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1、阿米巴经营的体系与环境,廖志光,课程内容,1、组织的变革与重新定义,2、阿米巴流程与授权,3、阿米巴组织划分,4、阿米巴实施的标志,5、阿米巴激励机制,引言部分,中日文化的差异,一、文化信仰的差异中国：没有宗教信仰日本：信奉“神灵”二、价值观差异作为核心价值观的“五常”，中日不一样。中国人讲“仁义礼智信”，“仁”在首位；日本人讲“忠义礼信俭”，核心是“忠”。此外，日本人尚武，并把武士的一些规则与儒学结合起来，形成武士道。,中日文化的差异,三、经济发展的差异中国：正处于发展阶段，市场尚未饱和，有很大的发展空 间，但技术水平相对落后。日本：发达资本主义国家，市场已经饱和，发展空间有限，但技术水平较
2、高。,中日文化的差异,在不同的文化背景下中国与日本实行阿米巴应有不同的侧重点：,在中国：应该是“开源”与“节流”并重,在日本：只注重“节流”,什么是阿米巴经营模式？,在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个小团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具有经营意识的领导，以实现全员参与的经营模式。,02,组织划分,阿米巴经营模式,01,经营哲学,03,经营会计,组织的定义,就是人的集合体，其本质是为了创造和获取价值，包括物质及精神价值。组织始终面临三个问题：效率、风险、持续。阿米巴是组成整个公司的一个功能体，各阿米巴组织按功能划分；开展业务活动，各阿米巴之间最大限度发挥功能和职责，必须自主
3、经营、独立核算，并且相互协调。自主经营有助于满足个体需要，但相互协同才能满足整体需求，实现共同发展。组织设立正确的组织结构必须基于客户需求结构和企业资源能力来考量。策略决定组织、组织决定业绩如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成，是决定成败的关键。,组织的变革与重新定位,组织的变革与重新定位,组织的变革与重新定位,阿米巴的组织架构,去权利化,去行政化,SDU-战略发展单元，意即还未成熟、孵化中的新事业部。SBU-事业部，已经在运营中并能够产生价值创造利润的独立单位。量化分权-赚取利润的责任和使用费用的权力下放给经营者。任何公司都必须以上三种层次，分别对应战略、战术、战斗阶层
4、。构建的目的是为了解决：分工与协同（效率）、生存与发展（持续）、分权与集权（风险）的矛盾；只有这三者得到解决，才能创造价值。,分权,分责,阿米巴经营,分利,阿米巴流程与授权,阿米巴组织划分,划分阿米巴,委任负责人,制定核算模式,阿米巴运行,根据情况变化,阿米巴流程与授权,阿米巴组织划分,阿米巴的核心思想：分、算、奖,阿米巴的核心动力：实现 交付 交易,阿米巴的新理念：企业平台化，员工创客化,18,两个任务：把组织细分为事业组成单位阿米巴之间定价三个原则：合理划分第一个条件：独立核算第二个条件：独立完成业务第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针时刻不断地调整组织做出公平公正的判断,并非越细越好
5、,有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出。,根据市场的变化和对手的动态,定价原则：从最终售价倒推参考该业务的市场价格,阿米巴组织划分,阿米巴组织划分,组织划分必须具备的三个条件,独立核算有清晰的收入与支出能够履行交易的完整职能能够贯彻公司整体的目标和方针,并非越细越好组织划分过细，有可能会由于小型组织的乱设，造成浪费,阿米巴组织划分,阿米巴组织划分,利润型阿米巴,预算型阿米巴,资本型阿米巴,成本型阿米巴,主要考虑投资回报,通过生产出令客户满意的产品，创造单位利润,尽可能保证预算，从而保证工作质量,保证质量的前提下降低成本,按照核算型态划分,制造阿米巴,销售阿米巴,研发阿米巴,管
6、理阿米巴,根据市场需求开发新产品,通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值,通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时提高客户满意度,支持阿米巴,阿米巴组织划分,按照职能划分,阿米巴组织划分,阿米巴组织划分,阿米巴组织划分,阿米巴划分的五个维度,职能,产品,品牌,区域,客户,阿米巴组织划分,阿米巴的级数：没有严格的规定扁平后通常少于原有组织层级数如果核算成本太大可暂不成巴受财务基础、IT支持有关阿米巴的个数：没有定数，符合条件尽可能成巴,阿米巴划分级数,一级巴,二级巴,二级巴,二级巴,三级巴,四级巴,阿米巴的拆分与合并,横向拆分与合并,BU,A巴,B巴,C巴,BU,A巴,B巴,C1
7、巴,C2巴,拆分,合并,阿米巴的拆分与合并,纵向拆分与合并,BU,A巴,B巴,C巴,BU,A巴,B巴,C1巴,拆分,合并,C2巴,阿米巴的拆分与合并的条件,灵活多变的阿米巴组织体系,阿米巴组织和非阿米巴组织并存多级阿米巴和单级阿米巴并存自上而下设计与自下而上设计并存核算的四种型态可以并存划分的五个维度可以并存,阿米巴实施的标志,阿米巴的巴长是否做本巴财务报表内部是否实现了从交付到交易实施效果如何 成本费用降低 销售收入提高 人才培养,构建激励机制,一、奖金机制 任务完成奖金 超额奖金二、股权激励,经营企业的大义名分，初衷和理念。,稻盛和夫的考量（日航例子）1、日本国家经济创伤 悲天2、公司破产
8、裁员造成的32000失业 悯人3、破产后造成行业的垄断性风险 责任4、希望个人额经营理论理念能够得以践行。 成就,实施阿米巴案例,日航的行动步骤,1、导入经营会计，报表2、剥离非核心业务3、减本增效4、全员经营意识培训推导5、每月一次业绩报告分析会6、部门核算制为基础的新组织机制，量化分权7、新工资体系8、内部交易和阿米巴推导。,实施阿米巴案例,导入的阶段和内容,学习期：阿米巴经营原理的学习、阿米巴的本质、阿米巴的构成、组织划分的原理和原则、经营会计的构造原理。导入期：组织的划分及内部交易的建立、经营会计的构建和应用、经营哲学与战略体系的构建；巩固期：业绩分析及循环改善体系的构建、年度经营计划及量化分权体系的构建、业绩考评与激励机制体系的构建；运行期：核心人才的平台构建：总经理、经营管理部总、经营企划部总、事业部总、财务部总、信息部总、人力资源部总,实施阿米巴案例,我们企业在推导阿米巴可能遇到的阻碍？,谢谢大家！,
