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1、表1-2 C公司职位体系归类细分笛一音 第 甲解读薪酬与薪酬管理1.企业薪酬体系表表1-1企业薪酬体系企业k薪酬体系经济性薪酬(狭义薪酬）非经济性薪酬直接的间接的成果型过程型基本工资保险职务工作环境绩效工资补助成就感工作性质奖金住房资助表彰工作条件津贴员工服务信任参与机会年金娱乐设施个人成长获得相应授权利润分享带薪休假影响力2.薪酬管理的基本流程3制订企业薪酬 原则及策略职位设分析职位评价第一步：确定勉的舰战略和薪酬分配策略第二步：确定企业的职位结构图，形成工作分析系统 第三步：评估企业内部各职位的相对价值第四步：调查同行业其他企业的薪酬水平，确定和调 整本企业的薪酬第五步：确定职位的相对价值
2、与对应实付薪酬之间的薪酬调査薪酬结构设计薪酬制度的实施 控制及修正笫六步：解决薪酬制度实施中出现的问题，根据 环境变化和企业战略及咖織图1-3薪酬管理的基本流程3.某制造企业职位薪酬体系设计实例系类层级职位系管理类营销类作业类A类决策层职位总经理、副总经理、总工程师(教授）B类部门经理级职 位财务部经理、管理部经理等各部门经理、注册会计师、高级工 程师营销经理C类主管级职位各部门主管、工程师、会计师营销主管D类组长级职位仓库组长、保安队长等各部门主管下属的班组长、助理工程师市场稀缺作业 员E类职员及职位外发员、报价员、会计、人事专员、统计员、技术员、生产计 划员等业务员作业员岗位因素压铸钻床抛
3、光冲压焊接烤漆组装技术含量ACBBABC不安全性ACDABBC工作强度BCACBBA不良工作环境CCACCAE合计分数32203023293121表1-3岗位工资制定方法第章-F-战略性薪酬从战略高度审视薪酬问题1.企业薪酬战略目标的构成图2-2企业薪酬战略目标的构成2.企业薪酬政策体系行政管幽|略组信入息比策例略决策策略沟通策略3.三家知名企业薪酬战略目标和要素特征比较表2-1公司薪酬战略比较公司名称微软公司惠普公司麦卓尼公司薪酬战略目标支持经营目标 支持招募、激励和维系优秀人 才支持公司的核心价值观能持续地吸纳具有创造性和激情 的人才 确保人人机会平等 反映员工的相对贡献支持经营任务和战略
4、 支持核心价值观 吸纳、激励和维系高级人才薪酬微软价值观的组成部分反映惠普之道结支持绩效推动计划支持跨职能协调反映经营目标构以经营/技术为基础的组织结支持职业生涯设计职位与绩效一致策构设计树立公司长期责任感略薪薪酬酬水平策整体薪酬领先 基本工资滞后 奖金和股票期权领先领先水平的薪酬 惠普之道的组成部分紧密联系公司的财务业绩战略略薪要素酬组合策略奖金和期权以个人绩效为基 础优效加薪和利润分享 以个人绩效为基础支持绩效和所有权文化 强调以绩效为基础的奖金、期权和 所有权行政管理策公开、透明和交流简明、易懂集权管理公开、交流轻松管理管理软件支持公开、员工可以选择略4.战略性薪酬管理体系：包含了三个层
5、面：战略层面、制度层面和技术层面.時Mi；内部公平性薪酬架构实现战略目标1外部竞雜薪酬制度提升静能力1员工麵薪酬管理促进可持续发展A脉层面市场与竞争环境薪酬理念与政策 _査与分析结果形成职业名称I行业名称I rI经理、人力由源（专业人员及同类）1. 计划和执行与人力资源活动的所有阶段有关的政策2. 招聘、会见和选择员工以填补空缺职位3. 计划并进行新员工的上岗引导，以坊训其对公司H标的积极态度4. id录保险费用、养老金计划和类似招聘、提升、调动和解聘这样的人力资源事件5. ysi查偶然車故和为保险受益人准备报告6. 在劳动力市场进行工资调查以确定具有竞争力的薪酬水平7. 编制人力资源工作预算
6、8. 会见商店服务员及主管人员以处理抱怨o 1*110：illts 14-1 WTiSrHnWTH-r-BdrHn：as4b1、15&卓略雄7命80将114.工作描述与修订流程实际工作相关人员的工作说明书信息的分析怠见反馈的形成工作说明书 的应用工作说明书 的评价工作说明书 的反馈与调整5.工作说明书初稿一意见反馈表 意见反愤表姓名职务部门性别年龄学历意见1.2.3.职位直接领导：部门(章）年月 日6.工作说明书：举例岗位名称总裁岗位编号所在部门岗位定员直接上级直接管辖人员直接下级编写日期岗位目的0健康、稳定、持续地发展，在董事会的授权下，根据集团愿景和使命，领导制定、 j战略规划和年度经营计
7、划，全面领导集团日常运营管理，建设企业文化，培养高效的 集团各下属公司、集团总部各部门建立健全良好的沟通渠道，管理直接所属部门的工 培育集团核心竞争能力为推动集巨 实施集团中长期 组织团队，领导 作，持续开发和主要职责与任务职责1 :领导制定和实施集团战略规划，保证集团健康、稳定、持续发展工作任务根据集团发展状况及其所处的环境，提出战略构想，明确战略发展方向和目标参与战略制定相关过程，提交董事会审议领导实施董事会审批通过的战略规划职责2 :领导制定、监督实施集团年度经营计划与预算，保证年度目标的达成工作任务根据董事会战略决议，参与拟定集团未来的业务目标、业务计划、预算计划，并提交董事会审 议审
8、批下属公司的年度经营计划和预算，领导拟定集团年度经营计划和预算，提交董事会审议根据董事会审定的年度经营目标开展经营工作，监督、控制年度经营计划的实施过程组织实施财务预算方案及利润分配、使用方案职责3 :领导实施集团经营策略，调配内外部资源，实现集团业务持续增长领导下属公司、集团总部部门执行季度、月度工作计划与预算，按照计划主持协调公司资源的 配置工作任务指导拟定集团的项目投资计划，领导初审集团的项目计划、项目预算，提交董事会通过后，领 导经营团队开展工作，并主持协调公司资源的配置领导下属公司总经理完成整体运营工作，主持制定分子公司兼并、重组、资产转移的计划，并 提交董事会终审在董事会授权范围内
9、代表集团签订合同或协议，对外付款，决定集团产品或服务的销售价格等 商业交易行为负责直接指导并监督综合管理中心、法务中心、质量管理中心、建设指挥部的工作职责4 :建立健全集团统一、高效的组织体系和工作体系,营造企业文化氛围根据董事会决议，主持拟定集团组织结构、职能设置，并提交董事会审议，通过后领导组织实 施工作工作主持、推动关键流程和规章制度建设，及时进行优化调整任务领导营造企业文化氛围，塑造和强化集团价值观领导建立集团内部良好的沟通渠道，协调各部门关系职责5:维护与开发与各利益相关团体间的高层关系，为集团发展创造良好的外部基础环境工作建立集团与政府机构、行业主管部门、媒体、重要客户、合作伙伴等
10、部门间顺畅的沟通渠道任务领导开展与政府机构、重要媒体之间的公共关系活动职责6 :领导集团人力资源管理，根据权限执行重要人事任命、调动、考核与奖惩，培养人才，保证 集团人力资源满足战略发展需要终审集团人力资源规划，提交董事会审批后，监督规划执行终审集团人力资源政策（薪资、考评体系、福利政策、招聘、解聘、人员规划），根据董事会 权限规定，提交董事会审批，并监督政策执行工作任务提请董事会聘任或解聘集团副总裁与总监级人员，聘任或解聘集团总部总监级以下的人员提请董事会审批集团副总裁、总监级人员薪酬、考核与奖金方案，终审下属公司总经理、副总 经理及集团总部总监级以下人员薪酬、考核与奖金方案终审副总、总监、
11、部门经理的业绩考评和奖惩决定审核集团部长级以上管理层岗位说明书，报请董事会批准后实施，终审部长级及以上岗位说明 书领导经营团队终审公司员工的激励方案职责7:领导集团财务管理工作，保证集团经营目标的实现工作任务领导制定集团的融资计划、资金运作计划并监督执行按有关董事会的授权，行使费用与合同审批工作根据需要委派审计人员开展审计工作职责8:主持日常经营工作，保证集团的稳定运行和发展工作任务主持总裁办公会议提议召开董事会临时会议每季度向董事会汇报集团运营情况领导处理集团重大突发、危机事件主要权限1财务预算方案审核权，下属公司财务预算方案审批权 才务支出的审批权兰、裁、总监级人员任免的建议权，集团总监级
12、以下人员的人事任免权 V员的招聘、录用、异动、奖惩的最终决策权各规划的审核权 1经营计划的审核权 工作争议的仲裁权财务权限：-集团年g-预算外贝 人事权限：-集团副总-对基层人 业务权限：-集团战略-集团年g -下级之IE工作协作关系内部协作关系集团董事外部协作关系当地政府机构、行业主管部门、客户高层、合作伙伴任职资格教育水平大学专科及以上，或具备相当专业技能专业管理相关专业工作经验10年以上工作经验，5年以上本行业或相近行业管理经验，2年以上高层管理经验知识了解企业管理知识，熟悉保健行业相关专业知识，熟悉财务、人事、法律、金融等知 识技能要求领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响
13、力、计划与执行能力其他使用工具设备计算机、一般办公设备工作环境独立办公室工作时间特征工作时间无明显规律职业发展备注7.工作分析实施案例负贵煤炭负责煤炭负贵M外负贵煤炭负iff煤炭和一个非的国内业煤炭市场和两个非相关业务煤产品的务开拓和计煤产品的的投资建出u业务划调度进u业务设和管理调整后的公司组织结构调整后的组织结构图(2)新建立的煤炭部的岗位设置如下图:煤炭部岗位设怍 煤炭部总监|广浙福国出项生生生it汁东江建内口产产产划划市市市客煤煤=i投厂厂厂调调场场场户炭炭销资度度客客客助营营助主代代代主助户户户理销m理管表表表管理代代代主主表表表管管项目投资卜划调度主管职位说明书第四章岗位评价：确定
14、各岗位价值1.薪酬等级制度的结构薪酬结构：第一部分、薪酬成本在不同员工之间的安排指企业W第一部分、工间的 各种薪酬具体职务和岗位工资率的安排第二部分分布的具员工薪酬不同部分的具体比例安排体组成以第四部分及比例基本薪酬和激励薪酬之间的变动综合薪2.薪酬等级制度类型233.综合薪酬制度一薪酬单元的设置糊工资薪酬单元设置4.岗位排列法的工作步骤岗位分析空樣當51 岗位排列岗位定级表4 2评价小组对7个岗位的评定结果岗位ABCDEFG甲评定的结果1342567乙评定的结果21435丙评定的结果123645评定序数和44108111512参加评定的人数3233232平均序数1 332 003 332 6
15、75 505 006 00W位相对价值的排序12436575.岗位分类法一岗位级别描述表某组织采用的岗位级别描述表（节录）等级等级描述13例行的事务：按照既定的程序和规章工作；处在主管人员的直接监控之下； 不带有技术色彩需要一定独立判断能力的职位：具有初级的技术水平；需要一定经验；需要 主管人员监督中等负责程度的工作：根据既定的政策、程序和技术进行独立思考和判断； 需要接受专业训练，具备一定的经验；无需他人监督4 复杂工作：独立做出决策；监督他人工作；需要经过高级的专业训练和丰富 的经验积累6.配对比较法工作岗位甲乙丙丁总分甲-0112乙1-113丙00-00丁001-17.要素比较法的工作程
16、序(1 )要素比较法按不同薪酬要素对关键岗位进行排序表4 5按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果酬要素岗位名称心理要求身体要求技术要求责任工作焊工14112起重工31344冲床工23223保安42431注：1、2 3 4代表高分到低分。(2 )要素比较法根据工资率将关键岗位排序工种工资额心理要求身体要求技术要求责任工作条件焊工9804004030020040起重工5601402001802020冲床工6001601302008030保安400120140404060(3 )要素比较法薪酬要素与工资等级工种心理要求身体要求技术要求责任工作条件焊工1144111122起重工3311334444冲
17、床工2233222233保安4422443311(4 )要素比较法确立岗位（要素）比较等级表（节选）工资水平（元）心理要求身体要求技术要求责任工作条件20起重工起重工30冲床工40焊工保安保安焊工5060保安70冲床工8.要素计点法的实施根据报酬要素和等级确定评估值要素第一等级点 值第二等级点 值第三等级点 值第四等级点 值第五等级点 值决策4182123164204解决问题3570105140174知识244872961239.海氏系统点数分配点值1IIIIIIV级别12312312312350576666768787100115115132152A576676768710010011513
18、21321521756676878710011511513215215217520066768787100115115132152152175200B76871001001151321321521751752002308710011511513215215217520020023026487100115115132152152175200200230264C100115132132152175175200230230264304115132152152175200200230264264304350115132152152175200200230264264304350D13215217517
19、520023023026430430435040015217520020023026426430435035040046010.岗位评价信息调查汇总表姓名性别年龄所属部门名称岗位名称岗位编码岗位评价得分薪酬等级11.某高新技术企业的岗位评价实施步骤分析 (1)岗位价值评估各因素权重分配表价因素 评价者知识与技能影响/责 任解决问题/制 定决策行动自由沟通技能工作环境总分评价者A1000评价者B1000评价者C1000评价者D1000均分1000(2 )要素评级示例水准要素一：知识与技能分数A基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考 材料、提取信息并进行基本运算
20、。可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检 验、记录及张贴信息。25B宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、 整理及/或分析数据。这一过程要求某个特定领域内广泛而细致的知识。可能需要操 作更加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务。40C精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对 于相关政策与规程的了解。可遵照这些指导原则制定行动计划。可能需要使用精密设 备并接受全面的调试与操作培训。能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程 或方法。62D专门知识理论与实践相结合：具备相当程度的专业知识，
21、有特定的学历背景要求。可 通过技术数据编写报告并进行诠释。熟知所在领域的理论及标准运作方案。可协助制 定新方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题。92E精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现 有操作方式。能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理 解与该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题130F先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案。能领 悟并整合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用210G多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息；
22、要求具备 有关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识300水准要素二 ：影响/责任得分A影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、20辅助性的。不存在任职者职权范围以外的任何责任。B对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元（内设部门）施加影响。可对 单元内或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助 性的。存在有限的连带责任。29C对所在工作单元的绩效施加重大影响：日常工作可以影响到其它工作领域的活动。 所担负的连带责任主要为间接责任，但可通过那些仅影响本工作单元的活动进行分 担。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。43D对多个部
23、门形成至关重要的影响：可以对部门（一级部门）施加总体影响。作为企 业内部的咨询顾问，定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源(财政或 人员）调配权，但可进行分析并提供建议。63E对经营单位的运作施加重大影响，但不具备决策控制权：可在既定权限内审批费用， 或在权限范围内调配资源以提供服务。所提出的各种意见与建议总被采纳。93F影响重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位产生一定影响的短期、 长期决策。全权负责调配具体行动计划中的大量资源。136G对某个重大跨经营单位职能部门承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司 目标产生关键影响200水准要素三：解决问题/制定决策得分A工作
24、任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持，需遵照一份既 定的行动计划。且已存在明确的备选方案。20B工作任务实质为例行程序：通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可 通过规程及/或同事与主管得到必要的支持。29C任务类型多种多样：通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解 决问题。选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或业已 发生变化的形势。通常可根据过去的先例来制定解决方案。43D仅有有限先例可供参照：需通过分析事实和一般规则来解决问题。仅凭借笼统政策 作为指导原则。需进行判断并运用现有的理念来制定各种行动计划63E职责全面、工作任务复
25、杂：为主要部门或经营单位的计划制定相应目标。评审现有 计划与方案。需加以判断来认清并分析问题。通常需根据有限的信息制定解决方案。 一般需与同事或上级领导们进行咨询。93F职责重大：解决重大问题。制定目标并评估全公司的计划与方案。为主要部门或经 营单位制定短期目标，参与制定长期目标；根据有限的信息制定解决方案或行动计 划，需要与同事或上级领导们进行商讨。136G负责解决全公司的关键且复杂的问题：思考并解决重大问题。通常评估全公司的长 期计划或方案。行动计划仅受公司政策笼统的限制。决策可影响到公司的总体方向200与形象。水准要素四：行动自由得分A处于紧密监管下：由主管人员通过明确、详细的规程对其工
26、作进程进行定期监管。根 据既定日程来确定工作程序；负责自身的职责，偶尔有变通，工作结果常由他人审核。10B接受日常监管：受到主管人员或既定规程的定期监管。在满足大致认定的日程要求的 前提下具有一定的回旋余地。偶尔可为他人提供指导，但无监管职责。19C受到有限的指导与监管：自行安排工作日程来实现既定目标。工作进程与绩效不定期 地接受监管。在标准方案的允许范围内可自由选择方法。可提变革建议。可担当“指 导，角色。33D监管他人：领导某个工作单元的工作。全面负责绩效与人事行动方案。或独立工作：对实现部门/公司重要目标而言至关重要的项目或计划，主持该特殊项 目或遵照一般指导原则制定相应方案。48E指导
27、主要部门的工作：作为部门（一级部门）经理确定标准，以确保遵照既定政策。 协调相关活动，其中包括预算管理工作。或极其独立工作：项目或方案对总体政策及公司总体目标的实现产生深远影响。64F协调两个或多个主要部门的运作：跨经营单位的职能领域，整合各部门目标。为有效 地实现该些目标，与其它职能领域相互影响。组织方案、制订政策，在全公司层面上 促进组织策略的制定。80G全面控制公司各部门：组织跨经营单位的方案。设计并诠释政策。协助制定组织总体 政策与发展方向。100水准要素五：沟通技能得分A基本的口头与书面技能：需具备一般性礼节，即最低限度的人际交流。10B传达基本事实：以标准形式传达详细的日常信息。沟
28、通对象已了解沟通主题。19C诠释信息：能答复详细的质询信息。沟通对象不一定了解该话题的相关领域。需运用_定的技巧。33D信息复杂或具争议性：需技术技能进行非常规信息的交流。可向那些只具备初级知 识的对象进行讲演介绍。通常进行电话或书面联络。需要谨慎斟酌，以维持良好合作关系。48E针对复杂事件为他人提供建议：经常性地提出行动计划方案，需进行相当的诠释。 并向众多人员进行公开讲演介绍。运用考虑周详的技巧来实现沟通及一定程度的劝服。64F技能高超：促使冲突各方达成共识。运用精深的斡旋手段解决争端。需相当的游说与谈判技能。80G影响关键决策：涉及重大承诺在内的事件。被授权通过互让实现总体目标。100水
29、准要素六：工作环境得分A. 安全性A无危害环境一对人员健康不存在特别的危害一无需特殊防护5B最低限度地暴露于有害环境-存在某些刺激物-由该职位特性决定的固有危害，即高 分贝噪音、照明不足、强光照射、工作环境污秽、受尘埃、烟雾等影响。（不考虑临时或可控制的情况）9C中等程度的健康危害一所受伤害需专业治疗一然而通常并不造成大量工作时间的损 失一需特定防护，即防护服、安全眼镜等一可包括高温工作环境16D频繁暴露于有害环境且造成严重伤害-所受伤害需专业治疗或住院治疗-需经常性的 防护措施，即全天候的面罩、安全眼镜及/或听觉防护28E高度危害或终身伤害-暴露于诸如强电击、爆破或高空下坠等高危环境-针对日
30、常操作设有特殊的防护措施50B. 稳定性A相当稳定：日程、工作量或工作重点很少发生变化。除日常工作外，无外加最后期 限。能够预计新工作任务。面对最低限度的干扰或不可控的间断。极少面临时间要求方面的冲突。5B变化可预见：面对例行工作期限。通常具备足够的间隔时间。工作量会出现季节性 和可预见的变化。虽存在某些干扰，仍可预计工作重点。差旅或加班会得到提前通 知。可能定期出现棘手或尴尬的外界意外事件。11C工作重点频繁发生变化：最后期限由外部施加，即个人无法控制时限的设定与修改。 干扰可影响工作的轻重缓急。难以预计今后几天内的工作性质或工作量。差旅或加 班通常仍可预见。而符合最后期限要求并协调无关活动
31、对该职位而言至关重要。23D同时应对多项重要任务的最后期限：最后期限由外部施加。时限的确定与更改往往 临时紧急通知，造成工作重点不断转变。要求密切关注大量干扰。可包括频繁而辛 劳的差旅及/或未曾预见的加班。日常工作压力突出。50(3 )基于岗位价值和自身能力的薪酬等级第五章企业薪酬水平一提升企业“薪”的竞争力1.竞争性薪酬水平的决策过程界定影响W素确定薪酬策略薪酬市场调查薪酬水平及其竞争性2.不同薪酬策略的影响效果薪酬策略吸纳能力留住能力成本控制薪酬满意度劳动生产率领先型+?+?跟随型?滞后型?+?权变型?+?+雇主抉择+?3.薪酬水平策略选择的影响因素及其途径4.薪酬市场调查基本流程：确定调
32、査目的确定调查范围參整体薪酬水平的调整參确定调查的企业參薪酬差距的调整參确定调查的岗位參薪酬晋升策略的y每整确定USI查的数据具体岗位薪酬水平的调整确定调查的时间段统汁分析调査数据数据排列企业之间的相互调查频率分析委托调查回归分析V调查公开的信息參制图參M卷调查5.薪酬调查问卷(1)基本情况 您的姓名年龄工作年限性别您所在部门来企业的时 间职务学历)元。在您的年总薪酬收入中，由哪几部分组成？(2)您现在的年总薪酬收入为（ 它们占薪酬收入的比例各是多少?总薪酬组成占总薪酬的比例（)(3)目前的薪酬水平和您的付出成正比吗？差不多 口付出更多口 薪酬更多 iQ30%20%(4)非货币收入占您年总收入
33、的比例约为多少 60% 0% 40% 其他(5)您享受企业提供的那些福利？（多选，知道具体数额的请在最后一列填写大约的 数额）社会养老保险每月（ ）元C 车辆补贴每月（ ）元社会医疗保险每月（ ）C 在职培训每月（ ）元失业保险每月（ ）C 劳动保护用品每月（ ）元补充医疗保险每月（ ）C 加班补贴每月（ ）元其他商业性保险每月（ ）C 企业组织活动每月（ ）元住房公积金每月（ ）C 其他（情况说明)报销通讯费每月（ ）元C(6)您上次提薪是什么时候？口 2年前1年前 半年前D 3个月前口 1个月前口 其他低收入(7)您认为贵企业的薪酬在同行业中属于何种水平？ 高收入o 中等6.调查数据的处理
34、(1 )数据排列：会计岗位薪酬调查数据企业名称平均月工资（元）排列A25001B22002(90/。处=2200 )C22003D19004(75/。处=1900 )E17005F16506G16507H16008(中点或 50/。处=1650 )I16009J155010K150011L150012(25/。处=1500 )M150013N150014O130015(2)频率分析：会计岗位薪酬频率分析薪酬制度（元）出现评论2400-259912200-239922000-219911800-199931600-179941400-15991第六章薪酬结构设计一给你的企业加一个泵站1.一个典型的薪酬结构：职位等级、技能等级或职位评价分数最高值z中值(1)不同薪酬变动比率设计对薪酬差距的影响职位薪酬区间变动比率最低值中值最高值30%2,7833,2003,617报销会计40%2,6673,2003,73350%2,5603,2003,840(2)薪酬区间的比较比率公司内部(元）其他公司（元）员工甲员工乙员工丙平均基本薪酬22502500275025002450中值25002500250025002500(市场平均水平）比较比率()(实际基本薪酬/
