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1、FI小组方法论 十二步骤,十二步骤,1.确認损失2.主题的选择与判定3.获悉生产过程与设备4.现状把握5.目标设定6.活动计划7.要因解析8.改善对策9.对策实施10.效果确认11.标准化12.未来计划,12步骤,1.确定损失/对损失进行分类,2.选择与判定（最大损失优先）,3.获悉过程与设备,4.把握现状,5.设定目标,6.活動计划,7.要因分析,8.提出对策,9.执行对策,10.监控对策,11.标准化,12.确定损失/对损失进行分类,目标达到了吗？,是,否,1.确定损失,OEE或EE,瓶颈生产线或设备,对损失进行分类,提出对策,主题、生产线或设备的优先顺序,故障更换开机启动小停機降速缺陷/
2、返工,2.选择与判定主题,(1)选择主题主题应如下表述：“XX of the DD in ”XX 你想做什么. 要解决问题的方向与水平（降低、消除等等），比如“降低灌装过程中的废品率”。DD:什么.你想攻克的损失（故障次数、小停机、质量缺陷等）: 范围 你在产品名称、生产过程、设备或员工方面发现的问题. 针对最大损失展开,因小停機产生的损失是最大的,对小停機展开分布,2.选择与判定主题,(2)选择此主题的原因 -1分析损失，使你选择此损失的原因变得清晰，对损失进行 分类与量化清楚你要做什么比如，改进包装工艺如何进行改进？减少所涉及的工作数量？提高生产能力？修正人因工程学(ergonomics)
3、？,2.选择与判定主题,主题的判定-2,高管的政策,部门的政策,紧急性级别重要性级别预估结果常用主题问题解决的难易程度,3.获悉生产过程与设备,有问题的生产过程概述有问题的设备概述重要点的结构与原理（结构图，布局图）获悉基本原则与原理确定与评估原因分析的基本知识,4.把握现状,(1) 清晰定义控制特性比如，什么是 缺陷?如何量化它？?数据控制使用的时间单位是什么？每月？每天？(2) 设置基准点（起始参考点)原因：在进行改善前，如果不知道最初的水平是在哪，你就不能在实施对策后衡量你的改进基准点（基准值）是几个月的平均值如果要解决一个故障，至少需要3个月的数据。若故障不经常发生，至少把一年的数据作
4、为基准值,5.设定目标,基准值,目标,什么?: 确定控制特性，掌握当前状态 何时?: 解决问题的期限做什么?:数字化目标(数值)设定既有挑战性又可行的目标,6.活動计划,序号 步骤,7.原因分析,获得问题发生的根本原因，并且清楚地知道哪个地方有误从4M的角度，重复why why分析依据原理及基本原则，列出所有能想到的原因不要使用“鱼骨图”，因为它只是基于直觉或经验而不是基于事实,根据问题，采用相对应的解决方法Why why分析法物理现象分析法功能分析（次数）活动路线分析,8.提出对策,研究和评估持久且不再重复发生的对策从以下几点选择改进措施成本限定的条件对其它过程与问题的影响,9.执行对策,即
5、使对策再完美，如果执行不正确，问题不会解决“如何正确有效地执行措施？” 你需要一个车间（工厂）来确定完成时间负责人在哪儿执行怎样执行,10.效果确认,基准值,目标值,措施1,措施2,确认问题的控制特性检查每个措施的结果。确定哪个措施执行得有效。通过实际有效的措施，对相似设备进行水平展开，避免浪费时间和投入（努力）尽可能地量化实效与控制特性（故障、小停機和废品率）,11.标准化,为防止再发生，分析与原因有关的实际应该做的东西，保持好、控制好（涉及4Ms）效果应做如下分类，以便维持与可控设备相关的 清洁、检查、润滑标准；年度保养计划；OPLs；QM矩阵（质量）与人相关的 程序和工作手册实行标准，并确认效果的保持情况,12.未来的主题,问自己为取得更大的效果，应该做什么？为了保持与控制效果，应该做什么？还有其它相关的课题吗？,看板,
