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1、以此献给那些，像我一样，每日战战兢兢，如履薄冰地战斗在供应链、物流管理等战线上的人们 CMO首席物料官 我在Selex的四年作者：程晓华 随着社会的进步，我们有了越来越多的CXO，从最早的CEO、CFO，到现在的什么CIO、COO、CPO、CHO、CKO等等，就是没有Chief Materials Offer （首席物料官），于是，我决定创造一个CMO。单纯从单词缩写上讲，有人叫它Chief Marketing Officer，首席市场官，但我想既然搞财务的、市场的有个什么O之类的，我们搞供应的，更应该有啊，这也算是给广大物料、物流、供应链管理者一个希望，并以此献给那些像我一样，每日战战兢兢，
2、如履薄冰的人们 CMO与CPO（Chief Procurement Officer）的区别在于，CPO以sourcing management （资源管理）为主，而CMO则是专注于物料的日常运营，如需求管理、计划管理、产能、排产、采购、存储、物流、ERP信息系统、电子商务系统等等。 需要声明的是，我下面讲的故事基本上是真真假假，亦假亦真，亦真亦假，跨越时空、地点、人物、公司等等，希望大家千万不要对号入座。2004年4月，我加入Selex，做通讯事业部的物料总监，做的第一件事情就是组织结构重组。 当时我所在的事业部的情况是，大大小小的客户有七八个，大的一年产值一个多B$（十亿美金），小的也就是几
3、百个M$（几千万美金），MAM(Materials Account Manager物料经理)一大堆，大约有十几个，采购、计划、成本工程师等全加起来有180多人，还有老板已经批准要招聘但还有招到的open headcount 40多人，这还不包括后来合并到物料部的logistics（物流部）人员。老板跟我说的第一句话就是，目前物料管理部最大的问题就是缺乏leadership（领导力），人是不少，但拢不起来。我说我别的不懂，我个人最大的水平就是有领导力呵呵。老板说，那好啊，我们需要的就是领导力。那你准备首先从哪里下手啊？我说当然是组织结构的重组了。那老板说，你是否需要重新评估一下这40个open
4、headcount还是否需要啊？我说不用了，肯定不需要。老板说要不要先把这些名额给你保留着，需要你就招，到时候不需要就算了。我说真的不用，一年20个亿美金的生意，供应商也就是七八百家，独立的物料编码不超过两万，至少单纯从人头角度，180人是足够了，但我可能会换调一些人，增加肯定是需要的。老板说我相信你！我的前任在走之前给我留下了一个用EXCEL做的组织结构图，有好几个sheet，我根本就看不懂，尽管研究了很长时间，也问了很多人，最后还是放弃了，实在是搞不懂！物料管理的组织结构有那么复杂吗？ 如其研究别人的东西，不如自己搞出一些东西嘛！我决定全部推倒重来 re-engineering!我跟老板谈
5、了自己的看法，目前的问题是-1. 物料经理太多，一个客户一个，不管大小，这没有道理；2. 不同的客户，它的淡旺季不同，忙的忙死，闲的闲死，这没有道理；3. 我们的人员，整体素质偏低，但目前的plan & buy（计划与采购）模式却是要求高素质的人才，这与目前的人员状态不符；4. 产能管理各自为政，每个项目都把着自己的产能不放，每次协调都是费心费力，这更是没有道理；5. MPS各做个的，MRP也是各跑个的，没有统一的控制模式，风险巨大；6. 同一个供应商面对无数个采购员，要跟很多不同的物料经理打交道，这也必须改掉。我的新组织结构设想是 1. 取消 plan & buy 的模式，变 plan &
6、buy 模式为 commodity based procurement（基于商品种类的采购） 模式，打破按客户采购的模式，以商品种类(commodity category)为基础，重组采购团队；采购的接口对外是供应商，对内是物料计划以及SBM，采购不再与任何客户接触，也不跟项目组打交道；2. 因为计划是需求与供应链的核心，考虑到不同客户的需求，还是建立以客户为基础的计划团队，主要负责客户需求管理、生产计划管理以及MRP，但各个计划团队不再做采购工作；计划的主要职责是CTB(clear to build清楚有多少可生产的物料)，控制物料风险并及时预警；3. 建立中央计划部，统一规划统筹公司产能，
7、目的是打破客户、项目界限，统一利用产能，提高产能利用率。 我的设想与计划基本获得了老板的认可最起码老板已经批准的40 open headcount 我是不需要了，估计这就得让她跟HR高兴很长时间。 接下来就是放风、沟通与宣传，而且是祥林嫂式的宣传无论是见到谁，都主动地讲我这个组织模式的好处，因为这种模式在这个公司的历史上是从来没有人干过的，无论是国内还是国外。改革正式进行之前，几个老板们（一个本地的总经理，一个是全球负责物料管理的VP副总裁）都问，是否可以趁机再搞掉一部分人？这做老板的，总是这样的，得寸进尺，既希望马儿跑，还要你少吃草！我说，那是不可以的。为什么？老板们问。我说，那你们告诉我应
8、该搞掉谁啊？他们说，当然是那些performance（业绩）不好的人啦！我问，难道他们进入Selex就是想做 low performer（低绩效的人） 吗？他们为什么performance 不好啊？！这是否与我们的management system（管理系统）有关系啊？ 他们说也有道理。那我说，能否这样，open 的head count我一个也不要了，这是我早承诺的，但目前现有的人，我一个不裁，除非他们自己想走，那我也不会拦他们。给我一年的时间，我把现在手的180个IDL(Indirect labor)减少20-30%，你们看如何？他们说好啊！好啊！ 部门内部正式的沟通搞了5次，每次大约三四十
9、人，按照相关的部门、职能进行的分别沟通；在公司的管理会议上也跟相关部门的同事做过介绍，有项目总监问，你改革的目的就是为了裁员吗？我老板说，No，是为了提高效率。于是，在大家似懂非懂、怀疑与不安、期待与悲观中，改革正式拉开了序幕。 沟通一开始，我就说，同志们，只要愿意留下来跟我干的，我一个人也不裁！不管我组织结构怎么变，我都会给你们留一个坑儿的，一个萝卜一个坑儿，甚至一个坑儿两个萝卜都行，只要你支持我改革，只要你好好干！我也不管你过去干的怎么样，好也好，不好也好，我都不去管它！你们过去的业绩考核报告我也不看，前任给我留下的资料，我也都删掉了。你们的过去，很大程度上那都与体系有关系，我现在要做的，
10、就是打破原有的体系，建立一个新体系，如同打破一个旧社会，建立一个新社会一样，目的就是以尽可能地发挥所有人的水平，让大家尽可能地在这里愉快地工作，未来的一个考核指标就是，即使旺季，我们大家也都不需要加班！在新的组织结构生效之前，继续运行现有的模式，我对大家唯一一个要求就是，“令行禁止”，这是必须的。 第一步就是首先指定各大部门的头头。因为我是初来乍到，谁都不熟悉，也好也不好。好的地方是我可以无所顾忌， 不好的地方是我可能看错了人。但是，不管那么多了，搞吧！很快，指定了采购部经理，那小子是西北人，但初次见面给人的感觉像是南方人，个头不高，头上还刷了点摩丝的样子，脑子还行，不到两个周就把采购部的组织
11、结构图给我画出来了。这个部门按照商品种类分组，所谓 commodity based procurement, 目的是跟sourcing 在组织结构上保持一致，同时让那些采购员们做的更专业，而不是像过去那样按照客户分配采购。这次组织结构重组的另外一个重要的基本概念就是把所谓的plan and buy 改变为 plan 就是plan, buy就是 buy,说白了就是让大家做的更专业一些，别跟现在似的，大家啥都懂，啥都不懂。其中，plan，也就是计划，我自始至终都认为是重中之重，所以在组织结构设计以及用人方面就有其关键。关于组织结构，planning跟procurement 相反，它是按照客户分的，
12、目的是有focus（关注的焦点），对每一个客户都有一个大脑机构，让客户满意。每一个planning又被分为三大块，demand & production planning（需求与生产计划）, materials planning（物料计划）, materials control（物料控制）， 每个planning 一个头儿，按照客户负责。那些头儿基本是按照原先的组织结构来的，原先谁负责哪个客户，现在还是谁负责，与以前不同的是，他们只需要专注于计划，而不再负责采购，同时小客户的MAM被合并，形成7个面向客户的计划经理，一个中央计划经理。关于这个组织结构，还有一个小插曲：改革之前，我去找其中的一个
13、物料经理唠嗑，并告诉他我未来的组织设想，那小子当时就说，“那阻力可大了”。我问为什么，他说那还不容易理解嘛，我原先planning, procurement 全管，你现在只让我管什么planning, 我怎么会高兴呢？这不是缩小了我的工作范围嘛！对于我将来的职业发展不力啊！接下来就是一个所谓的中央计划，这个简单，正好有一个新加坡妞儿， title（职位）是高级计划经理，就她了，负责整个公司的产能协调吧。其他各块儿，如NPI（新产品导入），SCM（供应链管理？）暂时保持不变，那时候我还真不是太清楚他们到底是干什么的，只知道他们也有不少人，而且女人居多。接下来做的一件事情就是广泛收集群众意见，看看
14、大家对新的组织模式到底是怎么看的。于是，下达命令，每个人必须提交一到两个问题，在一周后发到我秘书那里汇总，可以是记名的，也可以不记名的。最后一共得到106个问题，尽管我们当时有180左右的IDL（办公室工作人员）。 收集上来的问题可以说是五花八门的，问什么的都有，但基本上还是令人满意的。既然大家把问题交上来了，我们的management team（管理团队）就得给大家一个答复。于是我组织了我手下所有的经理们专门开会研究，花了一下午的时间，基本上把所有的问题都做了答复，以下是一些比较典型的问题以及回答、解释。Q: Whats the basis of individual responsibil
15、ities? How do you know whether we like our work or not? or even how to make our life easier? 问：什么是个人职责的基础？你怎么知道我们是否喜欢我们的工作？更不要说让我们的生活更容易一些？A: Purpose of model change is to improve efficiency of materials mgmt & develop individual competency.回答：这次组织结构重组的主要目的就是为了提高物料管理的效率，同时提升个体的工作能力。Q: If we want to
16、change a job rotation, what will you think? And will you agree? 问：如果我们想调换工作，你会怎么想？你会同意吗？A: Yes but depend on opportunity & need of business.答：会的，但这要取决于机会以及公司业务的需要。Q: Now, material control is passivity. How to say? material inventory is not very exact between Baan and physical goods because it has a
17、time difference问：现在物料控制工作很被动，BAAN跟实物库存不等，因为存在时间差。A:Thats reason we implement RIC & increase backflushing frequency答：这就是为什么我们要实行RIC（循环盘点），并且提高MRP回冲的频率。Q: can buyer be located in the commodity he specialize in,in fact that will be benefit for all. 问：采购员是否可以按照他们自己熟悉的商品分配？这样可能对大家都有利。A: will consider but
18、 depend on need of business.答：可以这样考虑，但最终取决于业务需求。Q: Who will write or amend purchasing procedure?Purchasing Team is more and more bigger, the standard procedure is very important for us, especially new comer.问： 谁将修改或者撰写采购流程？采购团队变得越来越庞大，标准的操作流程很重要，特别是对那些新人。A: will standardize purchasing procedure答：我们将
19、标准化采购流程。Q:What qualifications should we have as a professional buyer in future, you think? Wed like to know the basic and detailed guideline for all the commodity buyers, which make us reach target easily.问：您认为做为一个专业采购员的资格是什么？我们想知道基本的但详细的指导以使我们更容易达成目标。A:commodity knowledge & purchasing/negotiation e
20、xperiences, on-going training.答：商品知识以及采购、谈判技能；持续的培训。Q: Will MRP be run and Action report, ROS come out at the same day for different projects? If no, that means one buyer need to place order and take action periodically each week to one supplier, Is it possible to fix one day to get PR and action re
21、port?问：对于不同项目的MRP，是否会在同一天运行并发出MRP措施报告以及ROS？如果不是，那意味着同一个采购员在同一个周内要不断地根同一个供应商打交道。我们是否能够在同一天得到所有的PR以及MRP措施报告？A:will consolidate MRP run without affecting customer requirements答：在不影响客户需求的前提下，我们将合并各个项目的MRP。Q: Will you prepare any speech for us as an authoritative expert periodically? Thats very interesti
22、ng training we are very expecting.问：您作为权威专家，是否会给我们准备一些讲话？那是我们期待的非常有意义的培训。A: will review requirements答：将会考虑大家的需求。Q:Is there any chance to visit supplier factory as per buyers request to learn manufacturing process of raw material? Is it difficult to book vehicle and apply for traveling charge if supp
23、lier will not pick up us? We know all companies care extra cost currently.问：按照采购员的要求，我们是否可以有机会去实地访问供应商以了解原材料的制程？如果供应商不过来接我们，我们自己公司订车、申请出差时很困难的。我们知道所有的公司都很在乎额外的成本。A: yes, depend on requirements答：是的，根据我们的需要，我们会去安排。Q: previously, we are proud of being a member in SMC project. But, after this changing,
24、we wont belong to any project, so, do we still have the opportunity to share their awards if our performance is deserved 问：改变之前，作为SMC这个项目的成员，我们很自豪。但这样改变后，我们不再隶属于任何项目，如果我们的业绩好的话，我们是否还有机会分享它们的奖励？A: will award in different ways as long you perform答：只要你有业绩，将得到不同的奖励。Q:How to evaluate buyer performance on
25、ce model change? Has it change of original standard?问：改变之后，如何评估采购员的业绩？原先的评估标准会改变吗？A:supplier On Time Delivery is a key measurement for buyer 答：供应商的及时交货率是采购员业绩的重要考核指标。Q:Why need so many MP and PS for D program?问：我们为什么在D项目上有那么多的物料计划员以及生产计划员？A:headcount will be balance based on business requirement答：人头
26、将根据业务需要去平衡。Q: Buyers are now by commodity not by project how to get focus for project?问：采购员按照商品分配而不是项目，这是否会对项目失去关注？A: MP is focus on project and buyer is support for all projects答：物料计划员聚焦于项目，采购员则支持所有项目。Q:How to allocate job to buyers who are in charge of same commodity? By project? By supplier? 问：同一
27、个商品种类里面，如何分配采购员的工作量？按项目? 按供应商？A: by commodity follow by suppliers and lastly by project答：按商品种类，然后考虑供应商，最后考虑项目。Q:How to cooperate between buyer and planner, this was one of the reason buying & planning combine together.问：采购员与计划员如何合作？这就是为什么我们过去一直是计划采购不分的原因。A: follow process答：按照流程去做。Q:How to control th
28、e excess inventory of packaging material among of SBM, SCM, Purchaser, Inventory planner, such as the SMI inventory, EDI order inventory and so on.问：在SBM、SCM、采购、库存计划员之间，如何控制包材的呆滞库存？如SMI库存？EDI的订单等等。A: MP will focus on excess inventory, buyer to negotiate and IP to monitor progress答：物料计划员负责控制呆滞，采购员负责执
29、行谈判，库存计划员则是监控进度。Q: According to the latest purchasing organization, buyer is functioning per commodity, any possibility to assign one buyer as a leader per project?根据现在的采购组织结构，采购员都是按照商品种类分配的，是否可能按照项目指定一个采购员做主管？A: no答：不。 通过以上问题，不难看出，改革之初，大家的担心、问题还是很多的。但不管怎么说，改革必须要进行下去！于是，在经过大约两个的月酝酿之后，新的组织架构被正式宣布运行。为
30、了图个吉利，单为选择6月6日这天（星期三）go live。 组织结构重组之后，很快就要进入peak season了。结果在8月份接二连三发生了几件令人不愉快的事情。 先是负责最大一个客户SMC的计划经理决定辞职。走就走吧！任何人要离开，我都不会劝的，大家都是成年人了，你既然说走了，那就去吧。没办法，让他手下的助理经理Ludy 接替他的工作吧，所谓旧的不去，新的不来，老人不走，新人哪来的机会？ 也该着这Ludy不顺，一接手就出事。 先是一个产品EOL（end of life），她手下的MPS计划员在出last buy PO的时候，出重了，导致大约US$ 100K的liability。我很上火，但
31、一想，做物料管理工作，谁不犯点错误呢？所谓 human mistake （人的错误）嘛，算了，只要这小子能够吸取教训就好。后来，在外面抽烟的时候，一个熟悉这小子历史的家伙跟我讲，其实这个MPS计划员并不适合做这个工作，这次事故不是第一次。去年那次才严重呢，也是PO出重了，将近两个M$的liability， 多亏，后来一个新的NPI(new product introduction)正好用到这颗其实已经EOL得料，才没有酿成重大事故。 TMD!这种人不可留啊！ 我决定干掉他！ 于是我把Ludy 喊到我办公室，命令她把那个计划员干掉，理由是很充分的，HR那面肯定也说得过去。Ludy的说法让我哭笑不
32、得，她说，老板，能否留他在这里多干一个月呢？我很吃惊，我说为什么？她说我们确实离不开他，目前只有他会跑MRP，也只有他会出PR（采购计划）、Actions message（MRP行动信息）！ 我靠！我晕！你不是有四五个PP（Production Planner-生产计划员）吗？还有五六个MP（Materials Planner-物料计划员）吗？他们都不会跑MRP？都不会过滤MRP结果吗？！离了胡屠夫，我们就得吃带毛的猪啊？！ 是的，老板，Ludy很平静地告诉我。 喔，我明白了，我才明白，怪不得当初刚听到这件事情的时候我还纳闷呢！按照新的组织结构，我们没有什么MPS 计划员啊，有的只是PP、MP
33、嘛！ 原来他们只是画了一张组织结构图来应付我，实质上并没有改变什么培训也没做，人员分工还是跟原先一样！TMD！ 典型的八路军糊弄XXX！我差点没背过气去。 我说那现在怎么办？Ludy 说那能否再保留他两个周，我让他给我们的PP、MP做做培训，然后再让他走？我说那也只能这样了，不过你给我记住,Ludy, 第一，这个人必须走，第二，这个培训应该在几个月之前就做的，以后我不想看到发生这种事情！ 过了两个周，那个倒霉的“MPS 计划员”终于离开了，只不过，这小子并没有离开公司，却是去了IT部！听说是他老婆在我们这个大项目经理手下做，是这个项目经理帮的忙，把他从物料部“转”到IT部了。TMD！我在心里愤
34、愤地骂道，这就是Selex！ “科罗娜”（一个新产品的名字，也TM得怪了，欧洲人把他们的手机都给起了些女人的名字）的NPI更是不顺，主要问题是出在供应商产能的准备不足上，尤其我们自己的一个VI(vertical integrated - 垂直整合)供应商，英文简称FP，简直是乱成了一锅粥，要啥啥没有，问啥啥也不知道，好不容易知道了，给了承诺，结果还总是de-commit（违约、交不了货）。于是，大家说，FP，这个名字好啊，FP就是“放屁”嘛！Fxing Plastics， 我的采购经理英语好，据说是专业八级。 无论是FP也好，还是其他的供应商，因为交不了货，满足不了NPI的进度，没办法，我们只
35、好天天review（复审、检查），开con-call（电话会议），而且每次都是拖到很晚，一开始到了大约晚上七八点钟，再后来甚至到了半夜。参加review的人也越来越多，我老板进去了，我也进去了，我手下的采购经理也进去了；中国人进去了，越来越多的美国人、欧洲人也TM进去了。小小的会议室里面除了嗡嗡叫的英语声之外，听不到别的。TMD，有这么复杂吗？不就是追个料嘛？！结果整天是一些不是问题的问题被反过来，覆过去，颠过来，倒过去，被各种语言，各种肤色的人，问了无数遍，最后才知道，shit！ 那压根儿就不是问题！如此持了大约一个月的时间，问题总算是解决了 严格来讲，应该是自然而然地解决了。 到了后来，负
36、责这个项目的商务经理问我说，是不是走的那个计划经理早就知道有这么多问题（liability, NPI不顺等），故意不讲，然后自己溜了？我说不能吧？那小子看起来还算实在。他那个名字起的不太好，很容易让别人想到是这样，商务经理说。 十月份正是peak season 期间最peak的时候，结果又发生了一件事情，差点没把我们搞死。 有一天晚上，我刚打上车准备回家，我老板电话打过来了。我就知道没好事，因为她没事是很少找的。她说你知道吗，你们有一颗料，马上就要停线了，而且听说是要EOL的产品上用的，你知道吗？我说我不太清楚啊，她说这个供应商是我们的一个合资厂，在丹麦，你赶紧查查是怎么回事儿。 我给采购经理
37、打电话，他说好像是有这么会事儿，那个供应商交不了货了，怕担责任，就说连续好几个周没有收到我们的HND Forecast （Netted Horizontal Demand Forecast 净需求预测）了，可能是我们的EDI(Electronic Data Exchange电子数据交还)系统出了问题，所以没有安排生产，也就没有出货了。我说你好好查查，这颗料是PO采购的还是SMI（Supplier Managed Inventory）的, 是BTO(Build to Order) 还是BTF(Build to Forecast)的明天一早到我office review，他说，行。 第二天一看，什
38、么TMD的HND Forecast 没有收到！简直是无赖！这颗料是Full Lead Time （全采购周期）的PO采购！与TMD预测有什么关系！CALL他们！马上CALL! 供应商终于说实话了，他们说有原材料短缺，而且我们同一个事业部的墨西哥工厂也在用这颗料，而且也在家里EOL（end of life-产品生命周期结束）呢！要满足你们中国工厂，就不能满足你们的墨西哥工厂，你们自己看着办吧！后来，经过反复协调，反复沟通，墨西哥的兄弟们反复地修改他们的 Last buy （最后采购）数量，分配给我们的数量算是确定了下来，最后的交货时间也确定了。结果还好，没有太多的呆滞 liability。给了那
39、个采购员一封警告信供应商没有原材料，你不知道吗？ Peak season 终于过去了，还好，该出的货基本都出了，OTD（On-time Delivery）大约99%，revenue (产值)还超了一点，没有造成什么“实质性的财务损失”(actual financial loss)。几乎所有的人都松了一口气，我们的组织结构重组还算是成功的嘛，最起码没有出什么重大事故，物料管理，无过就是功嘛！后来跟我手下一个哥们儿一起抽烟，就是反对我改革组织结构那个，他恍然大悟似地说，哎呀，老板啊，今年的旺季我们竟然没有什么感觉就过去了！ 接下来该进一步梳理梳理流程了，总结经验教训，以待更大的进步。 织结构重组期
40、间，我组织大家写了18个流程，从需求管理到产能管理，再到MRP、PO下单、追踪、到产品EOL、ECO的控制等等，现在peak season过去了，应该再一个个地好好看看了。 首先要看的就是需求以及PLC(Product Life Cycle)管理的流程，这里面似乎有很多问题，因为在peak season 期间，我发现很多次MPS放的很成问题，平均周需求200K的产品，有些周，特别是在每个月初那个周，竟然会放到七八百K一个周！我理解产品需求的波动，但还是有疑问，那个波动会有那么大？我决定召集各个项目的计划经理开会探讨这个问题。 他们的解释让我吃惊！严格来讲是“震惊”！用英语说是“shocked”
41、（震撼的）！ 原来他们一直在follow 所谓的“forecast back log（未完成的预测）”！也就是说他们一直拿着客户的狗屁预测当成了firm order（确认的订单）! 譬如说2月份某个产品的预测是500K，结果实际 收到客户订单只有300K，那么对所谓的back log 200K，他们会rolling (滚动)到3月份的MPS里面。假设3月份客户的预测还是500K，那么，实际跑MRP之前，他们放为3月份放的MPS就是500+200=700K！更为可笑的是，他们会把back log 的200K直接放到3月份的第一个周！如果客户原先3月份4个周的预测分别为week 1 / 100K,
42、 week2/200K, week3/100k, week4/100k, 放3月份的MPS时候，他们会把week1放为100k+200K=300k! 简直是乱弹琴！ 我彻底愤怒了！ 问题是让我更加愤怒的还在后头呢! 我问，为什么要这样做？ 他们说，我们一直都是这样做的啊! 我说，一直都这样做，就说明你是对的吗？ 他们说，那我们至少也没啥大问题啊？！ 我说，什么叫大问题啊？你们TMD库存周转率现在才是8！ 他们说，您觉得应该是多少啊？ 我说，我不知道，但至少应该比这个高才对，原因很简单。第一，所谓的forecast根本就不存在所谓的 back log； 第二，forecast 不但不存在back
43、 log, 而且根本就不可信！ 该砍的必须要砍！ 那不对啊，老板，客户一直要求我们这么做啊！ 那客户让你去死，你也会去死啊？我愤怒地说南方人不紧不慢的性格让我上火！ 也不是啊，老板，客户说他们产品的整个TLV (total life cycle volume产品生命周期内的销售量)是确定不变的啊。 我说，是吗？你们现在接到的预测覆盖多长时间啊？ 他们说6个月啊，老板。 那你们做waterfall 分析吗？ 做啊！ 拿出来我看看！随便找个产品的waterfall！ 结果一看，连他们自己都大吃一惊！客户每次的预测改变确实是覆盖6个月的周期，但按照waterfall 的记录，所谓的TLV，每次都是不
44、一样的！ 我说，怎么样啊？难道你们自己就从来没有分析过这些数据吗？ 老板，我们确实没有注意到这个问题。他们有些老老实实地说。 那我说你们整天在这里干嘛呢？做计划的人不懂的分析、利用数据，那您还做什么计划啊？ 他们最后说，老板，您看这样行不行，我们以后只把back log的50% rolling到下个月行吗？ 我说这TMD哪跟哪儿啊！您以为这是买卖大白菜啊？这种事怎么可以讨价还价呢？！ 不行！forecast 那TMD来的back log 啊！一点儿也不能rolling! 他们说，老板，那客户会不高兴的。 我说，没关系啊，只要我高兴就行！谁TMD再跟给我放back log，老子就毙了他！从那之后
45、，再也没有人敢rolling 什么 forecast back log了。再到后来，有一次跟我的一个计划经理做one to one talk (一对一谈话)，她说，老板，您给我们带来一个革命性的思想改变！我们每个项目都这么做了很多年了，从来没有人怀疑过我们rolling back log 是错误的。我说，很简单嘛，因为你们都是些hard worker（辛勤劳动者），只知道撅着屁股干活儿那种人，而且是都是半路出家，属于“无知”型，也就是没有知识的那类人。你如果查一下词典，你就会发现，back log 就是指“订单积压”，而不是“预测积压”，对不？从那之后，我把MPS的批准列为物料管理部appro
46、val matrix （审批矩阵）里面的第一条，除了各个项目的计划经理需要批准外，我都要亲自review（审核）, 亲自approve（批准）。接下来整合的一个比较关键的流程就是关于production control （生产控制）的。搞了半年我才知道，我们的work order （W/O工单）都是后补的！什么意思呢？按照MRP的正常逻辑，每个周跑完MRP之后，根据客户的实际订单情况以及每天的生产进度、物料可得性等，由生产计划员定期开出W/O，以控制生产进度、物料耗用。而我们当时的实际情况则是，生产部先把货做出来，然后由生产部的文员根据实际产量、品种、物料耗用情况，后补一个W/O，目的是做ba
47、ck flush （MRP回冲），然后做成品或者半成品入库。更为可笑的是，那个系统的设置愚蠢之至！即使不做back flush，也可以做成品入库！我又一次被shock （震惊）了，尽管我知道很多已经实施了MRP/ERP的公司确实在这么做，但那都是些什么公司啊？没想到号称世界500强的Selex也是这么“农民”！我越来越明白为什么这个公司需要我了。接下来的review 更让人震惊。因为W/O是后补的，所以back flush可能就做的不及时，甚至是望了做。问题 如果你没有做back flush，按照MRP正常的逻辑来讲，你应该做不了GR-goods receiving（入库）啊，更不用说出库了。但实际情况是，即使不做 back flush, 他们也一样入库，而且是通过系统入库！到现在我也没有搞明白，这到底是BAAN的问题还是我们实施的问题。另
