促进横向交流,沟通的原理组织沟通沟通管理有效沟通的障碍有效沟通的实现组织冲突与谈判思考题,87,88,冲突
41、的管理,对“组织冲突”的三种观点：冲突的传统观点认为冲突对组织无益，是有害的冲突的人际关系观点冲突客观存在，主张接纳冲突，使冲突的存在合理化，并希望将冲突转化为有利于组织的程序冲突的相互作用观点冲突是组织保持活力的一种有效手段,沟通的原理组织沟通沟通管理组织冲突与谈判组织内冲突的原因冲突的管理有效谈判的实现思考题,89,冲突的管理（续）,冲突管理的两个方面：管理者要设法消除冲突产生的负面效应管理者要激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应优秀管理者管理冲突的方法：谨慎地选择想处理的冲突仔细研究冲突双方的代表人物深入了解冲突的根源妥善地选择处理办法,沟通的原理组织沟通沟通管理组织冲突与谈判组
42、织内冲突的原因冲突的管理有效谈判的实现思考题,90,冲突的管理（续）,冲突的管理战略,沟通的原理组织沟通沟通管理组织冲突与谈判组织内冲突的原因冲突的管理有效谈判的实现思考题,91,控制的必要性,“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到”斯蒂芬罗宾斯管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：环境的变化 管理权力的分散工作能力的差异,控制活动控制的必要性控制的基本原理控制类型控制过程有效控制思考题,92,控制类型,根据时机、对象和目的的不同，可以将控制分为三类：前馈控制：在企业生产经营活
43、动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救同期控制：亦称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督反馈控制：亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结,控制活动控制的必要性控制的基本原理控制类型控制过程有效控制思考题,93,控制过程,控制活动控制过程确立标准衡量绩效纠正偏差有效控制思考题,94,确立标准（续）,（二）选择控制的重点：,控制活动控制过程确立标准衡量绩效纠正偏差有效控制思考题,95,有效控制,有效控制的特征：,控制活动控制过程有效控制适时控制适度控制客观控制弹性控制思
44、考题,96,创新职能的基本内容,创新及其作用创新职能的基本内容目标创新技术创新制度创新组织机构和组织结构的创新环境创新创新的过程及其管理工作流程的再造思考题,97,注意事项,你单纯地理论，你可能是和实践脱节，但是我们基本上为什么要三年以上基本工作经验，就是我们有了一定的实践经验，我们需要通过理论的一种充实，然后寻找这两者之间的结合点;分析问题的时候要注意到首先是辩证法，正反两方面这就是考察你思维上是不是客观辩证。凡是那种特自信特绝对的人给考官的印象也可能是两分；一种是对他特赞赏，还有一种就是认为他偏执了，就属于固执了，看你怎么去把握好这个分寸。我们想，因为中性的话来说还是你对问题的分析有自己的
45、观点，同时你要指出其他的可能性，就全面些。,一本矛盾管理学，就是把管理学上升到管理哲学去考虑。传统的管理学就是说为了我们实现目标，我们应该拥有一定的资源，通过计划、组织、领导、控制、手段去实现管理目标这么一个过程，淮河流域原来是发洪水，现在是发污水，十年国家投了600个亿去治理，治理完了以后中间好了一段，后来又回到了十年前的状态。这里面就是企业为了经济的发展，在生产的时候，他要节约成本，节约成本就是把所有的治污设备要不然不去购买，购买了不运行，那你不就是这个小利得到了，但是你小利得到了，你对环境、农田产生一个大的污染，所以这里面呢管理学，西方的或国外的，企业应该是具有社会责任感的，它缺少一个公
46、共的社会责任。所以这些概念你能够提炼出来，我觉得考官会对你刮目相看,如同我们讲概念技能，你后面说什么是概念技能，背这个，老师未必欣赏，所以我说准备一些管理知识，那你是被面试官牵着走。如果你把知识变成自己的和专业结合起来，和你的工作经历结合起来变成一个活生生的管理，去面试，我想你很自信，考官听了也很高兴。,计划内容呢。计划一般来说是比较简单的，灵活的问题会经常问你计划赶不上变化，你 还制订不制订计划？那么在计划里还有一个核心实际上是决策。决策里面有很多内容，那么它会有一些原则在里头。我觉得你把一个决策的过程记住就可以了，它不论是分几步，叫做发现问题，提出方案，最后解决问题三步曲。还是说给它细化，
47、就先发现问题，然后确定目标、拟定方案，比较选择方案，执行方案，最后执行过程中还要检查处理。这就构成了一个封闭的循环。那么在决策的过程中你会收到很多影响因素，这些因素不止这五条。,组织部门进行运行，这也很合乎逻辑。在运行过程中你发现问题，你要进行变革，所以基本上就是这么一个步骤，那么你在设计的时候考虑什么样的问题，这就和我们的企业战略有关系了，和我们的环境有有关系，和我们拥有的技术有关系。那么你组织在设计的时候，你会搭建一个结构，这个结构就是一个基本原则。比如说我们任何设计都是为了实现目标，那么在任何设计的时候，你的命令指挥要统一。一般情况下，考官不应该问组织设计有多少条原则。,事业部制有三个基
48、本条件，所以我们考官就不会去问你什么叫事业部制，那问的可能太学科了，就可能问问你现在的企业的组织状态是一种什么状态。那么事业部有三个基本条件；独立的产品、独立的核算、独立的经营。第四个基本问题是分工与协作的问题。这些基本问题解决好以后就要用人了。用人的话，我们岗位上有外部提拔和内部提升。这个在现实中有很多例子，理论上说内部提拔很好，这个可以节约成本，但是也有近亲繁殖等等现象。这个不能简单地说哪个好，哪个坏，只能说适应不适应，这也是管理学中的一个理念。,有时候会问问你在你们企业中绩效考核是怎么考核的？你认为绩效考核是怎么考核的？你认为绩效考核有效吗？就是评定。绩效考核分为三种形式，一种叫流于形式
49、，就是考完了就完，奖酬不挂钩，但是企业文化对这种挂钩不容忍，吃完大锅饭以后闹得人事之间的矛盾特别激烈，最后提出这样一个问题，不是我不干，是你没有分配给我干，所以最后一考核过来就是领导那儿的问题，不是员工的问题，因为你并没有把一个工作拿出来。所以管理上理论优化和现实中的可行，这是我们管理者要把握的一个尺度，所以考评有许多问题。,MBA面试题库（管理能力）,(一)、领导与指挥1、请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动，您在其中扮演什么角色？2、课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这种疑惑的？3、在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在沉默，您是如何去适
50、应这种陌生环境的？4、工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？5、在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？6、假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如何去协调和处理？7、您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？,(二)、计划与控制1、您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的，包括各个阶段。2、举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。3、假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？(可提示答案方向：是倾向于去了再随机应变，还是事先做好策划？
