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1、经理实务经理实务专辑三 沟通的过程 如何倾听如何倾听指示 如何做记录如何传达指示如何提问 适合绝大多数情境的6个问题 成为更有效沟通者的8个办法理解他人的10个关键因素阻碍理解的6只拦路虎 总结专辑二 如何沟通主管的职能如何与管理层进行沟通与管理层进行沟通的5条原则如何在有高级人员出席会议的中收效最大建构部门内部的沟通体制如何确保你的沟通和信息网络通畅专辑一 如何成为一个领导者好的领导者所具备的7条素质 领导者与老板的区别 糟糕领导者的种种表现 新任主管常犯的6个错误 老主管常犯的5个错误 如何发展团队精神 如何建立威信 如何对待权力 为什么要放权？ 如何分配任务 如何保持工作质量 发生问题时
2、怎么办？如何成为一个领导者小结 老板们用人过失种种 委派工作的秘诀 老板，你会投资企业内训吗？ 管理人士的双重身份 时间管理的四十项原则 重要的少数与琐碎的多数 会谈桌上见功夫 如何治疗会议病 如何利用外界的培训课程 称赞的艺术 事情的轻重与缓急孰为紧要？ 如何设定目标 如何倾听 每个人都知道如何倾听，对吗?如果倾听真的是一种与生俱来的能力，如同吃饭和饮水， 那么为什么我们不能获得其他人告诉我们的大多数信息?为什么我们在交谈中经常走神，以 至于对别人所提供的信息只留下一个模糊的印象?这是因为大多数人并不把倾听视为一种必 须经过后天培养才能获得的技能。倾听对于大多普通人来说可能不算重要，但对主管
3、来说却是必不可少的。 你可以通过实践来获得倾听技能，下面的内容给你提供了一些有益的指导。 1以获得信息为目的进行每一次交谈，接受并理解别人向你传递的信息。交谈结束时， 问问你自己：“这个人或这些人到底打算告诉我什么内容?” 2用身体语言表示你对别人的信息感兴趣。身体向前倾，保持目光接触，集中注意力， 不要让自己因外界干扰而分心。这些动作和态度会鼓励说话人“无拘无束地畅谈”。 3通过提问澄清内容，但也不要问太多的问题，以至于打断了说话人的思路。根据你的 理解用自己的话复述信息，看看说话人是否认可你的解释。 4别人说的时候不要去想自己下一步该说什么，或寻找一个空隙自己可以“插话”。要 集中注意力于
4、说话人所说的内容。 5做记录以备日后参考，但仅仅记下来说话人的重点内容。过多地做记录反而会分散精 力，阻碍你获得后面的信息。 6寻找一个最佳点来看和听。在会议中，你所坐的位置尤其重要。你需要听到别人所说 的内容，还要保证获得会议中发送的所有书面材料。 7探究信息的实质。这种技能需要大量的实践练习，它要求对众多的材料进行心理筛选， 以了解说话者想表达的真正意图。 8观察说话者的态度举止和演讲风格。这一信息对说话者来说有多重要7他是否有情感 上的投入? 9交谈结束后，在自己心里对所得到的信息作个总结。 10与各种水平的人和群体交谈时，练习前面提到的每项建议，你会成为公司中消息最 灵通的主管。如何倾
5、听指示 主管的任务是从高层管理者那里获得指示，并把它传达给基层员工。因此，理解指示的 能力是主管所必须拥有的第一重要技能。没有比理解错了指示，并把这一误解了管理层意图 的指示传达给下级更狼狈的了(这也使自己的职位受到威胁)。要想第一时间获得正确的指示，必须经过坚持不懈的练习。下面提供一些具体作法： 1学会如何倾听。根据本章前面所提供的倾听建议进行练习。 2对指示态度积极。采取“能够做”的态度。 3在接受指示时作记录。保留这份记录，以备以后用得到。 4仔细询问自己不理解的所有要点和内容。 5在循序渐进的基础上，复述你对指示的理解。 6如果指示本身很模糊或表达的不清楚，则可能说明管理者对他所要求的
6、内容也缺乏明确的认识，这种情境在企业中时有发生。主管有责任进一步探讨和询问，以使管理层清楚阐 释自己的意图。 7当涉及到如何具体操作时，不要害伯提出反对意见。但同时也要保证提供你的建议方案。 8当高层管理者口头传达指示时，把你自己对这一指示的理解记录下来，并通过书面备忘录向管理者发回你的解释，这是一种避免误解和尴尬处境的最好办法。 9会议结束之后，当出现问题时不要害怕去向管理层询问。但是，在会议结束之后，要想再对程序提出反对意见则很难。 10当不同的高层管理者提出相互矛盾的指示时，不要让自己夹在中间做受气包。一旦 接到相互冲突的指示，要让两位管理者都认识到冲突之处，并让他们裁决哪一个更有优先权
7、。 遵循这些建议的主管会给高层管理者留下这样的印象：他们做事态度正确，并且行为举止得当。如何做记录 在管理层召开的会议中，信息像连珠炮一样发射出来。虽然你以最快的速度记录，但仍 跟不上说话人的速度。第二天你的笔记可能看上去就像用梵语写的天方夜谭一般。怎么办?你 不会速记，并且，你的这种笔迹可能更适合于从事医务工作，而不是公司主管。 如果主管希望对几周前在一个非常非常重要的会议上所做的记录还能看得懂，不妨采用 下面这些技巧： 1到会时携带足够的书写材料。这意味着至少一打规范尺寸的横格纸，两只钢笔(以防一只没水)，(信封的背后和需要削的铅笔头是不可取的)。 2当与会者进门时就记下他们的名字。如果有
8、花名册，要得到一份。在会议还未开始时， 你已经获得了一些重要的资料。 3在第一时间记下每一个与会者发言的主题。如果有会议议程表，要得到一份。 4不要试图记下说话人所说的所有内容你不是个速记员但要对他们所针对的重 点内容给于足够的重视。 5不要受说话者引用的统计数据和图表的干扰，会后常常可以得到这些信息。 6特别注意每一个发言中对你部门有影响的那些内容。 7如果在发言中使用了图表，可以索要一份拷贝，这会节省你在信息记录上的时间。 8如果你遗漏了重点内容，等到说话者做总结时再记。常常同样的材料会再度出现。 9如果说话人的速度太快，请求他讲慢一点。当你自己跟不上信息时，别人也可能会面 临同样的问题。
9、 10最后，随身携带盒式录音机作为后援设备。如何提问 我的身边有6位忠实的侍从(他们教给了我所知道的一切)，他们的名字是：什么、为什么、何时、何地、如何和谁。 拉迪亚德吉卜林 问题是开启信息的钥匙。如果主管能向正确的人提出正确问题，则对部门需要做什么以 及将要做什么这些消息更加灵通。 问题有各种类型，具体说明如下： 1封闭式问题。这些问题仅需要简单的回答，即要求回答者答“是”或“否”。典型的 例子如：“装运的货物是否发出了?” 2，责难式问题。这些问题常常意味着不愉快或不满意。他们令回答者产生防御心态，因 此应该减少使用，典型的例子有：“为什么不把装运的货物发出?” 3寻求解决办法的问题。这些
10、问题是征求听者的解决办法或意见。典型的例子有：“为 了确保装运的货物按时发出，我们今后应该怎么办?” 4开放式问题。这是寻求解决办法问题的进一步扩展形式，它使听者有更大的自由度来 建构自己的回答。典型的例子有：“你认为我们应该如何检查装运程序，以使他们更有效率2” 5指令性问题。它们以命令式的措辞来表述问题。典型的例子有：“告诉我昨天运送货 物的确切总数。” 6选择性问题。这类问题提供了两个备选答案，听者可以从中做出选择。利用这种问题常常能使听者更容易理解指示。典型的例子有：“为了完成这一工作，你是想今天晚上干得晚 一点，还是想明天早上早点来呢?” 在很多情境下，为了获得回答和信息，理想的作法
11、是使用两种或两种以上的类型进行提问。 建构问题的第一步是确定你打算知道什么。这不仅决定了你提问的类型，还决定了你要找谁了解信息。适合绝大多数情境的6个问题 下面是几个可以应用于很多商业情境中的“一般性”问题。它们有助于主管了解自己的 部门中发生了什么事，以及事情如何进行改进。在与高层管理者和基层员工对话时，这些问 题会对主管很有帮助。另外，如果你能恰当地使用它们，还会为你带来“目光敏锐”的声誉。 这短短的几个问题极为重要。把它贴在你的书桌上，并在必要的时候加以运用： 1你希望达到什么样的结果，而现在尚未达到? 2你觉得这些结果能否达到? 3哪些事情没有做好?替换问题：你认为最大的薄弱环节在哪里
12、? 4你认为应该怎么做来改进它们?在改进它们时会遇到什么阻碍? 5具体而言，我的部门能够做什么来提高绩效水平? 6你最大的担心是什么?它会出现什么问题?我们如何防止这些潜在问题的出现? 经常询问这些问题，从员工那里得到的信息和建议要比你自己所掌握的多的多。使基层员工成为更有效沟通者的8个办法 主管需要知道自己的部门中发生了什么事情。没有人喜欢令自己措手不及的事。事实上， 主管得到“缺乏效率”的名声的原因之一就是时不时给管理层来个措手不及。 避免措手不及的办法是建立部门内部的沟通系统，以使主管掌握每一个情报。但是，基层员工常常并不拥有良好的沟通技能，很多人也不把与管理层的沟通视为自己职责中的一部
13、分(“我认为今天下午3：00要把全天的订购单交至信贷部，我就这样做了”)。主管必须告诉这些员工沟通的重要性，以及他们在提供必要信息方面的作用。主管就是他们的老师。 下面的程序会使基层员工成为更有效的沟通者： 1告诉基层员工为什么那些需要他们提供的信息是必要的。不仅要告诉他们获得信息的 原因，还要使员工认识到自己对组织的价值。 2具体说明需要什么样的信息。如果你对你所希望的东西没说清楚，你最后所得到的必 定也是模棱两可的信息。 3在尽可能的情况下使用事先打印好的表格，它使员工更容易提供必要的资料。在表格中的空栏里填写信息，要比白手起家写出一份完整的报告简单的多。 4确保员工知道他们从哪里以及如何
14、获得自己需要提供的信息资料。 5确保信息肯定是必要的。很多主管要求得到大量的资料后，却不加分析或根本不曾阅读，员工很快就会知道自己是在做无用功。 6当报告迟交时很快作出反应。让员工知道拖延是一个很严重的问题(如果员工有辩解 要仔细倾听，或许你需要在什么地方做些“修补”，可能这名员工未能按时完成报告的原因在于另一名员工未能及时提供必要的材料)。 7敞开你的大门。要让员工感到他们能在未酿成严重问题之前，向你说明初露头角的问 题所在。 8让员工知道你在利用他们所提供的信息，并向他们表示感谢。比如，在恰当的时候， 向他们表达：“安吉斯，我知道你上周处理了200多份订购单。干得真不错!我们的业务量在 不
15、断增长。也许需要给你们配制一些速度更快的计算机了。” 理解他人的10个关键要素 理解是一种抓住沟通内容的实质含义的能力。由于所有的沟通都是人际之间的交流，因 此，理解他人对主管来说是一种必要的技能。下面是理解你周围其他人(包括高层管理者以 及基层员工)的一些关键要素： 1仔细倾听别人所说的话。倾听技能本章前面已经讨论过了。注意别人在说什么是使他敞开心扉的最佳作法。 2回忆他们过去说过的内容。经验是个非常出色的老师。一些人的谈话比较保守，另一些人的谈话则比较夸张。这些“记录”会告诉你哪些内容应该相信，哪些内容不必重视。 3假定人们都是为了自我利益而活动，这种态度并没有什么错误，你不也是为了获得自
16、己的最大利益而活动吗? 4表现出言行一致。表里如一的人让人觉得更可靠。 5通过热忱与激情表现你的信念。这些情绪相比其他东西来说是反应真诚的更值得信赖的指标。 6喜欢你周围的人。与他们交朋友，人们会对那些喜欢自己的人敞开心扉。 7要开放而坦率。不要保密和隐埋。人们会对向自己开放的人开放的。 8不要批评和评论。使人们“闭口不言”的员快捷作法是批评别人的行为或别人所说的话。 9尊重隐私。如果某些事是悄悄告诉你的，不要把它们再对别人说。有保密信誉的人会成为“信息的存贮器”。10平和自然地交流信息。在获得信息方面平易近人是最重要的因素之一。 阻碍理解的6只拦路虎 在很多老式电影中都有这样一个情节：一个男
17、人和一个女人爱得发狂，但却因某些极大 的误解而一直未能在一起，直到影片的最后才团圆。是什么因素导致了他们的分离?沟通的 缺乏。可怜的恋人完全理解错了对方的良好动机。 对主管来说未能恰当的理解员工和高层管理者是十分危险的，因为这会导致对信息的误 解。下面是阻碍信息理解的6个障碍。主管应当引起警惕： 1认为别人没有什么重要的东西可说。这是一种非常危险的假设，并且它有可能导致一个严重后果，即主管对下属缺乏恰当的注意。 2不愿意对大量的原始材料进行清理以获得信息。并非每个人都是优秀的沟通者，主管有责任帮助他们的员工学会如何以有效的方式组织和传递信息。 3对信息似曾相识的感觉。主管有时会因所得到的报告和
18、数据与过去的内容看似相同而忽视了它们。但此时可能最重要的信息恰恰藏在第12页的第4段中。 4“我太忙了”的态度反应出你的不耐烦。如果基层员工在向你传递信息时得到这样一个印象，主管实在没有时间进行这次交谈，他会省略很多信息。 5交谈不断受到干扰。当与下属交谈时，如果主管还要处理电话，其他人可以突然闯进办公室，或主管在谈话中翻看其他的报告，他都不可能获得全面完整的信息。 6忽略与自己的预先想法不一致的事实，这是所有习惯中最具危险性的一种。那些因为感到不“舒服”而忽视真实情况的主管注定会让自己陷入更不舒服的“宁静”之中。总 结 沟通的精确性即传递确切的信息意义是非常重要的。在信息本意与被他人理解的意
19、义之间即使一点微小的差异也可能酿成大错。 好的沟通者知道如何倾听。他们在把自己的想法表达给别人之前，先把这些思想整理好。 他们的书写和表达简单明了。 不同的沟通方法适合于不同的情境。主管应该选择最符合情境的沟通媒介。当向高级管理层汇报信息时，主管应当事先预料到管理层还可能要求他们提供哪些额外 的资料。 当报告存在的问题时，还要准备好一份解决问题的建议。 在会议中有效做记录的关键是，着重于说话人信息中的精髓部分。 给员工下达指示的第一步是仔细思索需要做什么。 主管在筹划给员工的指示时。从期望达到的结果出发由后向前思考。 问题是开启信息的钥匙。消息灵通的主管经常使用“谁、什么、何时、何地、为什么、
20、如何”这些问题。 为了开发内部的沟通体制，主管必须指导自己的员工成为一名有效的沟通者。第一步是 向员工表明为什么信息是必要的。 理解他人是主管的必备技能。 阻碍理解的拦路虎包括这样一种假定：别人那里没有什么重要的或有价值的信息。主管的职能 在任何组织中，主管的角色都是执行高级管理层的指示。他们如同部队中的一线军官，从高级指挥官那里获得指示和命令，然后向自己的部队传达这些命令。主管是使事件得以发生的行动者，他们的职责是理解每一件要做的事情，然后实际去做并完成它们，他们的贡献是任何企业得以成功的关键。 做出这一贡献的关键要素是沟通，它意味着理解他人并为他人所理解。这是主管的一大部分工作。主管一天的
21、大部分时间都用于与组织内外的人员进行沟通，这些“言语之间的相互作用”或称沟通，以各种形式出现，例如： 1在正式会议中。 2在非正式会议中。 3通过电话。 4通过传真。 5通过计算机(电子邮件)。 6通过备忘录。 7通过正式报告。 8所有这些方法都包含着信息的传递，也都要求有坚实的沟通技能。如何与管理层进行沟通 管理层对主管的期望是：能够把指示翻译给基层员工，并确保指示得以执行。事实上，执行管理层的指示是主管最重要的工作。 在执行指示或指令之前，首先必须理解。下面我们来看看指示中都包括什么内容，任何 来自于管理层的指示都可以划分为3个基本成分： 1需要做什么。 2如何来做 3需要何时完成(任务执
22、行的优先权)。 在与管理层进行讨论时，要确保指示中的这3项要素清晰明了。如果存在任何不明确的 地方，提出你的疑问，使自己弄明白。在不少情况下，任务中“什么”与“何时”两个成分 是明确的，主管常常要做的是在“如何做”方面花费精力。与管理层进行沟通的5条原则 与管理层进行沟通的第1条原则，理解管理层希望你做什么。如果你自己郡不理解它们，则无法把这些指示翻译给基层员工。如果指示中存在任何问题或者不明确的地方，在行动之前先问清楚或得到澄清。经过缜密思考后提出来的问题不仅能使你自己对需要做什么有更好的理解，还常常导致了管理层对最初指示的改动，因为高层管理者也需要仔细考虑自己所提出的要求。花几分钟时间弄清
23、指示可以节省几天时间，并保全了你的信誉。 第2条原则，确保指示具体明确。不要顺从地接受一个非常笼统的指示，它可以作出各种解释。如果指示是笼统的，从管理层的角度上看，其结果永远不会令人满意。 第3条原则，主管有权力提出不同意见，但要在一定的范围内。对主管来说，在做事的 方法上与高级管理层的观点不同是可以被接受的，但不是目标本身。主管是执行政策的人，他们有权力讨论如何有效执行某一政策的具体细节问题。但是，他们不是政策的制定者，因此，任何涉足这一领域的尝试都被看做是消极的。 第4条原则，为了从事所要求的工作，在资源方面与管理层获得一致意见。主管可能被 告知某项任务极为重要，而后却被斥责在完成这项工作
24、方面花费了过多的时间(在衡量任务 的重要性方面，管理层打算分配给任务的资源数量与口头承诺相比是更好的指标)。 第5条原则，确定管理层什么时候希望看到结果报告，报告是什么形式的。你是否还记 得，前面我们说企业沟通有两种流向：自上而下和自下而上。向高层管理者汇报工作与活动 的结果是主管的一项重要任务，而这就是自下而上沟通的例子。 与管理层进行沟通时，所有这些原则都为了一个共同的目标：理解管理层希望你完成什么工作，并将这些任务的完成情况反馈给管理层。 如何在有高级管理层出席的会议中收效最大 管理层要召集开会了，你不知道会议是有关什么内容的，但你觉得这是个重要的会议。对于这种会议来说最好的准备办法是什
25、么?遵循下面的建议，会使主管从这种会议中获得最大收益： 1事先问明会议的主题。如果可能，要获得一份书面的议程安排。知道将要讨论的内容有助于你的准备，并使你有可能对讨论有所贡献。 2准时出席。迟到意味着失礼，这是参加会议的一个良好开端。 3记下与会者的姓名和职衔。比较好的办法是把到会者的名单记在记事本上，谁出席会议可以使你了解到管理层认为这一主题的重要程度。 4注意会场的布置。如果是一两个人坐在主席台后面，手里拿麦克风，那么极有可能今天所讨论的内容已经确定，你所做的就是获得准确无误的指示。另一方面，如果会场布置为一种自由参加式的圆桌讨论形式，则可能最终决策尚未做出。 5注意倾听。确保自己清楚理解
26、了所有的要点。 6提问。不要害怕表现出无知和愚蠢。如果你对材料不理解，这是报告人的错误而不是你的错误。但是，要确保你所提出的问题与讨论主题有关。 7对讨论这一主题要保持开放性的态度。任何封闭或消极的态度很快会被人们觉察到。 8做记录。等到会议结束、记忆消退之后再进行书面记录就没有价值了。如果会上有人做会议记录，确保你可以从他那里得到一份拷贝。 9对那些影响到你工作领域的项目，根据你的理解，对会上讨论的内容以及会后你负责的方面作出总结。如果会上下达了指示的话，这一程序尤其重要。 10清楚陈述自己的观点和不同意见。要把你所有的疑问展现出来，但是，不要反反复复地只说明一条反对意见，你的老板只会在第一
27、次时听你说。说明工作进程中存在的障碍和问题，并针对这些问题讨论解决办法(不要只提出问题而不提供解决办法，这是一条总原 则)。 11如果你认为有更好的办法处理工作，提出其他的可行性方案，不要有顾虑。 12面对群体发言时，要简短、清晰、切中要害，要用事实支持你的所有陈述。 一三会议结束时，用自己的话概括会议内容。弄清高级管理层希望下一步做什么。 14采取进一步行动，并兑现所有的承诺。 一五不要与个人讨论问题或发表意见，要在群体中讨论问题或发表意见。 16不要为其他人的势力范围操心。如果你预料到在其他领域中出现的问题不会影响到你的工作，不要在意它们。 建构部门内部的沟通体制任何主管都会时而从下属那里
28、得到一些令他措手不及、手忙脚乱的事情。下属交上来的报告不全面、格式不符合要求，一项关键工作受到拖延却未预先通报，问题藏在毯子下面迅速蔓延以致于酿成大乱。这些情境令人非常尴尬，它使高层管理者感到主管似乎不知道在他自己的后院里发生了什么事。导致这些不受欢迎的、措手不及事件出现的原因是沟通的失败。这种失败是主管的责任。下属之所以没有汇报重要的情况，是因为主管未能建立恰当的汇报体制。每个主管上任后的第一件事就是应该建立一个汇报体制，以监督部门内部发生的每一重要事件。这里的关键词是“重要”，如果主管陷入了事无巨细的泥潭里，也将负不起这个代价。 下面提供在建立这一信息系统方面的一些建议：1通过向下属传达重
29、要信息而树立正确的榜样，告诉你的下属为什么某些信息是重要的。定期召集会议，在会上相互交换信息。主管自己要开放而直率，作为回报下属也会开放而坦率。 2确保别人理解了你的指示。让下属对自己的工作任务进行理解以获得反馈信息，让他们把你的口头指示写下来。3坚持下属的参与。当人们认识到别人希望自己有所贡献时，则会更为积极主动。4在分配任务时，明确告诉下属他们需要提供一系列进程汇报，这样做有助于你了解工作是否按计划如期完成。5不要斥责带来坏消息或承认错误的员工。如果你这样做，下一次他们会尽可能长时间地隐埋这种消息不让你知道。6设立绩效标准，并根据标准衡量实际的绩效。如果本部门应该每天处理120份订购单，突
30、然间每天的份额减少了50份，则数量本身就“表明”了问题的出现。7偶尔要求在工作进行的过程中去实地看看工作完成情况。对好的进行表扬，对坏的进 行改正，但不要斥责。除非你过去已经提供了修改方案但未获得效果的情况。8平易近人。敞开办公室的大门是一种无言的邀请，欢迎人们走进来并讨论问题。9让你的下属知道为什么信息必须全面。提供咨询、鼓励相辅导。(“这是个很好的开 始，老张，但我们还需要估算一下完成这个项目总体要用多少个工作小时”)。10让你的下属知道你不喜欢措手不及、令你吃惊的事情。请他们记住基辛格的建议：“最终必定暴露出来的东西应该及早暴露才对。”11真诚地对员工及员工所说的话感兴趣。人们喜欢和对自
31、己感兴趣的人交谈。12少批评多表扬。被批评的员工下一次不会再对你“敞开心扉”。受到表扬的员工则急于再次来到你的面前带给你更多的信息。如果你做到了所有这些方面，你就能够成为公司中消息最灵运的主管所有的人都会羡慕你的沟通体制以及你与员工之间的融洽关系。如何确保你与公司的沟通和信息网络通畅你总是最后一个才知道公司发生了什么事吗，即使这些事直接影响到你的部门也是如此? 是否正在实施的变革未曾与你商讨过?这可能因为你未能恰当地与公司的沟通网络建立联系。仅仅拥有一间办公室，并且桌上摆着你的铭牌并不能使你自动地与这个系统挂上钩。一直受到冷落可能很有危险性，因为有时你会缺乏足够的时间对情境进行评估并作出反应。
32、这也容易使你的士气低落，好像自己的意见总是无足轻重。如果你现在正处于被遗弃的状态，下面的做法可以帮你摆脱困境：1不要把被遗漏归咎于个人原因。没有得到一份重要的备忘录可能只是因为疏忽造成的，而不是蓄意的冷落。另外，不要自认为你有权力知道所发生的一切事。如果这些事情不影响到你的部门，就不是什么问题。2仔细阅读摆在你桌上的每一张纸。可能你怀疑别人没有告诉你的某些信息恰恰含在一篇冗长的6页纸的备忘录中，你还没看完就把它扔掉了。 3忠实地参加每一次预先安排的会议。与会者常常可以得到有关会议决议的一份备忘录。参加会议是一种表明你对所发生的事情感兴趣的方式。4如果你未能得到一份直接影响到你的工作的备忘录的话
33、，语气温和地向发送者询问遗漏的原因，你常常会得到一份迟到的拷贝，并且这种疏忽恐怕以后不会再度发生。5保证你所写的备忘录发送给所有感兴趣的部门，这是保证得到同样回报的最佳作法。 6收到一份详尽的备忘录后，告知发送人并表示感谢。大多数备忘录的作者极为希望有读者，从那时起你肯定就上了这名发送者的名单了。7备忘录并非传递信息的唯一方式。很多情息是通过口头沟通的大多以“顺便说一下”的方式说出。在公司中建立一个你所信任的朋友和熟人网络，花一些时间与他们在一起，关心公司的运作。8永远不要背叛信任。获得信息的方式之一是自己被别人看作是值得信赖的人。9向值得你信赖的人说知心话，人们会因此而感到荣幸并对你有所回报
34、。 10不要表现得像在刺探情报。对那些非常想拥有情报的人，人们反而有一种拒绝提供的倾向。11如果你的公司有计算机，通过电子邮件、布告板等手段与其他人沟通。好的领导者所具备的7条素质真实的领导才能是一种稀有商品，而稀有商品在市场上总是要求最高价。管理者的报酬 是根据他们手下人工作得如何来确定的。他们的绩效是向他们报告的人工作的结果。 那么确切地讲，什么样的领导者才是一个好的领导者?为什么人们愿意听从一个人而对另一个人则很勉强?是下面一些素质把领导者们区分开的：1引起他人信任的能力。领导者最主要的特性在于引起高级管理层和部门内员工两方面信任的能力。2激励他人的能力。领导者要激励他人尽力做好工作，向
35、更远大的目标努力，不断地完善自己。3教导他人的能力。伟大的领导者同时也是伟大的导师，他们教育所领导的人。为他们工作的过程也是学习的过程。4沟通和推销思想的能力。任何一个企业从其核心来讲，都是以思想为基础的企业。好的领导者会为思想而兴奋，并且令其他人也为之兴奋。5倾听的能力。好的领导者渴望知道别人知道的东西，做到这一点的最好办法就是倾听。6制定计划和坚忍不拔实现计划的能力。好的领导者将设定目标、找到通往目标的道路，然后按着既定路线出发去实现目标。他们毫不动摇。7承认错误的能力。好的领导者从不试图隐藏自己的错误，他们有足够的自信去承认和改正错误。 领导者与老板的区别 一些主管相信他们的头衔本身就足
36、以让员工们言听计从。他们认为，对工作任务的解释是毫无必要的，激励完全来自于工资支票，对好的工作表现进行表扬只不过是无用的闲扯，并且还认为倾听员工的想法是在浪费时间。他们相信获得结果的最好办法是威胁和恐吓。 这些人不是领导，他们是老板。没有人会真正追随一个老板。采用这种风格的领导根本不是在领导，他们只是跟在自己应该带领的员工后面咬他们的脚后跟。 员工们可能会因为害怕而去做老板告诉他们应该做的事情。但是他们没有愿望把工作做得更好或者学习更多的东西，对任何任务也不会投入额外的精力，没有贡献思想的兴奋和愿望，对工作缺乏应有的兴趣。 一位专家很好地定义了领导者和老板之间的区别： 1老板驱赶他的员工，领导
37、则指导他们。 2老板依靠权威，领导则依靠信誉。 3老板引起恐惧，领导则激发热情。 4老板说“我”，领导说“我们”。 5老板处理发生问题的人，领导则处理问题。 6老板说“去”，领导说“让我们去”。 如果你记着要做领导者而不是老板，你就会走向通往成功主管的道路。糟糕领导者的种种表现 我们中的大多数在职业生涯的某段时间内会有在一个笨蛋或恶霸手下工作的惨痛经历 (这两者很容易结合在一起，所以我们极有可能为一个笨蛋兼恶霸工作)。 为一个笨蛋或恶霸工作是不幸的，有时甚至是痛苦的。但是时间会抹去痛苦的记忆，这可能就是为什么有些主管一旦被任命后就立刻也采取了这种态度(可能他们，一直在等待轮到他们出场的机会)。
38、 恶霸们企图通过威胁和恐吓来管理。他们公开批评他们的员工，这些恶霸的态度是因为 员工们不想面对雷霆大怒，所以就得卖力工作，并用万分小心。这些恶霸怒吼、随意发脾气，因为很小的错误就开除员工。 他们部门中的士气十分低落(Accoun Temps最近所做的调查揭示，当众批评一名员工是造成工作场所士气低落的主要原因)。这些恶霸不是领导者，因为他们从不发展有才能的人，凡是有能力的人一旦找到其他职位就会尽快离开。只有无能的人才留下来与恶霸们在一起，接受他们的虐待，因为在别处找不到市场发挥这方面的才能。 笨蛋常常是恶霸，只不过同时还表现出管理水平的低下。他们对自己没有把握，同时害怕别人会发现他们的缺点。他们
39、发出自相矛盾的指令，他们包揽所有的成绩而拒绝任何批评， 他们在紧急情况中崩溃，他们篡改记录，他们真的很害怕过于能干的员工，并且在必要时会公然扯谎，所有这些行为都是在自我保护。那些向笨蛋报告的人们常常在背后嘲笑他们，轻视他们的能力，而且在可能的时候无视他们的命令。 在这个世界上可能不会有任何主管认为他自己是笨蛋或恶霸，但是请将你的行为与前面所描述的对照一下。如果有什么东西敲响了警钟，那么你就应该改变你的管理风格了。 新任主管常犯的6个错误被提升为主管可能是一个令人兴奋的经历。昨天还是一名普通员工，今天就有了一个头衔。学习如何应付这一新的职务，是一个试验和失误的过程。事实上，情况确实如此。每位新任
40、主管都可能犯一些错误。重要之处在于，要把这些错误降低到最低限度，并且不让它们影响到工作的进行或者使员工们疏远。为了避免错误，知道其他新任主管曾经在哪里摔倒过，将对我们有所帮助。这里是许多主管常犯的错误：1他们试图立即使用他们的权威。他们想确保每一个人都知道谁说了算。他们发号施令，要求别人的服从，而不考虑员工们有什么想法和感受。这些主管没有领导的概念，他们谋求对他人的支配权。他们不是在领导，而是变成了老板。2他们试图自己控制每一件事。不允许其他任何人做决策。如果某位员工在执行任务过程中遇到问题，这些主管就会把工作接过来。对于任何管理者来说，所要学的最难的一件事就是如何以及何时授权于人(理想的主管
41、并不亲力亲为，他们只是确保工作有人去完成)。 3他们试图改变部门中的每件事。在开始一项工作的时候就进行全盘改变，实在不是一个好办法。首先要了解正在发生些什么。发现什么是好的，什么是不好的，在做重大改变之前先要做哪些小的修改。你将有充足的时间给部门的运作打上你自己的烙印。 4他们偏袒老朋友。偏袒很快会在那些不属于老朋友群体的员工中间引起怨恨。应该让所有的员工都知道，晋升、加薪和重要任务的安排都是基于每个人的长处，而不是你认识谁。奖励那些应当受到奖励的人。5他们试图表现出我还是原来的我。许多新任主管曾试图采用这种方法，但总是不大成功。对于部门内的员工们必须采取一种新的态度。这并不意味着新任主管必须
42、很冷傲，但他也不可能仍同过去一样行事同时还能受到应有的尊重，以确保他成为一名有效的主管。6他们密切注意高级管理层的要求，而忽视了部门内员工们的需要。主管应当成为高级管理层和员工之间的缓冲物。这意味着他们要扮演两方面的角色。一些新任主管只承担起了部分角色，把自己视同管理层，但同时又未能把自己从普通员工中分离出来。 以上这些都不是致命的错误，只要新任主管能意识到他的行为正在起反作用，然后加以改变就可以了。 老主管常犯的5个错误 犯错误并不是新任主管的特权。老手们虽然从事这项工作多年，但也会犯错误。在我们所举的例子中，因为这些主管们更有机会犯这些错误，因而错误也就更严重。下面是一些常见的错误： 1他
43、们习惯于现有的程序和方式，而不愿意尝试新的工作方法。在讨论新生事物的时候，他们所看到的只是问题，而没有好处。 2他们热心于同其他部门的主管明争暗斗。在争论中占领上风对于他们来说常常要比做好工作更重要。 3他们隐藏信息，不愿意与人分享他们对于公司工作方式的了解。这么做的原因是因为他们正在努力保卫自己的地位。 4他们变成公司管理当局中的顽固分子。凡是经过他们部门的事情必须井然有序，按先后次序进行，否则工作就不会有进展。5他们厌倦了自己的职责。对于所做的事情没有热情和精力，他们很少富有效率。生活对于他们来说不过是一个大大的哈欠，这种对工作兴趣的缺乏被不可避免地传递到员工们的身上。如何发展团队精神 团
44、队精神是共同目标意识的另一种表述方式，它是把一个部门团结在一起的粘合剂。团队精神使他们信仰目标并且向着实现目标的方向努力。有些部门看起来具有这种精神，有些则不然，虽然它们可能在同一家公司里。造成这种区别的原因就是这些部门的主管。 要想发展团队精神，就必须使全体成员相信，只要员工们能为公司的最大利益工作，主管就将为他们的最佳利益服务。他们成为员工权利的守护者，他们为员工遇到的每件事抗争，他们认识到员工的成功，推荐他们加薪或升职，当有权力这样做的话，他们向高级管理层表扬员工，同时遵守所有的诺言。通过以上这一切，他们支持着员工们的信念。 部门中的每位成员都应当感觉到每个成功里都有他的一部分，并且会根
45、据他的贡献而相应地得到回报。这样做的主管能营造一种相互信任的气氛，同时员工们也会付出精力和辛勤的劳动。如何建立威信 对于新任主管来讲，建立威信可能是非常棘手的。必须让员工们知道要遵守主管的指令，但是如何传达这种观念而又不表现为在发号施令?良好的第一步是召开部门员工的小组会议，还要与他们个别交谈。小组会议的目标是： 1主管将他自己介绍给员工们(或者，如果主管是最近从部门内部提拔的，就在会上确认该任命)。 2宣布部门在下一个阶段的具体目标。 3与员工见面，询问他们有什么问题。 会议应当是简短的，不应当宣布有什么大的改变。现在还不是惊动每个人的时候，让员工们知道将会有一个新秩序已经足够了，没有必要宣布将成立新政府而使每个人感到恐慌。 这种类型的会议会帮助主管建立最初的威信。仅仅是站在一群人面前温习一下目标的行为就会给人留下深刻的印象。用直截了当的方式回答问题会向员工们表示主管不闪烁其辞、借口推诿，这就走上了通向建立信任的漫长道路。员工们更加愿意接受来自他们所信任的人的权威
