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1、人力资源规划jsp,人力资源规划jsp,纲要,二、人力资源需求、供给的预测和平衡,一、人力资源规划概述,2,纲要二、人力资源需求、供给的预测和平衡一、人力资源规划概述4,篇首案例：人力资源管理如何满足企业经营活动的变化,某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说： “我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。” 此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。
2、我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。”,3,篇首案例：人力资源管理如何满足企业经营活动的变化 某公,当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面临一系列的问题：企业的组织结构和人员结构是否会发生变化?企业需要多少员工?这些员工应该具备哪些知识、技能和经验?企业现有人员能否满足这种需要?是否需要对现有人员进行进一步培训?是否需要从企业外部招募人员?能否招募到企业需要的人员?何时招募?企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工?当企业人力资源过剩
3、时，有什么好的解决办法?等等。,4,当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可,人力资源规划例子,A组织 B组织人数 人数18 60 年龄 年龄,5,人力资源规划例子A组织,人力资源规划概述,人力资源规划的含义人力资源规划的内容人力资源规划的分类人力资源规划的意义和作用人力资源划与其他职能的关系人力资源规划的程序,6,人力资源规划概述人力资源规划的含义8,凡事预则立，不预则废！孙子兵法： 夫未战而庙算胜者，得算多也！ 夫未战而庙算不胜者，得算少也！ 多算胜，少算不胜，而况乎无算乎！,7,凡事预则立，不预则废！9,人力资源规划的含义（1）,人力资源规划，也就人力资源计划，是指在
4、企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。,8,人力资源规划的含义（1）人力资源规划，也就人力资源计划，是指,人力资源规划包含三层含义：是一种预测，是在数量和质量两个方面对企业人力资源供给和需求进行预测，追求数量上平衡，结构上匹配；主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。,
5、9,人力资源规划包含三层含义：11,通过人力资源规划，我们要能够回答下面几个问题：企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么，即企业需要多少人员、这些人员的构成和要求是什么。企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的供给，这些供给必须与求的层次和类别相对应。在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。,10,通过人力资源规划，我们要能够回答下面几个问题：12,可以说，上述三个问题形成了人力资源规划的三个基本要素，涵盖了人力资源规划的主要方面；如果能够对这三个问题做出比较明确的回答，那么人力资源规划的主要任务也就完成了。,11,可以说，上述三
6、个问题形成了人力资源规划的三个基本要素，涵盖了,人力资源规划的内容,人力资源规划包括两个方面的内容人力资源总体规划人力资源业务规划,12,人力资源规划的内容人力资源规划包括两个方面的内容14,人力资源总体规划,是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述。人力资源总体规划中最主要的内容包括：供给和需要的比较结果，也可称作净需求。阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。确定人力资源投资预算。,13,人力资源总体规划是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述。1,人力资源业务规划,是总体规划的分解和具体，包括：人员补充计划人员配置计
7、划人员接替和提升计划人员培训与开发计划工资激励计划员工关系计划退休解聘计划,14,人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，包括：16,这些业务规划的每一项都应当设定出自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。,15,这些业务规划的每一项都应当设定出自己的目标、任务和实施步骤,人力资源业务规划的内容（1）,16,人力资源业务规划的内容（1）规划名称目标政策预算人员补充计划,人力资源业务规划的内容（续表）,17,人力资源业务规划的内容（续表）培训与开发培训的数量和类型、提,人力资源规划的分类,按照规划的独立性划分独立性的人力资源规划附属性的人力资源规划按照规划的范围大
8、小划分整体的人力资源规划部门的人力资源规划,18,人力资源规划的分类按照规划的独立性划分20,按照规划的时间长短划分短期的人力资源规划中期的人力资源规划长期的人力资源规划,19,按照规划的时间长短划分21,人力资源规划的意义和作用 （提问）,为什么要进行人力资源规划？,20,人力资源规划的意义和作用 （提问）22,人力资源规划的意义和作用,人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：有助于企业发展战略的制定有助于企业保持人员状况的稳定有助于企业降低人工成本的开支对人力资源管理的其他职能具有指导意义,21,人力资源规划的意义和作用人力资源规划的实施，对
9、于企业的良性发,组织目标赢利能力成长性生产水平服务水平成本,招聘选拔人力资源规划明确了招聘目标（所需人员的数量和类型，招聘途径和时间等。,培训与开发人力资源规划明确了未来的工作需求，成为开发和培训的基础。,薪酬政策薪酬政策的制定受人员类型和素质以及该类人员在劳动力市场供求状况的影响,人力资源规划明确满足未来工作需要和组织目标所需的人员数量和知识技能要求。,业绩评估为规划制定者提供现有人员业绩水平及能力状况的信息,工作分析为规划制定者提供人力资源需求的信息。,人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系,22,组织目标招聘选拔培训与开发薪酬政策人力资源规划业绩评估工作分,人力资源规划与人力资源管理其
10、他职能的关系（1）,绩效管理,供给预测,供给大于需求,供给等于需求*,供给小于需求,需求预测,薪酬管理,员工招聘,员工配置,培训开发,解聘辞退,员工配置,*这里的供给等于需要是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。,23,人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（1）绩效管理供给预,人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（2）,与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素。与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人
11、力资源规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。,24,人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（2）与薪酬管理的关,人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（3）,与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。与员工解聘的关系是明显直接的，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。,25,人力资源规划与人
12、力资源管理其他职能的关系（3）与员工配置的关,人力资源规划内部过程模型,26,人力资源规划内部过程模型28,人力资源规划的程序（1）,需求分析,企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力,企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策,企业的内部环境： 经营战略、发展规划、管理风格、管理体系,供给分析,内部供给,外部供给,职位分析,人员分析,内部供给预测,劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争,外部供给预测,需求预测,制定并实施供需平衡的计划,评估人力资源规划,需求的数量、质量,供给的数量、质量,比较,27,人力资源规划的程序（1）需求分析企业现有的人力资源：企业的外,人力资源规
13、划的基本过程（2）,准备阶段预测阶段实施阶段评估阶段,28,人力资源规划的基本过程（2）准备阶段30,准备阶段,外部环境信息经营环境的信息直接影响人力资源供给的信息,准备阶段需要收集的信息,现有的人力资源信息员工的基本信息工作经历受教育程度工作经验工作业绩记录工作能力态度记录等等,内部环境信息组织环境的信息管理环境的信息,29,准备阶段外部环境信息准备阶段需要收集的信息现有的人力资源信息,案例：松下的战略调整,由于松下公司很多收入来自于产品出口，因此他预测日元的价值与公司的销量之间存在很强的负相关关系。当日元升值是，松下的产品就会变得相对昂贵，从而直接抑制了市场的需求，进而影响公司对日本劳动力
14、的需求。,30,案例：松下的战略调整 由于松下公司很多收,案例：松下的战略调整,1988年，松下人力资源部估计日元价值五年内将升值30%，他们估计，如果不采取任何措施公司将遭受内部劳力过剩的困扰。因此，公司决定不在国内拓展业务，而是在世界各地建立“出口中心”，分别到马来西亚、中国、美国去设计和生产电视机和空调。到1995年，事实证明这一决策有效的发展了公司的海外市场，同时避免了日元升值给公司造成的损失。而那些没有预测到这一情况的公司不得不开始裁员。,31,案例：松下的战略调整1988年，松下人力资源部估计日元价值五,预测阶段,在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期
15、的人力资源供给和需求做出预测。,32,预测阶段在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企,实施阶段,根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。,33,实施阶段根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划,人力资源规划模型,34,人力资源规划模型36,评估阶段,在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。,3
16、5,评估阶段在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和,纲要,二、人力资源需求、供给的预测和平衡,一、人力资源规划概述,36,纲要二、人力资源需求、供给的预测和平衡一、人力资源规划概述3,人力资源需求预测,37,人力资源需求预测39,人力资源需求预测的含义,人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。这里所指的预测是指完全需求，是在不考虑企业现有的人力资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在与预测的供给进行比较后才能够得出。,38,人力资源需求预测的含义人力资源需求的预测就是指对企业在未来某,人力资源需求预测的思路,按照对职位进
17、行分析的思路来预测人力资源需求。企业设置多少职位，就需要多少人员；设置什么样的职位，就需要什么样的人员。因此，只要预测出企业内部职位的变动，相应地就能预测出企业对人力资源的需求，既要有数量上的也要有质量上的。,39,人力资源需求预测的思路按照对职位进行分析的思路来预测人力资源,预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：企业的发展战略和经营规划产品和服务的需求职位的工作量生产效率的变化,40,预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：42,人力资源需求预测的方法,主观判断法德尔菲法趋势预测法回归预测法比率预测法,41,人力资源需求预测的方法主观判断法43,主观判断法,这是一种最为简单的预测方法，由管
18、理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。,42,主观判断法这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往,该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。,缺点管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。,43,该方
19、法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境,德尔菲法（1）,德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也称专家预测法。,44,德尔菲法（1）德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理,德尔菲法的特点：吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；采取多轮预测的方式，准确性较高。,45,德尔菲法的特点：47,德尔菲法（2）,采用德尔菲法的步骤：整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明
20、自己的理由。由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。,46,德尔菲法（2） 采用德尔菲法的步骤：48,再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。,47,再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接,采用德尔菲法时应注意的几个问题,专家人数一般不少于30人，问卷回收率不低于60%。问卷目的明确，表达清楚，保证不同专家从同一个角度去理解问卷意图，避免造成误解和歧义。要给专家提供充分的资料和信息。要取得
21、参与专家们的支持。,48,采用德尔菲法时应注意的几个问题专家人数一般不少于30人，问卷,德尔法调查表,预测项目：公司A类职位与B类职位的合理比例上次（第X次）的调查结果为：1.1:1， 原因：2.1:1.5， 原因：3.1:2， 原因：4.1:4， 原因：上次调查的中间值为：1:1.5，四分位点是1:1和1:2，极端值是1:4您的新预测为：理由是：,49,德尔法调查表预测项目：公司A类职位与B类职位的合理比例51,趋势预测分析法（1）,趋势预测分析法：是指自变量为时间，因变量为时间的函数的模式。具体又包括：趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、非直线趋势法。 在本书中是指预测者根据组织过去几年的
22、员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。,50,趋势预测分析法（1）趋势预测分析法：是指自变量为时间，因变量,趋势预测法的步骤：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图；然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。,51,趋势预测法的步骤：53,趋势预测法举例,设人数变量是Y，年度是X，且Y=a+bX，那么根据以下公式可以分别计算出a,b。,52,年度12345678人数450455465480485490,a=435.357 b=10.476由此得出趋势线可以表示为：Y=435.3
23、57+10.476X。第二年的人力资源的人力资源需求：Y=435.357+10.47610.476（8+2）=540.117541第四年的人力资源的人力资源需求：Y=435.357+10.47610.476（8+4）=561.069562,53,a=435.357 b=10.47655,回归预测法,回归预测法：是指根据预测的相关性原则，找出影响预测目标的各因素，并用数学方法找出这些因素与预测目标之间的函数关系的近似表达，再利用样本数据对其模型估计参数及对模型进行误差检验，一旦模型确定，就可利用模型，根据因素的变化值进行预测。,54,回归预测法回归预测法：是指根据预测的相关性原则，找出影响预测,
24、回归预测法的四个步骤,第一步，选取与企业员工需求量相关的企业因素第二步，找出在过去的若干年中所确定的因素与企业员工数量之间的关系第三步，根据资料算出过去每年的劳动生产率，分析平均的生产率变化和企业因素的变化，确定劳动生产率的变动趋势第四步，根据搜集的数据分析影响变化率的因素，预测未来员工的需要量,55,回归预测法的四个步骤第一步，选取与企业员工需求量相关的企业因,使用回归预测法的关键：就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。依据相关关系中自变量的个数不同分类，可分为一元回归分析预测法和多元回归分析预测法。在一元回归分析预测法中，自变量只有一个，而在
25、多元回归分析预测法中，自变量有两个以上。,56,使用回归预测法的关键：就是找出那些与人力资源需求高度相关的变,回归预测法举例一,例：某公司销售一种产品，销售量与盈利额的统计数据如下表，试求销售量为140件时的盈利额。,57,回归预测法举例一例：某公司销售一种产品，销售量与盈利额的统计,解：(1)根据xi ，yi的历史统计数据，分析研究其变化规律。绘制数据散点图。,y e i x,(xi,yi),(xi,y),58,解：(1)根据xi ，yi的历史统计数据，分析研究其变化规律,(2)建立预测模型,设这条直线的方程为：y = a + b x其中y 因变量 x 自变量a、b待定方程系数设第i个数据点
26、（xi，yi）观测值误差为ei。ei = yiy = yi ( a + b xi )n个观测值的总误差：,59,(2)建立预测模型设这条直线的方程为：61,误差代数和形式有正有负，不能真正反映总误差，一般采用误差平方和表示误差，即Q =,60,误差代数和形式有正有负，不能真正反映总误差，一般采用误差平方,要使误差平方和Q最小，根据微分学原理，Q分别对a、b求编导数，并令其等于零，即：,61,要使误差平方和Q最小，根据微分学原理，Q分别对a、b求编导数,联立求解：,式中: n为观测次数,62,联立求解： 式中:,回归预测法举例二,病床数和护士数的数据,将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两
27、者之间的线性关系可以表示为Y=a+bX，其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样，经过计算得出a=2.321，b=0.891，回归方程就是Y=2.321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年将病床数增加到1 000个，所以需要的护士数就是： Y=2.321+0.8911 000=893.321894（人）,63,回归预测法举例二病床数2003004005006007008,比率预测法（1）,这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即所需的人
28、力资源=未来的业务量/人均的生产效率,64,比率预测法（1）这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种,例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担40名学生的工作量，如果明年学校准备使在校生达到4 000人，就需要100名老师。,65,例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担40名学生的工作,人力资源供给的预测,66,人力资源供给的预测68,人力资源供给的预测,人力资源供给的预测：是指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。内部供给和外部供给。,67,人力资源供给的预测人力资源供给的预测：是指为满足组织未来的人,外部供给的
29、分析,外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。影响外部供给的因素主要有：外部劳动力市场的状况人们的就业意识企业的吸引力,68,外部供给的分析外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对,内部供给的分析,人力资源的内部供给来自于企业内部，是指预测期内企业所拥有的人力资源，所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量以及未来的变动情况作出判断。,69,内部供给的分析人力资源的内部供给来自于企业内部，是指预测期内,内部供给的分析主要有以下几种：现有人力资源的分析 人员流动的分析人员质量的分析质量的变动主要表现为生产率的变化，生产效率提高，内部的人力资源供给相
30、应就会增加；反之生产效率降低，内部的人力资源供给则会减少。,70,内部供给的分析主要有以下几种：72,人力资源供给预测的方法,技能清单人员替换人力资源“水池”模型马尔科夫模型,71,人力资源供给预测的方法技能清单73,技能清单,技能清单：是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。,72,技能清单技能清单：是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些,人力资源规划的目的不仅提供相当数量的员工，还要保证质量。技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊项
31、目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。,73,人力资源规划的目的不仅提供相当数量的员工，还要保证质量。75,技能清单举例（P235）,74,技能清单举例（P235）姓 名：职位部 门：,人员替换,这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。,某部门的人员替换图,75,人员替换这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们,人力资源“水池”模型,人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或
32、职位类别来进行。未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量流出人员的数量,76,人力资源“水池”模型人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员,某一层次职位的内部人力资源供给图,77,某一层次职位的内部人力资源供给图流入9人现有员工30人流出1,人力资源接续模型示例,78,人力资源接续模型示例调入6人现有人员30人调出和离职10人未,马尔科夫模型,马尔科夫模型是用来预测具有等时间隔（如一年）的时刻点上各类人员的分布状况。,基本思想：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。,79,马尔科夫模型马尔科夫模型是用来预测具有等时间隔（如一年）的时,步骤： 根据历史数据推算各类人员的转移率，
33、迁出转移率的转移矩阵； 统计作为初始时刻点的各类人员分布状况； 建立马尔科夫模型，预测未来各类人员供给状况。,80,步骤： 根据历史数据推算各类人员的转移率，迁出,马尔科夫模型应用举例（1）,假设某企业现有四类职位，从高到低依次为A、B、C、D，各职位的分步情况，如表所示，预测未来的人员分布状况。,确定人员转换率,81,马尔科夫模型应用举例（1）假设某企业现有四类职位，从高到低依,结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员分布情况和预测人员供给,82,结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员,人力资源供需的平衡,83,人力资源供需的平衡85,人力资源供需的平衡（1）,人力资源规划的最终目
34、的：是实现企业人力资源的供给和需求的平衡，因此在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。,84,人力资源供需的平衡（1）人力资源规划的最终目的：是实现企业人,人力资源供给和需求预测的比较结果：供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配供给大于需求供给小于需求对于企业来说，更多地会出现后三种情况，当然即便是出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了，因为这种平衡是在一定条件下出现的，一旦条件发生变化，供给和需求就会出现不平衡。,85,人力资源供给和需求预测的比较结果：87,供给和需求总量平衡，结构不匹配,应对措
35、施：进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。,86,供给和需求总量平衡，结构不匹配应对措施：88,供给大于需求,应对措施：企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。永久性的裁员或是辞退员工。鼓励员工提前退休。冻结招聘。缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资 。对富余员工进行培训。,87,供给大于需求应对措施：89,供给小于需求,应对措施：从外部雇用人员，包括返聘退休人员。提高现有员工的工作效率。延长工作时间，让员工加班加点。降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。将企业的某些业务外包。,88,供给小于需求应对措施：90,供需平衡方法的比较,89,供需平衡方法的比较方法速度员工受伤害的程度裁员快高减薪快高降,供需平衡方法的比较,90,供需平衡方法的比较方法速度可以撤回的程度加班快高临时雇用快高,感谢聆听,感谢聆听,
