工厂管理实战丛书___生产现场基本心得20条.docx

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1、第一部 基础篇1、1无能的监督者会使公司破产 （1）企业的组织构造和制度的任务分配企业的组织构造如下图所示 决策层管理层监督者层第一线作业者 其中掌握企业命脉的是决策层和监督者。其理由如下： 如果不是决策层就决定了以下的事项，因为其决定的结果左右企业的命运。A、 制造的产品的种类B、 新产品以及与之相关的技术的开发C、 工厂立足地（工厂周围的自然和社会环境）D、 有业务往来的金融机关E、 建立企业的组织和系统F、 经营目标的设定和完成的指示G、 资材购买点的选定和基本合约的签订H、 从业员的任用教育训练2、现场的监督者对以下记载事项的指导力左右生产现场的生产性A、 生产计划和进度管理 符合企业

2、方针的生产计划和生产进度管理B、 品质保证 能保证产品品质生产线的设定和维持C、 确保交货期交货期延误的最先发现，并实施挽救的对策D、 降低成本调查属于生产现场责任的主要因素，各主要因素的节约或缩短E、 确保工作现场的劳动安全、卫生，使作业者安心工作改善工作现场的不安全因素，禁止不安全行为（2）无能的监督者会使公司破产无能的监督者因以下的原因使公司破产 工作现场的规律混乱，成为无统一控制的生产现场 完不成生产计划 不能很好保养生产现场使用的设备导致帮故障频繁发生 放任品质不良，不知如何采用取防止不良品再次发生的对策 不能早期发现交货期延误，又不能地采取挽救对策 因对作业改善不了所以降低不了成本

3、 不对作业人员进行教育和训练，培养不了人才 多次发生劳动事故，使公司发生多余的支出 作业者对工作现场感觉是：烦，这种烦积累到一定的程度就会辞工因以上的原因企业产生不了预定的效益（3）无能的都使公司破产的过程 没有做事的心情，得不到组织上下的信赖 因说话方法不得当，传达的事情不能正确地传达（词不达意） 监督者不进行工作现场的管理监督工作 出现不糊合（见注释）的情况不负责任 完不成生产计划 企业产生不了利润，连续产生赤字，久而久之濒临破产的（4） 什么样的人才是无能的监督者？ 人品不良A、动不动就和他人争吵B、说谎C、品行低劣D、尽说无用的怨言，专说他人的坏话E、没有认真做工作的心情没有工作能力A

4、、不会写文件（工作报告之类）B、不会做工作计划C、对不能按计划进行的事情不会采取补救措施D、拿不出实行品质管理、交货期管理、降低成本的指标（指制作实施计划之意）E、不会进行改善工作F、不会教育自己的部下G、不会作报告、联系 、商谈（简称为报、联、商）（5）怎么会有无能的监督者存在？ 人选失误A、 监督者的任命标准不明确B、 把不胜任者任命为监督者C、 知道是无能的监督者也没有换 教育不足A、 没有监督者的教育程序B、 没进行教育就任命了本人的思想不良A对监督者的立场没有认识和自觉性B自以为是C作为世上的人或职业者没有学习的欲望上司不负责和指导不足A放任无能监督者B上司的指导不足对现场的监督者来

5、说，对生产现场的状态和生产活动的结果，负有全部的责任，而不是监督者以外的其他人的责任，这里所说的责任是指以下的内容：作为监督者上司的科长和领导负有对监督者的管理责任，但是现场的直接的责任由监督者负担。如果不这样做，现场的状态就不可能向良好的方向发展（1） 监督者的责任事项是什么？监督、管理自己的责任范围A、 制定生产计划制定该月的生产计划、当日的生产计划B、 做好使用材料、零部件的准备工作即在生产上使 用的材料、零部件的准备和督促部品（见注释）的进货C、 使用的机械、装置、专用工具和一般性工具的准备做好在生产上使用的设备、治工具（见注释）的准备工作同时谋求设备精度、性能的持续向上D、 恰当的配

6、置作业者在考虑适合性的基础上，把所属的作业者配置到流线上和各工位。E、 作业的标准化准备QC工程表和作业标准书，指导员工进行标准作业F、 生产进度的把握和交货期的管理根据投入的资材和准备的设备来推进生产，进行生产进度的管理，在生产来不及时，设法拿挽救的方案。G、 作业环境的维持、提高（）看到作业现场漏雨、玻璃破碎之类的现象及时修理（）排除有毒气体、粉尘等，维持良好的氛围（）设法减少震动、冲击（）防止噪音（）防止大气污染、水质污浊之类的化公式化发生（H）对品质、交货期、成本、设备、安全卫生等故障的对策 发生不良品、不能及时交货、成本高、设备故障以及劳动灾难等情况时，排除阻塞生产的故障，调查原因、

7、采取防止再次发生的对策。 （I）生产业绩的评价和提高根据生产日期等把握生产实绩以谋求生产性的提高（J）作业改善的指导设定作业改善的题目、为解决题目而进行指导工作（K）维持人际关系良好运行维持好工作现场的规律，自然就会提高工作现场成员的MORALE（1）安全卫生的维持和提高 取得危险物的使用资格，强化安全卫生的指导谋求防止劳动灾难的发生。（M）、作业者的教育训练和培养给作业者有关作业的题目，并进行教育和训练达到培养人才目的，或根据需要谋求作业者的多技能化。（N）、维持和提高工作现场良好的氛围 为使现场作业员在心情良好的状态下进行工作，谋求良好氛围的成熟，提高良好的气氛质量而进行的勉励或警告工作。

8、 向其他部门、上司或经营者，在以下事项范围内监督者也负有呈报意见（A）工作现场的组织以及生产系统的整体改善B、新产品的开发B、 开拓新顾客C、 做成工厂内使用的规格D、 QC工程表、作业标准书的更改E、 以前使用的QC工程表、作业标准书的更改F、 为提高产量而进行的设计变更或规格书的更改G、 为提 高生性导入新设备或旧设备的修理、改造H、 为提 高产量而进行的材料、部品规格的更改I、 地有能力的人加薪、进级J、 从外部搜寻有能力的人才K、 努力开发优良的合作工厂，根据外发定单，活用他厂的专门技术和节约本公司的人力资源1、3 监督者是现场的指挥干革命塔（1） 何谓指挥塔？就军舰来说是指挥塔，商船

9、是指船桥（BRIDGE）军舰的指挥塔发出战斗指令，而商船的船桥发出航海线路和靠岸指令就飞机场来说是管制塔管制塔根据机场情况发出飞机着陆的指令运动场上的司令塔是特殊的选 手A足球比赛一开始就不是发出监督的指令，而是审视赛场的情况指挥选手行动的特定的选手。这就是足球的司令塔。B、棒球比赛一开始接球手就成为司令塔，接球手望着其他成员的行动给投球手发出的暗示，指出野手的位置 工作现场的指挥塔A、企业的指挥塔是决策层，发出方针和基本计划的指示B、一旦开始日常生产活动，生产现场的监督者就成了指挥塔、生产准备确认在生产中所必需的材料、部品、设备的准备工作和当日的生产计划。二、发出生产开始的信号 配置作业者，

10、发出生产开始的信号三、生产中的巡视 在生产活动中巡视现场，观察生产情况是否正常四、发现生产中的民异常和处置方法 若发现和生产中有异常时应停止生产，调查异常的原因，采取适当的方法，使生产得以继续进行五、生结束后的工作一天的生产结束后，作好机材和第二天的准备工作，收集生产日报筹必要的数据1、4 监督者是中间管理者 1、中间管理者的位置 中间管理者在组织上处于上司和作业员的中间，就像三明治，处在夹层的、为难的位置上。 组织的经营是通过中间管理者来完成工作 中间管理者应充分认识自己的位置，根据上司所期竺的业务，来展开企业活动，从而创造利益。2、在企业内部监督者和上司之间的关系 上司给监督者业务上的方针

11、，而监督者发出实行的命令上司发出指示，而监督者使指示具体化后，再对作业者发出指令。 监督者向上司报告对上司指示的事情，监督者有义务将结果向上司报告 上司对监督者业绩进行评价上司对监督者负责的部门进行生产活动时所产生的结果的调查以评价监督者的业绩。 监督者为上司作补充监督者发现上司在工作中的不充分的地方时，要进行补充。3、在工作现场的监督者和作业员之间的关系 监督者是通过作业员来开展工作不管是加工作业、设备运转还是检查作业等都是由作业者进行的，监督都不直接进行作业。这就形成监督者通过作业者进行工作的关系。在该种情况下，监督者是作业者的遥控器的控制者，聪明的监督者会指导作业员正确进行作画。带有动机

12、的使作业员做好工作。 监督者离作业者最近在工作现场的监督者离作业员最近，因每天的作业指示，观察作业员进行的工作、作业指导、以及作业员对监督者报告善和呈述意见等，使得监督者和作业员成为一个整体来进行工作。 监督者的指导能力左右生产现场的业绩监督者在看作业员的同时，作业员也在看监督者。并且，作业员跟随自己所依赖的监督者走，据此监督者的明确指示和对作业员聪明的动机使工作现场的业绩上升。（4）中间管理者在组织上应如何采取行动？ 从企业的决策者来的方针是抽象的因来自决策者的基本方针和年度方针的表现是抽象的，将其语言原样传达，第一线的作业者无法按其方针行动。方针的一例：从决策者发出（做好整理、整顿工作）的

13、治理工厂的方针，而无具体的东西，即使按原样传达给管理者、又原样传达给监督者、以至原样传达给作业者，作业员也不清楚在什么时候、何地、用何种方法、应该由谁发起何种种类的行动。 管理者的计划、具体管理者由决策者处接受基本方针，把该方针作为部门方针、部门计划时就有必要进行具体化工作。例： 部门方针和计划A、 有关整理、整顿的工作，在每个工作现场都要求组织化B、 工作现场的机器和材料的整理、整顿和文件的整理、整顿分开进行C、 寻求整理、整顿的方法的标准化D、 决定新的有关整理、整顿的评价方法监督者发出实行的具体性的指示A、 做成（整理、整顿的入门）之类的教材、进行教育B、 从、整顿工作现场的立场上看，在

14、现场分出几个区域，每个区域任命一个负责人，并制作各区域所属成员的一览表。C、 有关(整理)：每日工作结束时，清除不要物品时，其他地方每月月末一次清除不要的物品，在清除不要物品时，把可燃烧的不要物品、可卖的不要物品、付款由废旧公司来取走的不要物品要分开处理。这时各成员行动则各区域的负责者指示成员作具体的工作。D、有关（整顿）：把整理后生产剩下的有用的东西排列整齐。这时应留意事项有以下几点，由各区域的负责人发出指令 物品要直角并列放置 放置物品的场所要有标示板 在指定的场所放置物品（5）中间管理者被上下板子挟住时如何开展工作？ 中间管理者被上下板挟住的时候多A、中间管理者因以下的原因（理由）不可以

15、无原则地跟随着上司走1、 上司所说的事情不理解（理由不清楚）2、 上司所说的事做不到（推掉明知做不到的事情）3、 接受不了的指示（不理解的指示）4、 对不理解的事情，认为是上司的指示就原样传达给业者是一种不负责任的态度B、来自工作现场的作业员的生产状况报告和呈氢的意见1、 按监督者的指示去做，安全上不合适2、 用指示的作业 方法不能维持正常的品质3、 用作业方法不能确保及时交货4、 材料、设备、治工具（见注释）有故障不能作业5、 做不到的事要强行进行时，不知如何去做 成为夹心饼时的处理方法A、不能理解上司所说的事情、应努力去交换意见、努力寻找出双方的妥协点。若此时不负责任地撒手去或原样千之作业

16、员者是不良行为（会失去作业员的信赖） B、根据当时的状况，如公是稍微一点不合理，可以说：做一做试一试看。C、把知道不合理、做不到而接受的事情，用自己的语言对作业员进行说明，不把责任推给上司D、部下说的事情采取以下的处理方式1、 努力去理解所说的内容2、 如果无任怎样去理解都认为不行，就明确说明其理由，并明确说：不行！。3、 只是一点点勉强，可说试一试，结果由我负责，之类的话鼓励部下去做4、 把作业者的意见和状况向上司报告5、 对作业 者的自私的意见和要求，不要马上回答，过23天后，回答说不行为好。1、5 监督者所需要的条件（1） 作为监督者所必需具备的素质 健康A、 （有也是不妨碍工作的程度）

17、B、在生活中采用独特的健康法对待日常生活（运动、RECREATION） C、经常努力维持健康的状态（良好的节制、测定体重、测定血压等）D、有符合年龄的相当体力（腕力、脚力、视力） 性格A、 明朗的、不因争议而记仇的B、 稳健C、 规矩、一丝不苟D、 守约E、 遵守纪律F、 宽容、幽默G、 不和他人发生口角 人品、态度A、 谦虚B、 保持冷静C、 堂堂正正D、 率直E、 多兴趣F、 感情丰富G、 不讨好上司H、 不愚弄澡下 良好的人际关系A、 能洞察他人的情感B、 善解人意C、 和谁都公平交往D、 不说他人的坏话E、 家庭平和、安定 礼仪A、 绅士的或淑女形象B、 正确的礼仪C、 外表（礼节、言

18、谈、态度、衣着）良好D、 根据合注意话题E、 吃饭的礼仪（样子）良好F、 公私不混同 心地A、 诚实B、 求进步、争上游C、 有为他人尽力的姿态 人生观A、 有自己的人生观B、 有自己的职业观C、 经常检查自己的人生观见解具备以上全部素质的人没有，作为社会人或监督人，在检查自己的长处、短处时，以上素质有重要的参考价值。 (2)作为监督者所必需的素养和能力产品知识A、 了解本公司产品在市场的位置B、 了解本公司产品的性能、构造、规格等有关生产的知识A、 能建立生产计划B、 能对交货期进行管理C、 能进行品质管理D、 能创造利润和降低成本E、 能对生产上发生的故障采取对策 指导力A、 善于交流、联

19、络感情B、 能设定合适的目标C、 能把目标和设定该目标的理由对成员解说清楚，使其得确实地实行D、 为达到目标能采取行动排除障碍 表现力A、 语言简单明了B、 简洁的表现能力C、 用他人易理解的达D、 能使用正确的语言E、 能书写易理解的文章F、 必要时能使 用外语会话和用外语写文章说服力G、 静听他人的意见H、 能条理清楚地说明问题I、 能使对方接受自己的思考方向（方法） 行动力A、 能马上发起行动B、 能马上到发生问题的现场C、 勤于工作，不必麻烦D、 今日应该完成的事，绝不留到明天 有能力教育成员A、 能准备必要的教材B、 了解成员的水准C、 有耐心，能一直教到被教育者明白为止D、 教育后

20、仍对其进行关照 作业改善的方法 A、了解如何调配现状的方法 B、思考新方法或能启发他人想出方案 C、实行新方法信息的收集力A、 有众多的人际网络B、 调查的数据详实C、 了解如何活用方法11、用人方法A、 了解人事管理的规则B、 用人时公平、合理C、 精通赞扬、训示12、想法使上司帮着解决问题 A、 不放任自己责任范围以外的事B、 能为改善准备理由和材料C、 有能力说服上司从而实现自己的想法见解没有人具备以上所述的全部素质和能力，但如果把他作为职业者或监督者的努力目标，还是有可取之处的，人在检查自己擅长的不擅长之处时和水准是否提高时，可把他作为参考项目。2、1 只有作业者才能控制品质和速度 （

21、1）生产活动的构成A、 工厂的组织和责任的关系向生产现场发出进行生产的命令。但是所进行的和产有的是根据市场推测进行生产，也有接单后再进行生产的，不管何种生产方式都必需制定生产计划。B、 管理者的我作是调配能完成生产计划的资材，准备生产设备、备齐作业标准书、配备作业人员。像这样的生产体制就可以的东西。C、 依据准备的生产体制，进行加工资材、检查、品质保证的工作是以监督者为中心在生产现场进行的。D、 直接对资材进行加工和检查的是第一线的作业者。 生产活动的业务范围和责任在生产活动中，自然有业务范围和责任的分野。对于生产体制和生产准备，由专业部门和管理者负责;对于产品的加工速度和品质的判定，由第一线

22、的作业者负责。 （2）能控制品质和作业速度的只有现场的作业者从以下两方面说明控制品质和作业速度的是作业者。 在加工的产品中如果混入了不良品，进行清除作业的是作业者。不能明确判断良品、不良品时，说：唉！麻烦死了，流下去算了。该不良品的流出就是由作业员判断的。流出的不良品在后工程非常难发现，知道在什么样的情况下出良品、有什么样的情况下出不良品的也是作业员。 在平常的紧张度下集中精神作业，还是脑子里一边想着其他事情一边作业，只有作者本人知道。即使经验丰监督者也看不透作业者本人的注意力、集中力。（3）使作业者进行正确的作业是监督者的工作把作业者掌握的上述二个重大的责任和权限引导到正确的轨道上是监督者的

23、使命。给作业者正确的作业标准书，明示必要的注意事项，仅此是不足的，监督者要想方设法使本人（作业者）知道该工作的重要性。2、2 充满生气的工作现场业绩才会上升 （1）要使工作现场都在完成计划的生产量的同时提高其他的业绩。但是根据工作现场的不同，也有只在方法论上做文章，热衷于知识性的东西而完不成任务的情况。还有，仅现场的上司精神百倍，还总是严加训斥样地到处巡视，工作现场的成员却不愿跟随着他，业绩自然就提高不了。要提高业绩，首先，要引导工作现场的全体成员有向上的精神状态。（2） 怎样的状态才是良好的精神状态？ 问候的声音大 早上大声地相互问好，大声地传达指示命令，大声地回答命令等。 动作轻快、利落

24、在工作现场的行动，作业中的动作等无多余的动作，干净、利落。现场的监督者带有使命感地进行工作不发牢骚、瞎埋怨在工作现场会遇到想发牢骚的情况，以监督者为首的成员要制造不说怨言的氛围。工作成果提高了时，发表出不，上司应该表扬。在预定时期内完成目标时将其公布出来。上司应说：干得好！以此表扬、激励部下 经常登出目标，为达到目标而努力有关工作现场的成绩千之全体人员使他们有努力的目标。（3）业绩上升是怎么回事完成作 目标的生产量和生产金额完成对生产现场作为目标的生产量和生产金额把要改善的问题刊示出来，让大家来消化他们 刊出降低不良率、解决交货期延期、降低成本、防止劳动灾害、完成改善提案的件数、QC品管圈的活

25、性化等目标。让大家来挑战这些目标并且消化他们。工作现场的逐渐正常 遵守时间、纪委，养成正确的言行习惯，彻底实行整理、整顿等。3、1 “生产现场基本心得20条”的构成（1） 构成第一章 生产现场的组织构造第二章 作业的标准化第三章 品质管理第四章 货期管理第五章 降低成本第六章 5S（整理、整顿、清扫、清洁、教养）第七章 作业者的多能化第八章 目视管理第九章 作业改善第十章 工作现场的信息交流第十一章 生产信息管理第十二章 设备管理第十三章 工厂版面设计的改善第十四章 安全卫生管理第十五章 环境管理第十六章 职场管理第十七章 购买、外注的管理第十八章 仓库管理第十九章 多种品少量生产的克服法第二

26、十章 利润的构成(2) 各章的构成实务编的各章由以下内容构成例：例 的章节是和各章题目有关的基本事项和提出问题 的章节。以在现场实际发生的事情为中心，以在这种情况下如何处理的形式，使读者意识问题，并对意识到的问题以回答的形式向读者展示。即对问题的采用了问答 的形式。读者在阅读本书的解说文本时和实情联系起来就更易理解本文的内容。也有对题 目进行解说基本事项的章节。解说有关各章的基本事项，以原则性事情为中心，大都在第3节以后进行解说，解说力求在实际事务上起引导作用为主，还插入一部分检查表等格式供实际使用。Q&A 在各章以Q=提问，A=回答的形式。分别列举2例。该2例都是以作者的体验为基础的没有空谈

27、的Q&A。读者也许有类似的体验，所以具有非常的参考作用。3、2 本书的活用方法 （1）本书不是普通的读物普通的书籍是通过从第一页开始通读，从而理解全体的结构的，可本书以各章的题 目为中心来阐述，相互之间没有多大的联系。本书可以根据所需读取片段。（2）在生产现场没有不发生品质、货期、成本、设备、安全卫生等问题 的。出现这些问题 时，在解决上不知所措是因为不知管理原则和不了解解决问题 的实例，而本书介绍了问题对策的原则和实例。读者可以根据这些原则和实例得到解决问题的启示。生产现场发生的问题几乎都是具体问题具体处理，而本书并不仅限于具体问题具体处理，还对解决问题给予启示，并进行横向展开。 遇到类似问

28、题时，可从本书目录中找或从索引中寻找自己所需要的内容。（2） 是初学者的教育材料 本书写的是生产现场管理的基本的事情，能作为生产现场的初学者的教育文稿使用。（3） 面为一般作业者的教育资料 对一般作业者来说，根据本人的经验工作年数，对定的题目有重复进行教育的必要，对5S（整理、整顿、清扫、清洁、教养）的意识低下的作业者，复印本书的所需部分，作为教材活用。还有一种使用方法：复印出现在各章的特定Q&A中Q，交给他，在一定的时间后，要求其对所学内容进行回答，并用A的部分作为评价的参考资料。 第二部 实务篇例1：在准破坏组织结构 课长在巡视现场时发现附加作业者的作业手顺（见注释）和检查项目不正确，而监

29、督者又不在，于是直接向作业员发出改正的指示。作业者说：我是按照我的直接上司的指示进行该作业和检查项目的。并没有马上改正作业手顺（见注释）和检查项目。 当课长说：在组织形式上我是上司，请按我说的去做。 作业者没有接受他所说的理由。那么到底谁正确？ 这个问题是有关组织的动作问题，应属于本质性的问题。这位课长的做法破坏组织关系，属于违反组织原则的错误。生产现场是按组织动作的，若不遵守正确的组织原则，就不能进行正常的生产活动。 那么，这位课长应该怎样做才正确？在这种情况下直接发出指示是不对。观察到了作业者的不正确作业，若不是紧急的情况，就不用说话，等班长来了，把观察到的情况告诉他，同时相互交换意见，得

30、出结果后，再按得出的结果由班长发出指示。若原作业的方法是正确的就继续进行，若不对，由班长对作业者进行新作业方法的指导。无视监督者的存在，管理者直接发出指示的行为称作破坏组织关系的行为。例2：混淆黑白、乱发脾气的工厂长厂长突然来到工厂招集生产现场的所有成员斥责说：这个工作现场不严谨、不规范。第一，工作现场太脏，整理、整顿不好。并且每月的生产计划都没有完成。这可不行哦！大家要更加努力地干，如果这种状态能继续下去，今年不但不能加薪、年终奖也是霍。厂长讲完后走了，一位年青的作业者对队长说：队长，我不能接受工厂长说的话，整理、整顿确实不好，不能不说是现场全体人员的责任，但是生产计划完不成，说成是我们最底

31、层作业员的责任说不应该，也接受不了。作业者是想做好工作，并是按监督者的指示进行工作，没有谁会特意制造不良品从而造成生产量的减少。监督者如此对作业者作了说明：我对厂长的话也有不同的见解，但我作者在厂长面前，他没有一一区别开来斥责。对这样的事希望如此去思考：整理、整顿、清洁，我负有监督上的责任，在执行上是作业者的责任。看到了混乱地方就应该引起具体负责者的注意，并督促其改正。工们都要去创造一个良好环境的工作现场（不能看到了混乱地方就当没有看到）。有关完成生产计划的事，是管理和监督者的责任。为生产适当准备必要的4M（材料、零部件、设备、作业方法、作业者）以便 维持生产的需要，是管理，监督者的工作，所以

32、说不是作业者的责任。找时间我会好好地跟厂长说一说，请他根据说话的对象相应地改变说话的内容。6、 组织是何物？ 所谓组织不是组织图，组织图仅是表示组织的一面，并不能表示组织的所有。 在企业里的组织是为了完成企业的使命的人的组合。 建立组织的要点A、 应能处理业务流程的（业务流程的做成）B、 组织成员的业务分配（业务分担的决定）C、 制作业务动作的规则（业务的规程、规则、手续的细则、作业标准书的做成）D、 提高成员干劲的对策（业绩的评价和激励） 简单的组织结构好 组织的纵向层次少为好 命令由一人发出向一人报告建立组织的要点 分工明确不设虚位 定期改善组织结构 根据教育训练固定组织的运作7、 生产现

33、场组织的基本形态和注意点 基本形态 -成员-厂长-管理者-监督者-成员 （课长） （班长）-成员 建立组织的注意点A、 组织结构的注意点B、 组织的纵向层次少不好C、 在组织上不设出分一个不明确职位D、 命令由一人发出、向一人报告E、 定期审查组织，对不妥当之处进行改善F、 为使组织动作固定下来，有必要进行教育和训练 3、组织结构不好会造成什么结果？ 成员对自己的一个作范围不明确，出现有人做事，也有人不做事的，显得杂乱无章 一个作中产生间隔，业务进展不顺利。 作业者不知听谁的进行一个作，不能负责地完成一个作 不清楚自己的工作成绩，感到没意思 得不到量材使用的机遇 对生产现场的业绩谁也没有感到有

34、责任（即谁也不关心工作业绩） 新开发迟缓，企业跟 不上时代发展的趋势 在品质、成本、货期方面，企业缺乏竞争力 对投诉的处理不得力，顾客不满意，渐渐的失去了定单 11、公司的业绩上不去，出现财务赤字，如果继续下去只有破产。 1、生产现场的使命 生产计划的完成不管是预定生产还是拼音式生产，作为现场有责任完成每日的生产计划。完不成生产计划也就完不成营销计划，对企业来说就不能产生利润，这种状态继续下去企业也就不存在了。所以在进行生产的过程中即使有一点点不良的情况，也不要说成是经营者或其他部门的原因，而必须有责任去解决问题，从而完成生产计划。产品品质的维持和提高水准负有防止不良品的发生，生产出符合规格或

35、规格书所定的产品的责任。一方面作为生产现场不仅是生产符合规格的产品，还有必要在不提高成本的基础上设法提高品质。否则企业将在竞争中失去生存的位置。遵守货期和缩短货期负有遵守和顾客约定的货期的责任主要在生产现场。但是有生产现场使用的材料、部品送来迟了、工程中途发生不良、生产设备出现故障、劳动灾害的发生、预计不到的多数人缺勤等意外的性况。即使发生了这些情况，在生现场的管理，监督者也有尽一切力量遵守货期的责任。此外还要想法缩短工程的时间（制作产品的时间）从而达到缩短货期的目的。标准成本的维持和降成本生产现场有遵守规定制造成本的责任。不仅维持标准，还要谋求降低成本，在市场争上取得卖价的有利地位。机械设备

36、的正常运转和保养点检正确使用生产现场的机械设备，定期地进行规定内容的点检（风注释）、保养工作，在异常发生时，修复设备也是生产现场的工作。否则完成不了计划预定的生产数量。5S（整理、整顿、清扫、清洁、教养）的彻底性在提高生产现场的生产效率、防止劳动灾害发生方面起着重要的作用，所以每天都要下力气执行5S，否则就会走下坡路，导致妨碍生产的正常地进行。生产现场有防止劳动灾害发生的责任。有责任排除不安全因素并且排除不安全的操作行为。2、完成生产现场使命的方法设定目标对前项的使命设定一个应该完成的目标，并在生产现场为完成此目标而努力工作。目标项目的细分化为达到目标管理、对各项目进一步细分到可实行的程度。分

37、担细分了的项目细分了的项目由生产现场的各部分分担去做，以此达到完成总的目标。成果的评价和轨道的修正对各生产现场所分担的项目，每月都进行项目完成情况的记录和评价，若没有达到预期的目的，就说明有必要对其所走的轨道进行修正，以便其达到目标值。1、管理、监督者所处的位置 管理、监督者通常称为中间管理职位，处于经营者和作业者之间，在生产现场中处于左右企业业绩的重要的职位。 管理、监督者处于通过其指挥的作业者进行工作的位置，在某种意义上来说是用对作业者的操纵来完成生产任务。 管理、监督者自己支手工作仅能完成一个人的工作量，如果管理10个人说能完成10个人的工作量，这说是管理、监督者的价值。 手下的作业者不

38、能按指示完成作业，就是监督者的指导、监督或教育拙劣、不高明。在这方面作为其上司的管理者也有责任。 2、管理者的作用 按以下项目定期评价部门的业绩，根据需要们修正轨道。A、 生产计划和生产实绩（数量或金额）B、 生产效率（或生产性）C、 货期延迟率（出厂的产品）D、 部门经费以及利益E、 发生的不良率（中途工程序以及产品检查）F、 成本降低率G、 设备的稼动率（见注释）H、 劳动灾害发生率I、 出勤率J、 勤劳欲望的程度K、 5S的彻底程度 建立部门的教育训练计划并实施 为提高企业业绩，有义务向以营者交提改善案或呈述意见3、监督者的作用 除了生产现场的责任以外还要处理日常工作A、 当日的生产（种

39、类和数量）B、 妥当配置作业者C、 对已发生的不良品的处理和防止再发生的对策D、 对误期的货采取挽救对策E、 弥补欠勤损失的对策F、 早期发现设备的异常并修复 进行对以下项目改善和对策A、 降低不良率B、 缩短加工时间C、 缩短安排作业的时间D、 排除其他浪费时间的因素E、 生产现场的5SF、 劳动灾害的防止G、 职场的交流、联系（COMMUNIATION）H、 提高出勤率I、 QC品管圈活动的活性化左右生产现场的业绩的重要职位操纵作业者完成生产任务管理、监督者的立场 管理10人就能完成10人的工作 作业者按内容做不到管理监督者也有责任1、为什么报告、联系、商量是重要的？ 组织要正常的运转，有

40、必要在成员之间、各部门之间进行信息和意志的传达。但是实际上不能正常地顺利地进行这些工作。 报告、联系、商量的手法运用恰当的工作现场，其组织运转也就圆滑。 目的报告-组织运转的圆滑化-联系 商量8、 报告 报告是指什么？报告说是向发出命令者报告，发出命令者是1人，也就向1人报告。什么时候报告？A、 在命令指定完成的时间之前，工作完成时就立即报告。B、 在命令指定的前不能完成时，可在到了指定的时间时作中间报告。 用什么样的方法进行报告？A、 当面向命令者作口头报告最好。B、 在不同的场所也可用电话或FAX报告。3、联系 什么称联系？所谓联系是向命令者以外的有关人员通报情况。 用什么样的方法联系？A

41、、 头向有关人员联系B、 用电话或FAX联系9、 商量什么是商量？所谓商量就是集中有关人员听取情况报告并就该事交换意见决定最妥当的方法。什么时候商量?A、 有事情尽早商量为好B、 不紧急的事情，可在当日规定的时间或第二天百行C、 紧急情况可是断生产进行商量 用什么方法进行商量？A、 可能的话用仁义的形式为好B、 也可用文件的形式进行，但是要大家写出意见C、 用文件的形式对决定的事情也用文件的形式通知10、 进行报告、联系、商量的高明的实施方法 用漫画的形式形象地划出报告、联系、商量的作用 发生问题时，反省报告、联系、商量那个地方进行得不好Q1：对细小的地方过分监督者在我负责的部门有对工作非常热

42、心的监督者，因细小的地方对成员过分指示，使成员变得惟命是从，从而失去自己思考下功夫的气氛。遇到这种情况，请告之有关组织动作的指导方法。A、：组织动作的过程中，不是无论什么都是越详细指示越好。1、对作业的指导方法 指导作业时，要区别不同内容的2件事：A、 无论什么情况下都必需遵守的事项（作业手顺、检查要点等）B、可由作业者发挥的地方（在什么作业上都有的） 放宽自由发挥的范围作业指示的留意点，作业进展不顺利：一是作业的指导的方法不好，二是教育和训练不足。这点监督者自己反省。2、训练了的生产现场的例子 经过良好训练的生产现场的作业是标准化的，并且监督进取的意图得到作业者的彻底的理解。这样的生产现场不

43、需监督者一一的指导也能正确地进行的作业。举例以作参考：在拍电影时，多数的助理监督在某场面时，监督不感兴趣，只说一句话：不行。多数助理为此重复拍到监督说OK为止。助理监督虽然进行多次重复的修正。也不会去问监督者说哪个地方不好应怎样做才好？运动比赛。在比赛中不能一一依赖命令，只能通过练习，经历过各种场面，养成一种习惯，选手才能根据自己的采取行动。Q2：现场的作业者起陈述作业内容变更的意见，是越权行为吗？某人说：我是生产现场的作业者，在作业中发现了图纸和作业标准书中的不具合（见注释）时，想向设计或生产技术申请变与日俱增，又担心被认为是越权行为。所以就照原样进行生产，其结果出现不良。像该种情况应该如何

44、去思考并采取何种行动为好？A：对这种事情的处理我国和外国不同。1、我国（指日本）的处理方法 现场的作业者对有关设计图和生产技术事项，向具体负责部门提出意见不但不是越权行为，还应该得大奖。企业希望现场的作业者对品质、成本的计划有某种程度的责任感，并呈交提案。 一般来说作业的改善提案不是越权行为，企业奖励全体员工超越自己的工作范围，对察觉到的事情提出改善 方案。该种行为也不是破坏组织关系的行为。2、国外的处理方法外国和我国的情况不同，在国外，作为从业员在进公司时，会拿到各人因有的职务明细说明书，作业者有在明细书中没写的行为就被认定为违反规则。那么，察 觉到什么时如何处理？依旧按作业者标准书的内容进行