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1、济南兴邦信息咨询中心:1人 力 资 源 2009年第101期12月29日-1月5日 培训发展 绩效考核 人资管理 员工关系 招聘选拔 薪酬福利 劳动与法人力资源本期要目快速进入 点击页码 每期欣赏与您共读行动的寓言螃蟹、猫头鹰和蝙蝠去上恶习补习班。数年过后，它们都顺利毕业并获得博士学位。不过，螃蟹仍横行，猫头鹰仍白天睡觉晚上活动，蝙蝠仍倒悬。启示：行动比知识重要。如果说，高敏感度是一种天才素质，那么高行动力是更重要的天才素质。 不要太指望神秘的心理治疗的魔力。最重要的力量永远在你自己的身上，奥秘的知识、玄妙的潜能开发、炫目的成功学等等，都远不如你自己身上已有的力量重要。我们习惯去外面寻找答案，
2、去别人那里寻找力量，结果忘记了力量就在自己身上。 别人的知识不能自动地拯救你。你必须自己开始。假如你自己不以积极的爱去深入生存，假如你不以自己的方式去为自己揭示生存的意义，那么对你来说，生存就将依然是没有意义的。故事新解之：“呆若木鸡”亦人才 纪渻子为王养斗鸡。十日而问：“鸡已乎？”曰：“未也，方虚憍而恃气。”十日又问，曰：“未也，犹应向景。”十日又问，曰：“未也，犹疾视而盛气。”十日又问，曰：“几矣。鸡虽有鸣者，已无变矣，望之似木鸡矣，其德全矣，异鸡无敢应者，反走矣。”（庄周庄子外篇达生。） 纪渻（音）子为周宣王驯养斗鸡。过了十天周宣王问：“鸡驯好了吗？”纪渻子回答说：“不行，正虚浮骄矜自恃
3、意气哩。”（虚憍而恃气：虚浮骄傲，而且自恃意气。，“憍”通“骄”。）十天后周宣王又问，回答说：“不行，还是听见响声就叫，看见影子就跳。”（听到声音或者见到影像就有所反应，意思是心还是为外物所牵制。“向”通“响”，“景”通“影”。）十天后周宣王又问，回答说：“还是那么顾看迅疾，意气强盛。”又过了十天周宣王问，回答说：“差不多了。别的鸡即使打鸣，它已不会有什么变化，看上去像木鸡一样，它的德行真可说是完备了，别的鸡没有敢于应战的，掉头就逃跑了。”（“德”，德性，可以理解为作为斗鸡的基本素质） 【现代含义】 呆得像木头鸡一样。表示十分愚笨，也形容因为害怕或惊奇发呆的样子。 【点评】 庄子这则寓言很有趣
4、，同时也表达了深刻的哲理，让人不由得想到古人所说的“大智若愚”、“大巧若拙”、“大勇若怯”。只不过与这些词语相比，“呆若木鸡”已经没有了丝毫褒奖的含义，反而成了一个代表“呆头呆脑、痴傻发愣”的、彻头彻尾的贬义词。断章取义，望文生义，致使现代社会对古典文化的理解有很多曲解，甚至完全弄反了先哲们的初衷，比如：以德服人，长袖善舞，呆若木鸡看来也是其中一例。即使抛开“呆若木鸡”的原意，用外表来判断一个人的能力仍然有失偏颇只可惜，现代社会这种趋势越来越明显。有些人为了快点出名，不惜故意制造一些丑闻；有的企业为了知名度，不惜做广告恶心你一把！而我们身边的飞黄腾达者，也大多都是阿谀奉承、巧言令色的人！这些，
5、都与重修养、轻外在的“木鸡”精神背道而驰在这样的观念下，能“歌”善“秀”才是最重要的这也就不难理解“呆若木鸡”何以会成为完全贬义的了。真正的用人之道是把合适的人用在适合的地方，即使是真正的“木鸡”，你用它来做玩具，它边有了用武之地，成了“才”；如果你非得让它去下蛋或报时你还说这是鸡应该做的它们就变成了废物。更何况，我们身边的“木鸡”更多的只是“若木鸡”，花言巧语并不是他们所擅长的那样的话也就不是他们了，能不能挖掘、发现并充分地利用这些人才，是领导者的一项关键职责。可见，无论你是能“歌”善“秀”者，还是属于“木鸡”、“若木鸡”们，其实并非问题的关键如何区分周围的人，根据他们各自的特点发挥他们的作
6、用和特长，才是根本所在。从这一点来看，是否“呆若木鸡”已经变得并不重要了。【绩效考核】青岛运用平衡计分卡推动高绩效机关创建 一、青岛市党政机关实施绩效管理的背景追溯1998年，青岛市开始实行目标管理；2000年，该市进行政府管理体系“五项工程”改革（即：转变职能、规范审批、政务公开、依法行政、效能监督）；2002年，该市建设“四型机关”（即学习型、创新型、竞争型、服务型）并开始学习研究平衡计分卡；2003年，青岛市将目标管理拓展为目标绩效管理；2004年，该市开展“双学三创”、“三快一提高”活动；2005年初，根据建设“全国重点中心城市”和“世界知名特色城市”的城市发展战略目标，青岛相应确定了
7、“创建高绩效机关，做人民满意公务员”的机关建设目标，并开始将平衡计分卡引入机关绩效管理中来，与城市发展战略目标互动和促进；2006年初，青岛市委、市政府研究制定了关于深入开展“创建高绩效机关，做人民满意公务员”工作的意见（青发20067号）文件，明确要求在机关引入和实施平衡计分卡管理。二、依托平衡计分卡进行创建高绩效机关的探索与实践在实践中，青岛市按照平衡计分卡的基本原理和战略地图要求，明确了创建高绩效机关的使命、价值观、愿景和战略，并设计了四个方面的关键绩效指标和要求，对创建高绩效机关的使命、价值观、愿景与战略进行了诠释、转换和落实，形成了“青岛市创建高绩效机关平衡计分卡地图”。青岛市创建高
8、绩效机关的使命、价值观、愿景和战略分别是：1、使命：落实科学发展观，加强执政能力建设和先进性建设，提高机关建设整体水平，锻造一支优秀人才密集、高素质、专家型的公务员队伍，为把青岛建设成为全国重点中心城市和世界知名特色城市提供保证。2、核心价值观：坚持经济成本、效率效能、效益效果、公正公平的现代机关价值取向，创建“施政成本低、法制意识强、管理绩效高、服务品质优”的机关治理模式。3、愿景：建设以高素质公务员队伍为基础、以现代公共管理理念为导向、以先进管理技术和信息化手段为支撑、以较低的成本为公众提供优质高效的服务、可持续创新发展的机关。概括为：创建高绩效机关，做人民满意公务员。4、战略：大力加强党
9、的执政能力建设和先进性建设；加快推进行政管理体制改革；强化绩效管理；深化机关文化建设；突出抓好机关处科室建设；大力推进机关信息化建设。5、战略主题：经济绩效：落实科学发展观，实现经济更快更好发展，建设繁荣青岛。政治绩效：政治面貌、政治安全、党风廉政、民主法制，建设平安青岛。文化绩效：继承弘扬民族与城市精神，提高思想道德与科学文化素质，培育城市理想和文化，建设文明青岛。社会绩效：维护社会稳定，发展教育、卫生、体育、社会保障、救助、公益、社区建设等社会事业，促进社会和谐，建设和谐青岛。党的建设：加强党的思想、组织、作风和制度建设，夯实基础，拓宽领域，扩大覆盖面，增强党组织的创造力、凝聚力和战斗力，
10、保持党组织和党员的先进性。按照平衡计分卡原理，统筹开展好四个方面工作是：1.持续提高服务对象满意度机关的服务对象主要是基层、企业和群众，提高满意度的途径主要是：第一，深化行政体制改革。主要是减少行政层级，提高办事效率；第二，完善行政管理决策机制。目前，青岛市已在公众参与、专家论证和政府决定相结合的民主决策机制方面迈出了重要一步；第三，加快建设法治政府。大力推行执法责任制，执法的环境、水平得到极大提升；第四，以先进为标杆、做人民满意公务员。青岛市开展的“百名优秀处长”评选取得良好成效；第五，完善行政管理监督机制。完善了人大、政协、司法、政府、人民团体、舆论依法监督的机制。2.不断优化业务流程第一
11、，建立高水平的绩效管理体系，围绕计划目标、实施监督、评估考核、追踪反馈的基本程序和阶段形成循环，使机关建设科学化、规范化。第二，推动绩效管理向每个处室、公务员延伸。把考核结果作为选拔任用干部、评先树优的重要依据。第三，适应经济社会发展需要，优化调整原有组织架构和权力运行结构，突出可操作性和实效性。第四，坚持首问责任、服务承诺、限时办理、角、自查自纠等制度，靠制度管人，按制度办事。第五，运用平衡计分卡原理和卓越绩效评价准则，对每项工作的流程规则、质量及时间要求、高绩效标准、考核评估方法等进行细化、量化。第六，建设完善的电子政务技术支撑体系。第七，扩大和深化电子政务应用。第八，研究制定电子政务应用
12、标准和绩效评价指标体系，建立考核评价制度和督促检查制度。北京恳创科技公司为青岛市创建高绩效机关研究开发了流程信息化网络平台，为引入平衡计分卡管理软件应用于创建高绩效机关提供技术支撑。3.促进机关干部的学习与成长主要是构建学习型政府组织，在政府组织结构、文化和学习机制等方面不断做出变革和调整，以增强政府适应外部环境变化的能力。第一，深入学习党的路线方针政策；第二，建立健全保持党的先进性长效机制；第三，认真学习贯彻党章，坚决维护党的纪律，推进党风廉政建设；第四，重点加强发展、为民、服务、法治、民主、绩效、科学、创新等理念和能力建设；第五，强化战略文化；第六，努力打造科学的管理文化、执行文化、沟通文
13、化、激励文化、和谐文化体系，建设和谐机关；第七，强化品牌文化；第八，强化创新文化，建设创新型城市；第九，加强机关处科室能力建设；第十，加强处（科）长队伍建设。4.努力降低行政成本遵循经济原则，在尽量减少人力、物力、财力消耗的同时，提供与维持既定数量和质量的公共产品或服务；树立成本意识和资源环境意识，降低施政成本，节约开支，减少污染。三、成效与启示（一）、成效1、平衡计分卡成为青岛市推动城市发展战略有效执行的管理工具。2、推动政府绩效管理实现五个转变：从重视绩效指标罗列到重视流程优化转变；从追求难以衡量的结果要求向追求更加明确具体的过程控制转变；从强调绩效考核向强调绩效改善转变；从关注公务员个体
14、行为和态度，向关注党政机关的总体执政能力和工作效果转变；从引入单一管理技术向实施对机关的综合治理转变。3、经济发展环境得到持续改善。（二）、启示1、平衡计分卡的内涵与科学发展观的要求相一致。将平衡计分卡运用于中国城市的战略管理，既符合科学发展观的要求，又使中国政府管理与美国等发达国家政府再造的趋势同步，必将极大地提升中国政府的管理水平和创新能力。2、平衡计分卡的借鉴与运用要注意结合中国国情和各地实际情况，避免采取盲目照搬甚至削足适履的做法。3、各部门、各单位“一把手”是推行平衡计分卡的第一推动力。4、运用平衡计分卡提升绩效管理水平是一个持续不断的过程，不可一蹴而就。2008/12/29从人才吸
15、收和绩效考核谈企业人力资源管理 一、 人才吸收 简言之，人才吸收就是企业发现和引进人才的方式及过程。近年来，伴随着就业观念的转变和国内人才市场社会化服务功能的增强以及信息化、网络化程度的不断提高，特别是随着人事代理和素质测评等新业务的不断拓展，传统的统招统配制度已成昨日黄花，一个以市场机制为基础配置的人力资源市场体系初步形成，建立科学的、全方位的企业人才吸收机制已迫在眉睫。1、通过专业人才市场选聘吸收人才。当前，“单位用人找市场，个人择业进市场”的双向选择机制已取代政府单向主导就业市场的旧格局，并成为企业吸收人才的主要渠道。人才中介、职业介绍、网上招聘及跨国界、跨区域的国际（内）大型猎头公司等
16、媒介的出现不仅繁荣了专业人才市场，并且使国内专业人才市场更趋规范和完善。传媒工具的多样化以及网的迅速普及又进一步推动了人才吸收不再拘泥于“面面相觑，定期交流”的传统模式，其业务触角已遍及各个行业和社会的每一个角落。如今借助专业人才市场这个新的交易平台，企业不仅能够及时补充新鲜血液，访寻到“千里马”，同时，日趋成熟的专业人才市场运作机制所确立的全新用工关系及制度，也受到企业和个人的普遍欢迎。 2、通过人才培育从企业内部选拔吸收人才。 “工欲善其事，必先利其器”。人才培育是一种立足于未来经营的投资，也是从企业内部发现、选拔和使用人才的重要手段。目前，企业主要通过“请进来，走出去”等方式来加强人才培
17、育并进而选拔和吸收人才。“请进来”就是邀请有关专家学者和专业技术带头人到本单位、本部门传道授业，以提高人才队伍的整体素质和认知水平：“走出去”就是与有关专业院校、科研院所等建立长、短期协作关系，组织人员通过在职培训、脱产学习、外送深造等方式开阔视野，充实思想。同时，对有一定发展潜力的后备型人才及早地放在管理岗位上加以锻炼，使其经风雨、见世面，也是企业从内部选拔人才所采取的常用手段之一。但需要注意的是，缺乏科学的规划和不系统的人才培育往往会制约人才的正常吸收，这也是企业容易忽视的认识及管理误区。人才培育的科学化、专业化和系统化将是企业人力资源管理所要面临的重要课题。来源于.三七二二 中国最大的资
18、料库下载 3、通过人才租赁、人才借贷吸收人才。人才租赁、人才借贷是指人才租赁（借贷）公司根据用人单位需求与招募人员签订劳动合同，再向用人单位派遣员工，用人单位与人才租赁（借贷）公司发生租用（借贷）关系，与所派员工并无劳动合同关系的用工方式。该方式试行的初衷是开拓编制外用工渠道和解决自我培养难解的某些高、精、尖紧缺人才之急。近年来，随着我国人才流动政策的放开和市场需求的多样化及就业观念的转变，人才租赁（借贷）业务已在国内发达地区企业间得到广泛拓展。目前，风头正劲的、业巨子等高级管理人才多是采用该种方式实现其个人的资本价值。 4、通过人才专卖吸收人才。随着国家宏观教育体制改革及其就业形势的变化，“
19、竞争求胜”这一市场经济法则已成为劳动力市场的唯一准则。企业为了建立稳定的后备人才队伍，学校为了提高办学信誉度和吸纳更多高质量的优秀生源，毕业生为了充分实现自己的人生目标和展现其知识价值等，企业、学校和大学毕业生分别从自主选人、自主择业的不同角度走到了一起， “人才专卖”这一商品营销做法把用人单位引进学校，这种使各方都提前介入的人才引进方式将对我国的教育体制和企业开发人力资源产生积极的影响。 人才吸收机制的建立，在一定程度上解决了企业特别是国有企业“请神容易送神难”的用工体制痼疾，有利于低成本用人目标的实现，对稳定员工队伍、提高员工整体素质和知识结构水平、增强员工压力感和危机意识、激活人才管理和
20、减轻企业人事劳资管理等起到了明显的作用。但是，人才吸收的盲动性、短期性以及人才市场不够成熟等也影响着企业人力资源建设的正常开展。如：当前国内工业企业普遍存在的高职、高专人员的缺乏在一定程度上说明了企业人才吸收的短视和不合理性。这些都是企业在人才吸收方面亟待解决的问题。二、建立绩效考核系统 绩效考核系统是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩，包括工作行为和效率，进行考察和评估的系统过程。该系统是人力资源管理控制的有效手段，也是实现企业人力资源战略目标的重要保证。通过绩效考核，一方面，可给员工提供其工作反馈信息，使其扬长克短，持续改善绩效，全面提高自身能力和综合素质；另一方面，企业通过对其员工
21、工作绩效的考核，掌握反馈信息，并据此制定相应的人事决策与措施，以不断调整和改进企业人力资源管理体系的综合效能，保证企业人力资源管理战略总目标的实现。目前，建立企业绩效考核系统要着力考虑影响绩效的综合因素、绩效考核制度、绩效考核标准体系、绩效考核方法、绩效考核反馈机制及企业绩效持续改善等六点。 1、科学控制影响绩效四因素。技能、激励、机会与环境是影响绩效优劣的四大因素。其中，前两者是属于员工自身的、主观性影响因素，后两者则是外部的、客观性影响因素。这就要求企业在建立绩效考核系统时要全面权衡可控因素与不可控因素对系统的影响，系统既要充分张扬员工的个性化特点，使个人价值得到体现，又要为员工提供施展才
22、华的机会；既要建立不断提高员工工作技能的运行机制，又要为企业的人力资源管理营造宽松的内外部环境。要通过一系列的手段，力求使上述四因素在一定程度上达到最完美的结合，从而维持企业的整体绩效始终处于最佳状态。2、建立健全有效的绩效考核制度。在知识经济时代，企业必须依赖其人力资源的创造性与主动性获得竞争优势，这也正是人力资源人本主义管理复兴的原因所在。现代人事绩效考核制度必须要以充分发挥人力资源的最大潜能为出发点，全面体现绩效考核的激励作用和控制作用。绩效考核制度在内容上应包括影响工作绩效的各个方面，并针对各方面的影响深度与广度制定出操作性强、可具体量化的制度与条款。由于考核制度适用于一切同类型的员工
23、，所以在制定制度时要注意听取员工群众的意见，在条件允许时，更应广泛吸收各类员工推选出的代表参与制度的制定过程，以保证考核制度的公正与客观。同时，在绩效考核的实施过程中，制度要确保被考核员工享有申诉与解释的权利，加强制度的民主建设和透明度管理。3、要有维护完整严谨的绩效考核标准体系。绩效考核的标准是对员工绩效在数量上和质量上进行监测的准则。在绩效考核中，各种内容、标度和属性的标准之间，存在着密切的内在联系，它们相互依存、相互补充、相互制约，组成了一个有机的标准整体，这就是绩效考核标准体系。编制体系要以绝对标准为依据，力求科学、合理和先进。体系应当满足局部与全局的一致性，各个要素之间要协调配套，同
24、时，标准体系要针对各个环节特点进行编制，做到体系成为适用性和通用性的统一体。绩效考核标准根据考核事实、考核尺度、标准属性等有不同的分类，我们通常采用把定性标准和定量标准相结合的办法运用到实际工作中去。 4、方便务实的绩效考核方法。绩效考核方法包括分级法、考核清单法、量表考核法、强制选择法等多种类型。但从其性质来看，可以总体归纳为客观绩效考核法和主观绩效考核法两大类。企业在建立绩效考核系统中，究竟采用哪一种方法，没有固定的标准和模式，但只要是符合企业实际情况，便于操作的方法，都是建立企业绩效考核系统的有效手段。 5、全面准确的绩效考核反馈机制。只作考核而不将结果反馈给被考核对象，绩效考核便失去了
25、它极重要的激励、奖罚与培训功能。而反馈的主要方式就是考绩面谈。一般这种面谈都由做过绩效考核并发现被考核对象存在某些缺陷的上级而主动约见的。因为谈话具有批评性，又与随后的奖罚措施有联系，所以反馈颇具敏感性。为此，在进行绩效考核反馈时，要全面准确、客观公正，保持反馈人与反馈对象的双向沟通，以期达到充分发挥人的最大潜能的目的，实现企业绩效考核的价值。 6、持续改善的企业绩效系统。由于受企业内外部因素变化的影响，企业人力资源结构也在发生着不断地变化，这就要求企业的绩效考核系统要与时俱进，顺势而行，不断地进行改进和完善，以保证绩效考核系统与企业人力资源管理战略，企业整体发展战略相匹配、相适应。人才吸收和
26、绩效考核是企业人力资源管理中极重要的两个环节。科学、高效的人才吸收机制和绩效考核系统不仅能够保证企业人力资源战略的充分实现，同时，对推动企业发展的总战略和总目标的实现也发挥着越来越重要的作用。2008/12/29有效激励打造高绩效团队 一、有效激励的前提是营造公平的环境 员工总会把自己的贡献和报酬与一个自认为和自己相等条件的人相比较，当这种比值相等时，就会有公平感，就心情舒畅，工作积极性高涨。一个公平透明的工作环境，可以让员工身心愉悦，可以让他们感受到自己的工作能够得到公正合理的评价，能够得到相应的回报，进而更加积极地投入工作。而在一个不好的工作环境中，员工的努力得不到相应的回报，会在很大程度
27、上影响员工的情绪，甚至对组织对工作产生抵触情绪，这将无疑影响工作绩效。 二、有效激励的关键是方法得当 在日常工作中，管理者对员工激励的方式要不断变化，新颖变化的刺激，会对员工产生较大的正面激励效果。反复多次的类似刺激，作用就会逐渐衰减。另外激励的及时性，也是影响激励效果的重要因素。如何合理选用激励措施，最大限度提高员工工作绩效，是现代企业管理者最应该认真考虑的问题。 （一）目标激励有助于使组织目标与个人目标相统一 所谓目标激励，就是把企业的需求转化为员工的需求，使员工在工作中时刻把自己的行为与目标紧密相联。在制定目标时须注意，要根据组织的实际情况来制定既切实可行又具有挑战性的目标。也就是我们常
28、说的，跳一跳就能摘到树上的桃子。这里的关键因素是要跳多高和摘到的桃子是什么样的（如，大小、味道、成色等），和佛隆的期望理论（目标动机水平=效价期望概率）结合起来就是，跳的高度是期望概率，桃子是效价，跳与不跳是目标动机水平。一个振奋人心、切实可行的目标，可以鼓舞士气，激励员工积极踊跃的跳起来。相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目标，会产生适得其反的作用。另外，在目标激励实施的过程中，要阶段性地检查实施情况，对偏离目标的行为进行调整，对员工所取得的成绩要不失时机地给予赞扬和肯定，确保员工沿着既定目标的方向把工作做正确。让员工在朝着目标努力工作的过程中，充分享受到挑战困难的趣味性和成就感。 （
29、二）信任激励可以使员工的工作更富有主动性和创造性 信任是一种最好的激励手段。作为领导者，当你放手让下属在其职权范围内独立开展工作的时候，你也就在不知不觉中采用了信任激励。员工在得到领导信任和重用的时候，会不自觉地表现出一种主人翁意识，会积极主动地处理各种问题，创造性地做好工作。 古人云“疑则勿任，任则勿疑”，在采用信任激励的时候，用人不疑的对象必须是德才兼备，在工作上能放心放手的人才。作为领导者，在授权让下属开展工作的时候，必须让其放手工作，不要横加干涉，否则就谈不上真正的信赖和授权了。另外，领导者还要切忌轻信闲言碎语，确保给被授权者营造一个宽松清洁的工作环境。 （三）负激励可以减少员工犯错误
30、 负激励就是对个体的违背组织目标的非期望进行惩罚，使个体的积极性朝正确的目标方向转移。对于操作岗位来说，我们要通过设计科学合理的操作流程，细化每一个操作环节来约束员工朝被期望的方向发展。对于违反操作规程或出现错误的行为给予一定的批评教育甚至是物质惩罚，同时指引其正确的步骤和操作方法，让员工在接受错误的同时认识到错误，最大限度地避免同样错误再次发生。对于从事管理与服务工作的员工来说，这类工作缺乏定量的执行标准，怎样做合理怎样做不合理，在很大程度上是靠一种行为习惯和企业制度来约束。尤其是对于刚刚进入一个新环境的人来说，必须通过相当长的一段时间适应，才能够慢慢认知组织文化，认同组织文化，并将这种文化
31、进一步发扬光大。在这个认知过程中，就需要领导者对新加入者的行为随时随地及时地给予评价，这样，新加入者就会及时地了解哪些是对的哪些是错的，从而避免错误的做法，朝着被期望的方向发展，缩短企业文化的认知过程。通过不断反复的纠正和调整，使新加入者慢慢理解和认同这种思维方式和行为准则，渐渐的融入到自己的血液中，成为自己的思维方式和行为准则。 （四）领导行为激励可以增加员工的忠诚度 一个成功的团队主管，他之所以成功，其关键在于主管99的行为魅力以及1的权利行使。下属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服，绝大多数原因是主管有着良好的领导行为。好的领导行为
32、能给员工带来信心和力量，激励员工，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。 作为主管要尊重下属的人格、尊严及创造精神，爱护下级的积极性和创造性；信任员工，放手让员工大胆工作。当员工工作遇到困难时，主动为其排忧解难，增加员工的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。当团队主管向上级夸赞下属的成绩与为人时，员工是会心存感激的，这样便满足了员工渴望被认可的心理，其更忠诚于这份工作，干劲会更足。另外，管理者还要不断加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。 （五）情感激励可以提高员工的归属感了解是关怀的前提，作为团
33、队主管对员工要做到“九个了解”，即了解员工的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“九个有数”即对员工的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心里有数。经常与员工打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位员工。让员工在没有后顾之忧的情况下，充分感受企业大家庭的温暖，从而增加员工的主人翁意识，提高员工工作积极性和主观能动性。 （六）心智激励可以让员工最大限度发挥潜能 团队管理者经常会发现自己开始对某位员工不满意，而那位员工的表现似乎就越来越差，各种行为似乎都在印证：这是个问题员工。但实际情况是，问题有时候恰恰是
34、出现在管理者自己身上。很多管理者时常把注意力放在员工的弱点上，却注意不到员工的优点和长处，没有创造机会让员工发挥潜能。从而导致了员工没有受到激励，无法发挥潜力，结果就是绩效、士气低落，甚至是员工离职。潜力，就是没有被挖掘出来的能力。员工的潜能不被激励，藏着就是无能，对团队来说就是无用，管理者需要的是员工的效能而不是潜能。 团队管理者要善于发现员工的潜能，并帮助员工将其潜能转化为实际有用的效能。“你在方面很有潜力”，这样一句简单的话也许会对员工产生非同寻常的影响。这句话给员工传递出三个信息：第一，领导很关注我，并发现我的闪光点；第二，我在这方面有潜力；第三，这只是潜力而已，我需要不断努力把潜力变
35、成有价值的能力。试想，当我们每位管理者都有这种善于发现员工长处激发员工潜能的意识，每位员工的潜能都得到极大地激发，我们的管理水平和业务水平肯定将会有一个质的飞跃。激励来自于员工内在的需求，激励效应的最大化应该是人的各种需要的一种最佳组合。过分强调某一种需要都会导致激励措施不能发挥出应有的作用，甚至导致激励机制完全失灵。企业管理者应在企业不同发展阶段，根据员工的实际需要，设置有效的激励手段，最大限度地发挥员工的工作积极性，更好的实现企业与员工共同健康发展的目标。2008/12/30关于绩效激励：以地主的责任感做长工 首先，我们需要回答绩效是谁的绩效？。企业所追求的绩效无庸置疑讲求的是企业的终极目
36、标_利润。管理者也意识到利润的创造主体是员工，追求利润就要以员工为出发点，充分调动其积极性和主动性，追求员工和企业双方利益的最大化。所以企业制订完善的绩效管理制度来把员工个人的收益和个人的贡献相挂钩，期盼达到企业管理的目的。然而，我们需要思考的是企业单方的绩效理想是不是真正被员工所接纳。可怜的现实是，绩效指标是来自业务流程的需要，这点没有错误的做法却缺少一个前提，工作不被员工当作自己的工作。所以有专家这样说，除非你将你的员工变成你企业的主人，否则任何试图将责任分担的行动将都是徒劳的。所以，企业文化在先，以企业文化来构筑主人。如柳传旨所言：以船长的责任感做船员，抑或如一个民营企业家所说：以地主的
37、责任感做长工.那么该如何去做呢，仁者见仁，智者见智，我只谈谈自己的一点思考。我认为要将绩效变成员工自己的绩效，在企业文化的建设中必须要解决一个问题，那就是企业文化的利益整合。很多企业在进行企业文化建设过程中，将企业的经营理念和产品特点等进行整合等等，但却忽略了最基本的一个目标，就是整合企业和员工的利益关系，即真正将企业的发展与全体员工个人的发展以及利益获得结合在一起。而不是只将这种结合局限于核心的骨干人员，而忽略大多数员工的利益。许多绩效制度都在强调帕累拖法则，即20/80法则，认为80%的效益来自于20%的核心员工，所以一切的激励都给予这样的20% 员工，而对于80%员工则采取了严格的奖惩制
38、度，美其名曰激励是一体的，使员工中普遍产生马太效应的思想认识，从而能力和贡献不能有所突破的一般员工对所谓的绩效制度产生一定程度的抵制和无关的态度。激励也就无从谈起。所以，绩效产生激励的关键是如何将对20%的关注，扩大为对100%的关注，不但是将物质利益进行扩大，而且需要将精神激励也如此操作。破除80%的心理落差。其实中国人讲究士为知己者死，传统理念的现代理解我认为是，只有出现利益共同体才能荣辱与共。解决之道，不妨将现代绩效管理制度与传统的三道相结合。安人之道绩效制度不能使人总是处于紧张的危机状态，所有的思想集中于绩效指标和标准，集中于绩效考核后的奖惩规定，安心工作，从容的工作，这也符合积累_尝
39、试_应用_出成绩_再积累_尝试的成功规律。这一点不防学习日本企业所强调的企业文化。诲人之道绩效的目标在于提高工作的效果，在于持续不断地提高工作效果。而达到这一目标，员工心理经验技能的持续提升是关键，所以如何使绩效和员工的自我提高相结合成为绩效管理的关键。所以，现代绩效管理中强调的绩效面谈，将绩效考核的目的放在提高和改善而不是强调评价和奖惩是需要给予很大关注的。这点请参考学习型组织的基本理念。用人之道人力资源管理的基本理念在于人事相宜，那么在绩效安排上，工作任务和个人能力特长，兴趣爱好之间的匹配将是保证产生高绩效的基本条件。所以，在绩效管理的开始阶段，进行工作的再分配和考虑是比较关键的。这点上，
40、我建议将绩效管理制度与现代职业生涯规划理论相结合。2008/12/30古代帝王如何考核下属 尧舜禅让的背后，一段漫长的绩效评价历程据史记。五帝本纪记载，尧开始和下属探讨接班人问题的时候，距离他真正让出帝位的时间长达二十八年。在当时，部落联盟首领选择接班人是一个可以开放探讨的问题，与这一决策具有利益相关者到可以表达自己的观点，但最终要由首领来决定。这一问题是如此之重要，以至于要提前许多年就提出这个议题进行探讨。而且，对候选者的资格没有严格限制，尧的说法是“悉举贵戚及疏远隐匿者。”在尧连续否定了多个人选之后，他的手下推荐了“平民、单身汉”身份的舜。大臣们对舜的初步评价是，虽然他的父亲愚昧、母亲顽固
41、、弟弟傲慢，但舜仍然能够孝顺、友爱的与他们相处且不让他们走向邪恶。这种评价方法是基于事实的描述法，而不是简单的说他“好”，或者“不好”。而且，也没有说他如何的精通天文、地理等知识技能，更为关注的是“做人”的基本面的能力。这个理由显然是打动了尧，尧随即将自己的两个女儿嫁给了舜，以此来考核舜的“德行”。从此，尧对舜这位“未来的接班人”开始了漫长的绩效评价过程，可谓是用心良苦。首先，考核“基本能力素质”，即“齐家”的能力，看他是否有能力管理自己的家族，使其健康、良性的发展。这个问题是如此之重要，以至于首领要将自己的女儿嫁给候选者。舜在对这两位有着高贵背景的妻子做了训教、告诫之后，就让她们去自己的老家
42、伺候公婆。在舜的教导下，她们都能够按照舜的要求恪守妇道。通过这种完全基于事实的考核方式，舜的“齐家”能力完全得到了尧的认可。其次，考核“定制度”能力，尧让舜去健全、完善以“父义、母慈、兄友、弟恭、子孝”这五种伦理为核心的道德制度体系，并付诸实施。在这里，我们可以把它理解为是一种类似制定人力资源管理政策方面的“职能工作”。事实证明，作为一名职能部门的负责人，舜的工作是成功，因为，这套制度体系都得到了“员工”的认可和服从，取得了较好的效果。第三，考核“带队伍”的能力，尧让舜去负责管理百官，明确百官的岗位职责、理顺他们的工作关系，使他们各司其职。舜的干部管理工作也获得了成功。第四，考核“外部协作”的
43、能力，尧让舜负责管理、协调与各诸侯、使臣的关系。在舜的努力下，政府与他们都建立了和睦、稳定的外交关系，并赢得了尊重。第五，考核“现场管理”能力，舜又奉命去实地考察、巡视国家的山川地貌。即便是在风雨雷电，舜却从未迷失方向，总能完成任务。通过以上种种绩效评价，尧对舜的绩效表现是完全肯定的，“汝谋事至而言可绩”，并最终确定他为自己未来的接班人。但绩效评价至此还没有结束，尧只是退居二线而未完全退出，舜并没有立即被任命为“总裁”，而只是担任“常务副总裁”的工作，而且在这个岗位上一干就是十一年。因为，尧虽然在选择接班人方面开展了一系列必要的绩效评价工作，但尧仍认为这个决策还需斟酌，因为这只是基于自己作为直
44、接上级的绩效评价而制定的决策，还不够完整。所以，尧对舜作了最后一步的考核。第六，360度考核。尧让其他所有重要的利益相关者来表达自己的观点、进行评价，进一步提高决策的质量。当然，这也会进一步强化舜担任“总裁”的合法性，使政权更为稳固。结果是，“诸侯朝觐者不之丹朱而之舜，狱讼者不丹朱而之舜，讴歌者不讴歌丹朱而讴歌舜。舜曰”天也“。尧在选择接班人的过程中，采用了多角度、苛刻的绩效考核方法，前后历时二十余年。他选择候选人的范围并没有限于现有的核心层人员，即直接下级，而是广泛的征求意见，扩展选择对象，并最终确定了平民、单身汉舜；尧对舜的绩效评价是全方位的，既包括对基本能力素质的考核，又包括对“定制度、
45、带队伍、外部协作、现场管理”等关键绩效指标的考核；最终制定决策时，又充分征求了各方的意见，提高了决策质量，降低了政权交接的风险。廉颇蔺相如将相不和，管理者赵惠王的绩效评价败笔“负荆请罪”是著名的历史事件，我们在这里关注的是廉颇、蔺相如这两位绩效管理中的被评价者，和作为评价者的赵惠王。在史记。廉颇蔺相如列传中，司马迁用关键事件描述法对蔺相如的绩效表现作以说明。首先，从和氏璧说起，这是一件奢侈品，“价值连城”说的就是这个宝贝，但秦昭王“愿以十五城请易璧”的这个报价是明显缺乏诚意和契约约束的，这个交易也未真正发生。蔺相如的业绩是，运用自己的勇气和智慧使赵国保住了和氏璧，让国家免受攻击。第二件事，在一
46、次外交场合，蔺相如使自己的老板保住了颜面，维护了国家的尊严。就这样，蔺相如“坐直升机”成为了赵国的“上卿”。而另外一位被评价者，廉颇，是著名的攻城掠寨的高手，享有国际声誉。从一个例子可以说明他在赵国的地位举足轻重。秦王邀请赵惠王芳问秦国，赵国内部的判断是，这次会面风险很高，赵惠王很可能有去无回，但不去又恐招人耻笑，最终决定赴会。廉颇送行的时候说，“王行，度道里会遇之礼毕，还，不过三十日。三十日不还，则请立太子为王，以绝秦望”。能够与现任领导探讨领导继承人问题的人，必然是重臣。但这样一位重臣，经过一系列的对这些关键事件的绩效评价之后，他的地位却排在了蔺相如的后面。赵惠王在如何评价廉颇和蔺相如的绩
47、效贡献和确定职位排序方面，想必是缺乏明确的绩效评价和职位任职资格标准，而且显然与绩效评价决策的关键利益相关者廉颇的沟通不足，否则，廉颇也不会抱怨“我为赵将，有攻城野战之大功，而蔺相如徒以口舌为劳，而位居我上，且相如素贱人，吾羞，不忍为之下”。而且，“将相不合”的事情闹得沸沸扬扬，蔺相如的手下甚至认为他过于懦弱而要求辞职。不知这个时候，赵惠王作为领导者，造成将相不合的关键责任人，是否有所作为？如果不是自己的两个手下廉颇蔺相如的胸怀和坦诚，这件事情如何收场？赵惠王作为领导者，应考虑上卿的任职标准是什么，这些标准是否与下属充分沟通并达成共识，“舍人”能不能做“上卿”？如何衡量蔺相如的外交绩效贡献与廉颇的国防绩效贡献的差别和大小？对于蔺相如的两次卓越的绩效表现，应如何奖励，是适合提供物资奖励，还是该提供职业发展机会的奖励？面对绩效管理过程中出现的将相不合的冲突，自己该如何解决？这些也都是组织管理者在推行绩效评价中应该关注的问题，以避免“将相不和”在自己的组织中发生。庆功宴后，汉高祖刘邦如何开展绩效评价？为摆脱困境，巩固国家政权，刘邦针对绩效评价的各关键环节采取应对措施。第一，明确绩效标准，区分战略绩效与执行绩效。由于在绩效评价过程中，对绩效评
