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1、“蓝巢事业”人力资源规划报告北京伟业功成人力资源管理顾问有限公司（2004年8月2004年9月）结构目录：序1、定义2、基于战略的人力资源规划3、规划重点是核心人力资源4、其他类型人力资源一、电建主业人力资源规划1、基于战略的业务量预测2、基于业务的人力需求预测3、现有人员存量盘点与缺口分析4、解决方案（内外）二、运维与检修人力资源规划1、基于战略的运维检修业务量预测2、基于业务的人力需求预测3、现有人员盘点与缺口分析4、解决方案三、PMC人力资源规划1、PMC业务量预测2、基于业务的人力需求预测3、现有人员盘点与缺口分析4、解决方案（内外）四、蓝投人力资源规划1、蓝投业务预测2、基于业务的人
2、力需求预测3、现有人员盘点与缺口分析4、解决方案（内外）结回顾通篇1、蓝巢事业人力资源结构调整方案2、由人力规划反推，形成对业务战略的修正与改进3、考虑其他，引发思考4、此次规划的方法论意义序一、什么是人力资源规划？我们现在讲的人力资源规划是战略性人力资源规划，是企业经营战略的一部分。就是由公司的战略出发，推导出应做的业务量，结合各业务的用人情况推导出人员需求预测；之后结合现有人员存量盘点，得出缺口（或冗余）；基于缺口（或冗余）得出解决方案。这样的人力资源规划可以从人力资源的角度形成对公司战略的有效支撑。二、强调：我们的规划是基于战略的略与规划项目小组工作的直接目的就是为蓝巢的经营战略提供人力
3、资源方面的保障与支撑。2003年以来，火电建设行业遇到前所未有行业繁荣，面对这样的市场机遇，结合蓝巢自身能力的思考，我们提出了“挑战极限”、“抢市场”、“1510”的战略。这决定了未来三年内我们将接手大量的业务，需要大量的人员配备，同时我们新增了运维、PMC、蓝投板块；这一切决定了我们将面临着人力缺乏问题。摸清未来三年蓝巢人力资源需求状况，全面了解我们的人力资源现状，分析可能出现的人力缺口，并做到未雨绸缪及时采取对策，就变成了当前急待解决的战略性任务。而我们的这次的人力资源规划正是从蓝巢的战略出发，结合现实情况所做；反过来，我们的人力资源规划会从人力方面有效支撑我们的经营战略。三、我们人力资源
4、规划的重点是核心人员的规划企业的生存需要有两种能力，一种是普通能力，一种是核心能力。普通能力是维持企业运转所需的日常的容易获取且容易被人模仿的能力。而核心能力是知识、能力与技术的集合，它能为客户带来特别、与众不同的价值，核心能力的两大特点是有价值，而且是独特稀缺的。有价值表现在：l 推动创新l 响应客户需求l 提供卓越的客户服务l 实现最优质量l 有助于流程完善l 开发新的商业机会l 直接影响效率和生产率l 最小化产品成本、服务成本、交货成本独特稀缺表现在：l 在市场上不是随处可见/比较少l 不能被购买或盗用l 难以模仿或复制l 特殊的知识、技术和能力l 难以替代l 只适合我们公司l 经由在岗
5、经验发展出来的l 将我们和竞争对手区分开来的例如：核心能力给消费者带来的利益索尼微型化可便携性联邦快递物流准时送货本田发动机设计、生产值得依赖摩托罗拉无线技术无线沟通能给企业带来核心能力的人力资源叫做企业的核心人力资源。因此，核心人力资源必需是有价值的（与核心能力直接相关），而且是独特稀缺的（是企业或行业所特有的难于获取的）。以价值和稀缺性作为两个维度，我们可以将人力资源分成四类：高价值低价值普遍性核心异质辅助必备独特性基于以上分析，我们界定了天建的核心人力资源，他们能为企业创造高的价值，而且是在电建行业中是独特稀缺的。我们所界定的主业核心人力资源包括以下11大类：项目高层管理人员、项目中层管
6、理人员、锅炉专业人员、汽机专业人员、电气专业人员、热控专业人员、建筑专业人员、机械专业人员、焊接专业人员、预算专业人员、物资管理人员；以及各专业公司的机、电、炉、热、焊的技术员与劳务工人。运维核心人力资源包括：领导成员、机电炉热（管理层与劳务层两类）、部分综合部门成员。PMC最核心人力资源包括：计划工程师、合同工程师、设备管理工程师、设计管理工程师四类。蓝投核心人力资源包括：投资策划师、项目执行管理经理、财务人员。对于我们目前的四大板块，尤其是我们的主业与运维，这些人员是不可或缺的，否则企业将无法运转。四、以点带面的辐射规划揉合二三两条的意思，这次人力资源战略与规划小组所做的人力资源规划是从战
7、略出发，且以核心人员为主的。由于火电建设、运维检修的项目类型是固定的，所以核心人员与其他类型人员的比例是基本固定的；为此，我们可以以核心人员为主线，来辐射推导出其他类型人员的规划情况。而PMC与蓝投处于起步阶段，人员的编制还不成熟，我们将其另算。第一节、电建主业人力资源规划一、基于战略的主业业务量预测1、未来三年市场份额预测根据蓝巢战略研究报告，主业未来三年要实现年均30亿合同额的市场目标。2、主业各类型业务单位合同额：项目类型合同额30万机组近2亿60万机组近3亿100万机组近4亿洁净能源项目（根据环保）1.3亿高建（根据住用电综合楼）1.4亿来自市场部3、未来三年业务结构：根据“年均30亿
8、”市场份额与各类型业务的单位合同额情况，结合近期火电建设的市场开发现状及未来的市场分析与预测得出我们规划所用的业务量与业务结构预测：开工月份2005年预测2006年预测2007年预测合计1月230万高层1月230万2月260万160万3月1100万（核电）1100万（核电）4月高层260万5月230万（燃机）2100万6月260万1100万7月1100万（核电）260万高层8月160万230万9月260万2100万10月260万230万11月1100万260万12月260万机组数合计6台30万（2台燃机）5台60万2台100万（含1台核电）合计：13台4台30万8台60万3台100万（含1台核
9、电）合计：15台5台60万4台100万（含1台核电）合计：9台10台30万18台60万9台100万（含3台核电）年新增装机容量6800MW9000MW7000MW22800MW年新增项目部数9个9个7个25个年新增合同额（亿）29.537.527.594.5注：1.核电项目按照100机组计算；2.造价：301.5亿；60万2.5亿；100万3.5亿；3、以上数据均经部分推委会委员及市场部审阅修正二、基于业务的人力需求预测1、人力需求预测步骤：11、定模板111、模板形成过程：我们收集了现有的20个项目的进度与用人情况，以此为据，通过与工程部专家的访谈，制定出各类模板的初稿；之后请内部高级专家集
10、体研讨，对模板初稿做出修改并最终审定。112、模板的结构：模板的基本结构是一个两维的表格，纵向是项目的岗位结构维度，横向是以项目关键里程碑为标志的时间维度。113、模板的类型：高层项目人力资源配置模板，详见Excel表格附属工程人力资源配置模板，详见Excel表格300MW机组人力资源配置模板，详见Excel表格600MW机组人力资源配置模板，详见Excel表格1000MW机组人力资源配置模板，详见Excel表格21000MW机组人力资源配置模板，详见Excel表格600MW机组专业施工处人力资源配置模板，详见Excel表格1000MW机组专业施工处人力资源配置模板，详见Excel表格12、需
11、求预测工具项目、工期矩阵以各个核心专业为对象，每类核心人员设计一张表格矩阵；表格横向为项目工期进度，纵向为项目名称；纵横交叉点为该项目在该时期对该类核心人员的需求量。表头（例：锅炉专业）项目时间04904100411061河西项目部141518京丰项目大港项目2005年第二个新开项目012122006年第一个项目00这样纵向相加就可得核心专业人才在各个时期总的需求情况。这张表格以项目和时间做为两维，本着项目人员配置效率优先的原则，集中体现了项目工期的交错性，以及人员在项目间的流动性。13、分专业数据录入： 依据项目类型、开竣工时间将模板锚定到需求预测表格。最终得到在不同时期内对各类项目管理核心
12、专业人员与专业公司劳务人员的总需求。详见主业规划专业需求统计表2、人力需求结果（数据汇总）：将各核心专业人员需求分析的结果按统一的时间序列与格式汇总成为主业项目管理核心专业人员需求总表与专业公司劳务人员需求总表。统计结果见Excel表格。三、缺口统计与分析1、缺口的计算方式：缺口需求现有人员存量2、项目管理核心专业人员缺口分析21、项目管理核心专业人员存量盘点与现有人员结构分析在确定了需求分析之后，接下来的工作是现有人员存量盘点。在盘点现有人员存量的工作中，我们充分利用了公司的MIS系统。对于项目班子成员与项目中层，我们从MIS上按管理字段查询，之后进行了分类汇总；对于项目核心专业人员，我们基
13、于工程部提供的专业人员分析表进行了盘点与分析。对于盘点出来的数据，我们做了更深一层的数据挖掘，得出了一些有价值的信息。人员存量盘点可见“！主业人力资源规划项目部人员统计分析”。人员结构分析结果详见Excel表格“项目部人员结构分析”。22、项目管理核心专业人员缺口分析与确定221、缺口汇总表的形成。将项目管理核心专业人员需求的数据汇总表减去对应专业的现有人员存量，就得到项目管理核心专业人员缺口表汇总。2004年2005年2006年2007年第四季度1季度2季度3季度4季度1季度2季度下半年上半年下半年项目班子-80 2 2 5 -3 4 13 16 19 项目中层2033 39 45 56 6
14、2 64 68 65 70 建筑-219 25 19 24 16 19 41 71 79 锅炉325 26 28 41 33 47 51 69 78 汽机-27 15 21 27 26 31 28 26 40 老员工：新员工电气-31-26 -24 -20 -17 -17 -14 -12 -14 -10 17:41热控-14-9 -7 -5 0 0 2 4 1 8 12:23焊接-70 4 4 1 0 -1 -4 0 5 13:19人事37 10 14 17 19 19 22 20 21 计划经营-31 -18 -17 -20 -15 -22 -24 -15 -8 -2 物资-12 -3 5
15、7 19 23 23 25 23 34 222、缺口曲线图以缺口汇总表为数据源绘制数据点折图，得到了我们未来三年的人员缺口分析曲线图。223、曲线分析在上述各曲线图中，我们可以分析出以下信息：l 趋于稳定型：电气、焊接、热控、预算四个专业，从缺口曲线分析，它们大多落在零基准线以下，或围绕零基准线上下波动不大。这说明这四个专业的人员存量相对比较富余，基本可以适应未来三年业务量大的情况。所以在未来三年中，对于这四个专业我们提倡低引进，把精力重点放在现有人员的素质提升与内部流动优化上。l 阶段增长型：项目班子、项目中层、人事、物资四个专业，从缺口曲线分析，它们都属于阶段性增长曲线，即增长后维持一段平
16、台，再增长，再维持一段平台，再增长。这与现实情况恰好相符，因为前三类属于行政管理人员，人员编制相对固定，贯穿于项目始终，它们的变化趋势最能反应我们接项目的情况。而物资专业对于一个项目也是相对固定的编制。l 波动增长型：建筑、锅炉、汽机三个专业，从缺口曲线分析，它们总的趋势都是增长的，但在增长的过程中会出现频繁且较大幅度的波动。由于这三个专业在项目不同时期需求量是不同的，所以曲线的波动正是项目工期交错的反应。在缺口曲线出现波谷的时期，我们可以将精力更多倾向于现有人员素质提升，同时在下一个波峰到来之前提早储备一定量的对应专业的人才。224、曲线分析在人力资源管理职能板块上的应用综合11条曲线，我们
17、可以得出对人力资源部门职能管理的指导性信息：l 招聘：分析11条缺口曲线的走向，我们会发现各个阶段曲线的走向是不同的，这就给我们一个启示，各个阶段的招聘重点是不一样的，我们可以分阶段有倾向的聚集我们的招聘重点，而不是全面开花，这样可以在一定程度上降低招聘压力。曲线走向持续上升的，平时可以适应多储备些人才，以便日后使用；曲线走向比较稳定的，只需维持一个基本的平衡点。锅炉、建筑、汽机是需要持续引进人才的。而焊接、电气、热控、预算四个专业可以更多通过内部优化解决未来需求问题。l 培训：我们说建筑、锅炉、汽机三大专业缺口曲线是波动型增长的，且波动幅度大，曲线走向一直上升。这就给我们一个启示，我们可以在
18、曲线的各个波谷期间加大培训力度。因为波谷期人员相对富余，可以将一部分精力投入到新引进的员工素质培训上来，这样对接下来的波峰期的到来会是一个很好的缓解。人力资源管理部门要对这种曲线波峰、波谷的变化时间特别注意，在适应的时候及时采取措施，保证培训的时效性。而焊接、电气、热控、预算四个专业在一年左右的时间内不会出现紧缺，可以在这段时期内提前培训优化，以应对今后更长时间内的需求。l 提升：主要是针对项目中层。我们可以看到，未来三年项目中层将会大量缺人，而中层干部对项目是不可或缺的，这个岗位又不便于直接从外部引入，所以内部提升才是最佳途径。关于中层干部的提升，我们的建议是：分阶段，从曲线走向与项目中层曲
19、线走向相反的专业中提升。这样一来可以缓解其他专业的用人压力，二来可以使中层干部的专业结构趋于合理，且有所依据。l 流动共享：我们看到建筑、锅炉、汽机专业都是呈波浪式增长，在一定时期内，如果完全按照峰值配备人员将会形成对人材的浪费。而通过人员流动共享，可以将人员配备适当降低，解决高峰期用人紧张的问题。表现在曲线上，就是使各个峰值适当降低，从而使缺口曲线更加平滑。225、缺口的修正与确定在与各项目现场以及工程专家的访谈中，我们得出一重要信息：现阶段项目上普遍存在人员的高职低聘现象，即用增加人员数量的办法来弥补高素质员工的缺乏。故，我们现用模板普遍偏大。而核心人员的能力更多是基于经验的，现阶段项目上
20、作业人员必然会在一到两年的时间内能力有所提升，伴随人员素质的普遍提升项目对各类人员的需求会相对下降。这是我们修正缺口的理由之一。理由之二是未来三年我们会加大培训力度，实施现场帮带计划，这又会进一步促使人员素质的提升。理由之三是我们要实施人员流动共享计划，这在一定程度上也会使项目对人员的需求相对下降。基于以上三条理由，我们对缺口汇总表配备了相关系数进行向下微调，调整系数如下：2005年为9/10，2006年为8/9，2007年为7/8。最后，我们综合考虑人员总量的流失率，按1.08比例向上调整缺口，形成最终人员缺口预测，这也正是我们接下来人员解决方案的直接数据源。结果详见“！主业人力资源规划项目
21、部结果展示”2004年2005年2006年2007年0 第四季度1季度2季度3季度4季度1季度2季度下半年上半年下半年项目班子-8 -1 2 0 6 -2 0 11 13 17 项目中层20 29 34 38 50 52 54 62 55 61 建筑-2 18 21 18 23 15 15 32 56 70 锅炉3 17 27 23 35 28 38 44 58 68 老员工：新员工汽机-2 1 12 15 26 23 25 26 21 34 17:41电气-31 -27 -25 -22 -17 -18 -16 -11 -15 -10 12:23热控-14 -10 -8 -6 -1 0 1 4
22、 0 7 13:19焊接-7 -1 3 5 2 -2 0 -4 -2 4 人事3 6 8 11 16 16 16 20 17 19 计划经营-34 -21 -15 -22 -13 -22 -25 -16 -11 -2 物资-16 -5 3 4 17 17 20 23 19 29 小计26 71 110 113 176 152 169 223 239 308 流失率0.0828 77 119 122 190 164 182 241 258 333 3、核心专业施工技术人员与劳务人员缺口统计与修正31、专业公司人员存量盘点对专业施工处人员的存量盘点，我们采用了现场问卷调查法，请各项目施工现场负责人
23、填写本项目上各核心专业的“管理人员、技术人员、班组长、劳务工人”的数量。将回收数据进行加总，就是各核心专业总的劳务人员存量。之后，我们通过MIS系统以及与各专业公司领导电话访谈进一步验证，保证了存量盘点的准确性。32、项目管理核心专业人员缺口分析与确定321、各专业公司人员需求曲线图以需求汇总表为数据源绘制数据点折图，得到了我们未来三年的人员需求分析曲线图。322、各专业公司人员需求曲线分析分析各专业公司人员需求曲线的走势，可以得出：l 2005年各专业人员需求将大幅度上升，尤其热控、汽机、电气三个专业的劳务工人，人员需求的增长趋势明显，将分别产生260、290、290的缺口；锅炉专业的劳务工
24、人需求也有较大幅度的增长，但由于其基数较大，只产生170人左右的缺口。热控、锅炉、汽机三个专业公司技术人员均会有1倍的增长；而电气的技术人员的需求量会增加2倍。l 如果2005年人员缺口顺利解决，2006年将会是人员需求状况相对轻缓的一年。各专业公司的劳务人员增长趋势明显低于2005年与未来2007年的增长趋势。如果把050607年的需求曲线走向看作是一个梯田，那么2005年与2007年是向上走势的部分，意味着这两年需要大量引进人才；2006年是平滑阶段，恰是梯田中可以耕作部分，可以在2006年将精力重点转移到培训等其他方面上来。l 2007年3月份开始，热控、锅炉、电气三个专业的劳务人员出现
25、新一轮的需求增长，且增幅较大；6月汽机专业劳务人员需求也开始较大幅度增长。323、人员需求75分位修正修正理由：一是人员招聘不能完全按照峰值进行，否则会造成人员的严重浪费；二是充分考虑了现有模板偏大的问题；三是结合需求曲线的波状走向；我们认为人员需求按75分位定标相对科学也符合人员规划常规。修正方法：分年度操作，具体到某一年，先中将各个月份人员需求量求出均值，再找出本年度人员需求的峰值，最后将该年度人员需求的均值与峰值再次平均便得到人员需求的75分位点。修正结果：详见“！主业人力资源规划专业公司人员统计汇总”。324、缺口表的汇总将75分位修正过的专业公司技术人员与劳务人员需求的数据汇总表减去
26、对应专业的现有人员存量，就得到专业公司技术人员与劳务人员缺口表汇总。这也正是我们接下来人员解决方案的直接数据源。以上数据均可详见“！主业人力资源规划专业公司人员统计汇总”2005年2006年2007年存量均值峰值75分位比例均值峰值75分位比例均值峰值75分位比例热控施工处纯技术人员4069 90 79 104 115 109 115 130 122 热控施工处工人184333 556 444 2.41 620 682 651 1.47 692 830 761 1.17 锅炉施工处纯技术人员2037 42 39 43 48 46 51 59 55 锅炉施工处工人376488 608 548 1
27、.46 582 657 620 1.13 773 953 863 1.39 汽机施工处纯技术人员2437 58 47 55 62 59 73 90 81 汽机施工处工人195330 552 441 2.26 536 583 559 1.27 565 726 645 1.15 电气施工处纯技术人员2259 72 65 81 93 87 85 99 92 电气施工处工人207452 547 499 2.41 517 565 541 1.08 649 772 710 1.31 高压焊工109233 2.14 288 1.24 362 1.26 中压焊工4494 2.14 116 1.24 146 1
28、.26 四、解决方案（项目管理的解决方案劳务的解决方案）1、项目管理（含专业公司技术人员）人员解决方案11、管理与技术人员供给分析：我们对管理与专业技术人员的供给进行了理性分析，总结出以下三条结论：l 一是电建行业的这些核心人员不会散落在社会上，都是集中在别的电建企业里，要得到就必须得挖。l 二是现在行业处于井喷期，所有企业都急需这样的人，大家都不会轻易让核心人员流失而且都争着招聘这些核心人员，不好挖。l 三是此类核心人员是需要有一定经验的，但鉴于社会资源供给缺乏，校园招聘还是将会成为一个重点的解决渠道。12、引进：121、基于超前原则的原始统计引进计划：我们在第三步得出的缺口是每段时期内的需
29、求量与现有人员存量的差。如果前一段时期的缺口得到弥补，后一段时期的缺口将相对减少。所以我们的先是从2005年第一季度起，将每时间段的缺口减去前一时间段的缺口，把形成的新的缺口插入到该时间段的表格中。此时，缺口表中数据的意义就是，在上一时间段的缺口已经解决的假设前提下，该阶段产生的新的人员缺口，即该阶段的原始统计引进计划。基于引进计划的超前性原则，我们将每时间段的引进计划提前一个时间段实施，这样更能与现实操作接轨。得到的基于超前原则的原始统计引进计划如下：2004年2005年2006年2007年第四季度第1季度第2季度第3季度第4季度第1季度第2季度下半年上半年项目班子0 2 0 4 0 0 5
30、 2 4 项目中层9 5 4 13 2 2 8 0 0 建筑18 3 0 2 0 0 9 24 14 锅炉19 10 0 7 0 5 13 19 10 汽机8 11 3 9 2 1 11 6 14 电气11 0 0 0 5 0 16 3 0 热控10 0 0 0 7 1 21 2 6 焊接0 3 2 0 0 0 0 0 0 人事3 2 3 5 0 0 4 0 0 计划经营0 0 0 0 0 0 0 0 0 物资0 3 1 13 1 3 3 0 6 122、基于现实供给情况的最终引进计划：我们根据现实供给的实际情况，在时间与人员类别两个维度对原始统计引进计划进行了调整，具体如下：时间维度：鉴于2
31、004年的第四季度难以招聘到有经验的管理技术人员，且2004年的应届毕业生已经分配完毕。所以将2004年第四季度的引进计划平均调整到2005年的第一第二季度。人员类别维度：项目班子与项目中层合计的三分之一依靠猎头招聘。剩余的三分之二通过内部晋升解决。通过内部晋升解决之后产生的新的缺口叠加到原计划招聘数中一并解决。2005年2006年07年第1季度第2季度第3季度第4季度第1季度第2季度下半年上半年项目管理人员（猎头）51610411建筑10111010142414锅炉19131005131913汽机91392115614电气2140511630热控2140712136焊接32000000人事5
32、3500400计划经营00000000物资311313306小计587252161290555413、配套措施：131、建立虚拟区域分公司（参见劳务人员配套措施的相关内容）132、建立多元化的招聘渠道建立猎头招聘、人才市场获取、校园引进、网络招聘、员工推荐等多元化的招聘渠道。133、激励措施l 引进激励引进激励的对象：没有专职招聘职能的部门、单位与个人。激励的标准：被引进员工年总收入的5%。激励的兑现时间：被引进员工工作期满一年。激励额度的计算：激励额度被引进员工的年总收入5%l 使用的激励与约束：n 使用的激励：激励的对象：为公司战略储备或为其他项目部培养了其编制外员工的部门、单位、项目部。
33、激励的标准：按激励对象市场工资80的标准，对培养编外人员的单位进行激励，费用由公司统一负担。激励总额的计算：激励总额编外员工的月市场工资水平编外员工在该单位的实际工作月份80n 使用的约束引进员工在用人单位工作期间出现非正常退出时，将对用人单位实施一定程度的约束。即将每年的员工流失率以KPI的形式对各用人单位的正职进行约束。附：成本预算l 2005年引进与使用成本预测：引进成本引进激励支付的金额招聘成本猎头成本30人4万5198人0.1万13人15万（3010）104万使用成本198人204万80126万（注：20%编外人员）合计：引进成本使用成本230万l 2006年引进与使用成本预测：总成
34、本2005年人均总成本2006年的引进总数1.05230万1981571.05190万134、内部挖潜计划挖潜的途径：在充分开发外部人力资源的同时，我们积极探求内部挖潜计划，主要包括流动共享机制、“师带徒”机制、人力资源梯队配备机制三种方式。l 流动共享机制将各核心专业人才分别抽取最高精尖的一部分形成“人力资源蓄水池”，在各个项目间流动作业，一来可以共享项目建设的能力与知识，二来可以提高对高精尖人才的使用率，三来可以形成对一般性员工的指导与帮带。我们说，1个核心人员在一年内如果可以流动2次甚至3次，那么它在人员存量上可以看作是23个人。在该机制试行初期，我们建议先按60万模板配齐一班高精尖的核
35、心专业人员，外加核心劳务人员，在新开的23个项目间流动。通过一年到一年半的试运行，可以如法组建34套高精尖的专业队伍，在各个项目间流动作业。及时解决问题。此机制的潜在收益将是巨大的。l “师带徒”方式（参见劳务人员“师带徒”方式）l 人力资源梯队配备机制根据能力梯队按比例配备核心人员。新老员工能力参差不齐，有必要建立起员工素质模型并以此为依据建立起能力梯队，根据员工能力高低将其锚定入各个梯队层级。在给新开项目配备人员时，可以按比例抽取各层级的人员若干（比如第一层级员工1名，第二层级员工3名，第三层级4名；加起来可以完成原来4个第一层级员工完成的任务）。这样就不会出现分派到新项目上去的员工全是新
36、人而影响施工的现象。2、专业公司劳务人员解决方案21、劳务人员供给分析：211、可预期的供给（已预定）：学校名称专业数量学历预计毕业时间吉林市第一技工学校发电厂及热动专业110技校2004-12-31吉林市化工技工学校管焊专业33技校2004-9-1吉林市化工技工学校管焊专业90技校2005-3-15吉林市第一技工学校发电厂电气安装专业30技校2005-7-30吉林市第一技工学校起重技术专业30技校2005-7-30承德高级技工学校焊工50技校预计2005年4、5月份到厂实习承德高级技工学校机电一体化40技校预计2005年4、5月份到厂实习承德高级技工学校高级钳工30技校预计2005年4、5月
37、份到厂实习承德高级技工学校高级电工3技校预计2005年4、5月份到厂实习河北宣化赵川职业高中电气50技校2005年3-6月份河北宣化赵川职业高中汽修20技校2005年3-6月份河北宣化赵川职业高中计算机10技校2005年3-6月份合计：496212、待开发的供给： 2005年全国电力行业应届毕业生统计表学校名称专业数量2005年可提供毕业生数量重庆市水利电力学校 计数17469重庆市三峡水利电力学校200重庆市三峡水利电力学校200重庆市三峡水利电力学校200重庆市三峡水利电力学校重庆市三峡水利电力学校60重庆市三峡水利电力学校重庆市三峡水利电力学校重庆市三峡水利电力学校 计数7660郑州电力
38、学院，电力中专郑州电力学院，电力中专300郑州电力学院，电力中专郑州电力学院，电力中专郑州电力学院，电力中专郑州电力学院，电力中专郑州电力学院，电力中专郑州电力学院，电力中专郑州电力学院，电力中专郑州电力学院，电力中专郑州电力学院，电力中专 计数10300新疆电力学校0新疆电力学校58新疆电力学校23新疆电力学校62新疆电力学校44新疆电力学校47新疆电力学校 计数6234太原电力学校联系不上太原电力学校联系不上太原电力学校联系不上太原电力学校联系不上太原电力学校联系不上太原电力学校联系不上太原电力学校联系不上太原电力学校联系不上太原电力学校联系不上太原电力学校联系不上太原电力学校联系不上太原
39、电力学校联系不上太原电力学校联系不上太原电力学校联系不上太原电力学校联系不上太原电力学校联系不上太原电力学校联系不上太原电力学校 计数17联系不上四川省水利电力学校联系不上四川省水利电力学校联系不上四川省水利电力学校联系不上四川省水利电力学校联系不上四川省水利电力学校联系不上四川省水利电力学校联系不上四川省水利电力学校联系不上四川省水利电力学校联系不上四川省水利电力学校 计数8联系不上四川电力职业技术学院100四川电力职业技术学院72四川电力职业技术学院326四川电力职业技术学院37四川电力职业技术学院0四川电力职业技术学院43四川电力职业技术学院 计数6578沈阳市电力学校沈阳市电力学校 计数10山西机电职业技术学院联系不上山西机电职业技术学院联系不上山西机电职业技术学院联系不上山西机电职业技术学院联系不上
