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1、现场管理实战培训讲义申领手续要齐全 办理手续不仅仅是为了留下一个凭证，也是为了精确控制数量和避免浪费，使管理人员心中有数。申领是指：通过申请，领取物品、凭证或现金。现场管理活动中，主要有以下几种申领行为发生；申领项目申领内容管理者生产工具申领主料申领物控部副料申领作业工具申领设备、仪器申领技术/工程部夹具、检具申领防护用具申领办公用具申领一般事务用申领总务部专门事务用申领金钱申领购买垫付申领财务部出差津贴申领以上几种申领对象的管理者都是间接部门，申领手续都不简单。例如：制造部门为了领取某种材料，先要填写一张材料申领表，呈送到上司处盖章承认，然后送到仓库，并在仓库的材料管理表上签名留底，最后才能
2、得到想要的材料。毫无疑问，这个过程实在麻烦！为领取一样东西，申领人员要来回走好几趟，看好几个人的脸色。要是申领人员不理解为何要这么做的话，心里就会有疙瘩，此时要是刚好遇上仓管人员心情不爽，彼此间的埋怨、冲突立刻就会爆发出来，没有人喜欢担当申领材料的工作，有时会造成“宁缺不领、宁无不有”的局面，使得生产活动的效率和人际关系受到损害。但是因此简化、甚至减免申领手续的话，则又会出现另外一番情形。记得笔者刚从技术科调任制造科科长时，见到现场管理人员每个人都有一个“办公小金库”，里边有计算器、涂改液、订书机、打孔机应有尽有，可实际上，这些东西一天只不过用几次而已，有的甚至十几天才用一次。为了改变这个局面
3、，我拿来一个大箱子，从我自己开始，当着大家的面，打开所有抽屉，把多余的全收起来，改为几个人共用一套办公用品。刚开始时还有不少抱怨，说这个不行那不行的！后来就没声了。办公用品收了一大箱，可办公效率并没因此而下降！不健全的申领制度，会带来以下弊端：1.为好逸恶劳之徒大开方便之门，造成浪费由于缺少上司确认，也没有数量限制，每个人都会按自己的标准来申领物品，而不理会实际需要多少，一般都是多多益善。好逸恶劳之徒更是借机“一步到位”，甚至无视别人的需要，领走所有的物品。如果轻而易举地就能够获得新物品，就不会有人去珍惜还能用的旧物品。“何必去节约呢？反正又不是我自己的钱！”有的人会这么想。2.为不法之徒提供
4、了有利条件，极易失窃个别私欲膨胀的人，见到有漏洞的申领制度，肯定是不会放过的，物品会在毫无监督的情况下，大摇大摆地走出厂门。3.管理担当人员产生判定迷惑没有健全的手续，管理担当人员往往无所适从。面对一个口头申领要求，管理担当人员分不清到底是真还是假，拿不定是该给还是不该给。久而久之，反而会与申领者达成“君子协议”，或者看人派发，私人关系好的，优先处理，私人关系一般的，能拖则拖，使事变成私事。实战时盲点注意1.明确申领途径途径不明确，上司也拿不准该不该由他（她）批准？能批多少？结果往往又得向更高一级上司请示，小小的一件事情，来回兜上几圈才能办妥。某企业建厂初期，为了确保成本能得到有效控制，所有申
5、领全部都要经过厂长承认，当厂长不在时，转由总经理承认。大至购入原材料、设备，小至办公室里一块橡皮擦，少了厂长的承认就是拿不到。一年后，发生几大变化。一是申领的表格有几十种之多，填写方法除了厂长之外没有第二个人能说清楚；二是厂长盖坏了3个印章；三是大家都愿意等到厂长不在时找总经理承认，因为总经理从不问为什么要申领。建立申领途径时，要明确以下几点：需要申领的对象。申领步骤及需要填写的表格。不同职务的权限范围，主要是指可审批的对象及数量（金额）。审批的时限。领取方法。申领者及管理担当者各自数量的管理方法。例如与总务部门相关的申领途径，可参照如下：品名（事件）审批者审批权限审批时限适用表格备注出租车使
6、用总务科长500元以下随时用车申请表以上经理审批复印机使用拉长不限随时无需各拉指定文员操作复印机传真机使用拉长不限随时无需各拉指定文员操作传真机文房四宝用品拉长50元以下随时办公用品申领表以坏换新时，无须审批厂服部务担当不限随时无每年不超过2套外线电话总务担当不限随时口头必须是公事申领的途径能够越简捷越好。如材料可由传统的申领式改为派发式，主料可按“四定法”（定时、定点、定量、定人）由资材部发给制造部，无须申领。紧急情况下，制造部使用紧急出库表，由相应级别的管理人员审批后领取。副料则根据单价、用途、数量的不同，设置相应的审批人员，每在用“推车式”派发到制造。2.正确填写申领表格，报请上司承认初
7、来乍到的新人最容易在申领物品时犯错。许多企业只培训新人具体业务，申领方面的知识都是让他们“自学成才”。新人、旧人之间的第一次不愉快合作感，也大多是由于申领而引起的。对新人不仅需要培训具体的担当业务，申领、联络、礼仪等的培训，也是不可缺少的。对管理担当人员来说，只要见到申领表手续齐全，就立即给予办理，绝不多嘴。申领表需要存档一段时期，以便日后确认和平衡数据之用。正常情况下的口头申领一概拒绝，特殊情况下可先领物品，后补申领表。3.管理人员率先示范有的管理人员对自己管理范围内的物品，实行“宽以待己，严以待人”的做法，处处不忘给自己创造方便。自己取拿时，什么手续都不办，随便甩给下面管理担当人员一句话，
8、拿了就走。有的管理人员与别人实行“等价互免”，你来找我申领时，我不要你办手续，我找你申领时，你也不要找我麻烦。有的管理人员甚至认为：不办手续是权力的象征，手续只是针对作业人员而言的。这是一种错误的认识。今天你不办理手续，明天你的手续就成了一纸空文，你的部下学得比谁都快。办公用品申领表申领部门：制造科印刷股上长长担当潘何开No型号名称估价数量备 注1IBM240Z计算机1.2万元1台旧品损坏，不可修复2345* 该表涂改无效，复印无效。*该表由总务部保管，期限为半年。材料在库管理表品名：焊锡线（线径0.8） 前页余数：24入 库出 库 入库日入库数经办人出库日出库数领取人经办人现有库存2001/
9、4/23100PCS郭01/5/72蔡丽丽郭122* 申领人只需签名即可，其他各栏由经办人填写。* 该表保存期限半年。材料去向要清楚不是所有的材料都能组装出成品，在制造过程中，材料会被悄悄分流，分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就不能完成。虽然从前工序收货时都详细核对过数量，出货也是按计划不多不少，但是材料实际剩余的数目与账本显示总是有差异，通常是实际要比记录的少，为什么会这样呢？这是因为材料在使用途中被悄悄地分流了，而这些分流又没有及时记录在案，事后未对账目进行平衡，所以形成差异。通常存在以下几种分流：1. 不良品修理造成的分流如修理人员从工序内取走用于不良品替换的材料
10、未记录;不良品已从制造现场清退给前工序，但没能及时记录。2.不良解析、样品设定造成的分流。有的技术人员为了解析不良，从工序内直接取走材料，没有及时记录下来；有的品保人员为了设定样品，从工序内直接取走材料，没有及时记录下来。3.作业途中遗失造成的分流作业人员在搬运、组装的过程中不慎跌落，没有拾回。某制造企业一组装车间的洗手间近来总是堵塞，经过总务部门调查发现，原来下水道里边积满了一大堆零部件。零部件为什么会在下水道里出现呢？原来该企业近来狠抓作业不良，不容许犯一丁点作业差错，否则当月奖金全部“报销”。为了保住自己的奖金，作业人员只好出此下策，把作业不良零部件全都扔进洗手间里。4.使用地点转移造成
11、的分流如生产结束后，剩余的材料退回到前工序转移到其他部门使用，没有及时记录。5.设备、仪器调整时精度验证造成的分流如印刷设备，为了定位、定色就得耗费一定数量的材料进行调整。如果预先没有设置调机材料，那么一定会导致出不足的局面。有的管理人员为了逃避责任，往往把作业不良而造成的材料损失，转嫁到设备调整的工项目上。6.其他原因造成的分流如发生地震、火灾、盗窃事件等不可抗拒外力所造成的损毁。以上这些分流，在制造现场不定时发生，管理上几乎不可能避免，由于数量少、经手人少、隐蔽性大的特点，不容易跟踪。这些分流日积月累，形成很大一笔数量差异。对这种差异，有两种不同的管理手法。一种是大笔销账型。平时全然不对工
12、序上的材料数目作任何核对，只要是同一部门的人，谁拿都行，工序用完的话就到仓库领。每次盘点后，不管数目差异多大，从不追究原因，由管理人员大笔一挥，作自责损耗计入成本。这种账是销得很快，但销得不明不白，长此以往，会养成从上至下对材料数目漠不关心，任人取拿的作风。那些在个人办公屉里，收集有许多单品材料、半成品、成品的管理人员、技术人员多半是属于这种类型的。另一种是锱铢必较型。为了防止分流，每次派发材料时，都当面数清给作业人员，然后要求作业人员各自保管，少了拿作业人员是问。结果造成天天盘点汇报的局面，盘点的工时比作业的工时还多。前后工序互不信任、相互防范，生怕别人动了自己的材料。有时两个不同班次（白班
13、、夜班）的人员，为了自身的利益，对材料大锁特锁，甚至以偷到另一班次的材料为荣。此外，担负不良解析的技术人员，会抱怨领取材料手续过分烦琐；不能及时拿到材料；导致他们延误“战机”等等。实战时盲点注意1.非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取材料，而不是从制造现场领取如品保部门定期所做的各种破坏性试验，总是有去无回，即使回来，也是“非死即伤”，能再生使用的少之又少。如果直接从生产现场领取的话，破坏性试验越多，造成生产现场数目的差异就越大。无特别时限要求的技术解析所需要的材料，要从仓库领取。这一点正是许多技术人员疏忽的地方，总认为从制造现场直接取拿最方便，“不从生产线上拿，还能从哪拿？”殊不知，你的方便
14、却成了制造部门的不方便，最终造成材料数目差异。2.作成材料去向一览表，实施现场分流追踪领用人取拿前，须向材料管理者申请，材料管理者一般为现场初级管理人员，如拉长、组长等。材料因故无法归还时，由领用者签名证明，材料管理者以此为凭证，向前工序补回同等数量（必要时）。设定审批权限，相应级别的人，拥有相应数量的审批权，绝不允许以“小”批“大”。定期盘点，核销差异数目，平衡账目。99/4B线材料去向一览表 确认记录陈芳No日期编号品名数量用途领用人备注11999/4/22B67189AM弹簧5PCS研讨用张三不归还21999/4/22B52541机械板5PCS设样品刘进不归还31999/4/23BG70
15、06BH盖2PCS设样品勇5月份还45*该表每月月底统计一次，核销差异数目。*使用者必须向材料管理者口头声明，由管理者记录。*若材料无法归还，使用者要亲笔签名留底。*每次超出10个以上者，需有科长盖章。3.当日不良当日清理当不良率上升时，分流到修理工序的替换材料随之增加，除了要设法当日修理完不良品之外，还要设法清退不良材料，否则账面上还会显示制造现场拥有的该材料为良品，资材部门就会拒绝多出材料。而事实上，不良多发时，如果不增大投入（在线库存），生产计划就可能无法完成。制造部门每一次要求额外增加出库时（为了加大投入量），都会引发资材管理部门的怨言，“怎么又出库！”“你们的不良品到底退不退啊？再不
16、退走，追不回来货，不要怪我哟！”本来发生不良，制造部门心里就窝火，听到这些不愿主动配合的话语，更是气不打一处来，这一点也正是资材管理人员与现场管理人员冲突最多的地方之一。4.及时记录和消去不同制造部门之间转用材料的数目“多品种少批量”的生产体制本身就意味着要频繁切换机种，机种切换后，前一个机种剩余的材料，经常要转移给另外一个制造部门，或者返回仓库。移动前需将手续予以完备，特别是交接双方的确认及签名。5.制订相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料。事实上，故意将材料遗弃不用，或者故意损毁的人极少，多数出于不知而造成的。如果对节约材料的事例给予奖励，就激发起作业人员珍惜材料的意识。某电子企业时常可在
17、车间过道上和输送带底部见到一些细小零件，但没有人捡起来。负责清洁的阿姨好几次投诉这些细小的零件堵塞了她的吸尘器。虽然早会、晚会上多次要求作业人员掉了以后一定要捡回来，可是个别人总是左耳进，右耳出，全然不当一回事。后来实施“原价赔偿”的做法后，地面上再也见不到一个零件，即掉在地上的零件值多少钱，该作业人员就得从奖金中扣除多少钱，直到奖金扣完为止，而且失去评选先进个人的机会。长担当陈蔡开黄苏燕下列材料已转移完毕，请及时给予更改电脑系统在线库存记录为盼！No编号品名数量移动日移动场所备注1BS7231垫板586PCS1999/4/15A线至C线A线本月计划已完成2AD1519C飞轮289PCS199
18、9/4/15A线至C线同上345*需有双方长的签名才有效*需注明转移具体时间，电脑系统按此时间记录。6.材料采购时，预留合理损耗量设定损耗量时，要考虑到以下要点：以往的损耗实绩如可？最近一次盘点后，库存还剩多少？有无不良品“躲藏”起来还没有处理的？是否正在展开减低材料损耗的改善活动？7.改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生珠江三角洲一家生产音箱的外资企业，因管理不善，内部员工沆瀣一气，里外勾结，从生产主管、资材主管到门卫主管，“一条龙服务”把音箱偷往广州去卖，而且开了个专卖店。此事持续了三年多，后来在一次打假行动中，才被连“根”拔出，公安部门先后逮捕了几个人。据说三年来，共卖了300多
19、万元人民币。换言之，也就是这家企业白白损失了300多万元居然都没有人察觉。通过此事我们应该认识到，罪恶的温床往往起源于管理的疏忽。产品标识卡要留下 产品标识卡是向前工序（供应商）反馈情报的重要凭证，也是不良品主要追踪线索之一，附在不良品上退回给前工序时，更具有说服力。产品标识卡是指：跟随材料一起，并证明材料身份的文件。有人称之为合格证、检查合格证、出厂合格证 一张合格的产品标识卡里至少要包含以下情报：品名、编号、制造日期、数量、供应商和检查结果等。它是材料管理不可缺少的一条重要数据，如果供应商不能提供合格的产品标识卡那么其品质项目的要求就更谈不上了！要提高材料品质，就得先从这一环入手。从供应商
20、购入一批材料时，需要有产品标识卡附在上面。同一工厂内部前后工序之间（流水线除外）的材料（部件）移动，也都要用到它。一般要求以最小包装单位添附一张产品标识卡。别小看这张小小不起眼的产品标识卡，它的作用多着了！1.实物的识别当新材料第一次收货，假如没有产品标识卡附在实物上，资材担当人员肯定会拿着实物到处询问，一会技术，一会采购，那么不知要浪费多少时间，才能弄清材料的真实身份。2.数量的核对每一个最低包装的数量是多少？总的加起来又是多少？如果没有任何记录说明的话，收货时资材担当人员只好自己重新清点一次。3.不良品的追踪和反馈要想供应商最快速度地改善品质，首先得准确地提供情报给供应商才行，如果你连什么
21、时候制造的？数量有多少？等最为基本的情况都说不上来的话，你要供应商怎么去查？供应商也只有干着急的份。4.品质改善的再确认供应商改善品质具体是从哪一批开始的呢？产品标识卡上有什么标记没有？这是每一个客户都迫切想掌握的情报。对策内容到底有没有效？供应商也很急，而双方判定的依据之一就是产品标识卡的日期。离开产品标识卡，上述这些物流管理工作还真不知该从何入手了！它的作用并不亚于我们手中的居民身份证。一般而言，每一家工厂大大小小都会设立一个资材仓库，采购来的材料都会先进仓库，然后才派发到制造现场。如果整个运作系统上没有要求资材担当人员跟进材料品质的话，那么资材担当人员只会关心数量，而不去理会品质如何。在
22、制造现场第一个开包真正接触到产品标识卡的人是作业人员，管理人员和技术人员一般都是在问题发生之后才会来确认产品标识卡。如果事先没要求作业人员留下它，就有可能被作业人员当作废纸随手给扔了。一旦需要用它向前工序反馈情报时，常常无法及时找出。万一找不到的话，就只能靠个人记忆发出一些片面、不确切的情报，而这种情报，别人是很难接受的。有的管理人员放手让作业人员自行确认，作业人员说行就行，不行就不行，但结果并不理想，要么是小题大做。每一次都问回管理人员；要么什么差异之处都找不到。每开一个包装袋（盒、箱）就有一张产品标识卡，天天面对一大堆同样的产品标识卡许多人都会产生麻痹大意的思想，即使上面有了改变，有时也会
23、看漏，误以为材料正常可以投入。另外作业人员并不知道我方与前工序（供应商）之间有什么“协议”达成，即使发现产品标识卡有异常之处，也很难判定其正确与否。较可行的方法是作业人员惧及报告异常，管理人员判定。收集时，要替换收集，也就是将未验证的留下，验证过的废弃。没有必要将所有的产品标识卡长期收集、保管起来，如果这样，单是存放场所就受不了。一般来说，只要该材料组成成品，经过品质检查，没有发现由该材料而引起的问题，产品标识卡的使命就可以结束了。实战时盲点注意1.不要以为只有从外部供应商购入材料时，才需要用到产品标识卡，前后工序之间也要用产品标识卡产品标识卡的格式依供应商的不同而有所不同，但是要包含最为基本
24、的信息才行，至于格式只要双方认可就行。有的前工序（供应商）在每一最小包装单位（盒、箱、袋）上都附有产品标识卡；有的则以每一批次为单位附设一张产品标识卡。如果该批数量庞大，而产品标识卡却只有一张，那么仓库分细出给制造现场时，可用复印件代替原稿一起出库，直至该批材料使用完毕为止。向供应商订货时，应在合同里规定产品标识卡的格式、张数，以免双方日后有口舌之争。2.对于没有产品标识卡的零件一律不予接收，更严禁投入使用作为供应商必须在其产品上贴附产品标识卡，以证明其产品的来龙去脉，这是最起码的要求。如果供应商连产品标识卡都不能或不愿提供的话，这样的供应商就不应列为生意的伙伴。有的供应商（前工序）头几次送货
25、时都附有产品标识卡，并且记述也很规范，但是日久天长，就慢慢忽视了，要么没产品标识卡；要么记录不全，而后工序也以材料正常为由，懒得追究，多一事不如少事！其实，这是品质下降的第一个信号，大意不得！3.开包者确认产品标识卡记述的内容与实物是否一致？格式有无新的变化？现品票的重要性以及确认方法，也是作业人员上岗前必须培训的重要内容之一，将实物与产品标识卡的确认要点进行说明，使得每一个作业人员都会做。4.发现异常时立即报告上司，正常时分类收集好，定期交给管理人员，管理人员判定完毕后便可废弃。作业人员通常是第一个开包者，看完产品标识卡之后，如没有明确的摆放要求，作业人员总是摆放在自己认为找得到的地方，如桌
26、垫下面或输送带架子上，或者扔进垃圾箱里。这不仅会造成现场3S活动混乱，甚至白白失去一个追踪线索。5.反馈不良品情况时，将产品标识卡附在实物上，一起退还给前工序（供应商）有的总组装厂家（后工序）在提供情报给供应商（前工序）时，只提供不良样品，而不提供产品标识卡。供应商收到不样品后，往往还要花费大量的时间去翻查以前的生产记录，使得对策工作不能及时展开，延误了双方宝贵的“战机”。搬运方式要讲究搬运本身并不会创造价值，但是粗暴的搬运，会造成被搬运的破损。适时、适量、完整无缺的搬运，能为缩短作业工时、提高生产效率、降低库存提供保证。物流是指：为了消除从制造商到消费者之间的空间距离和时间间隔的物理性经济活
27、动。包括运输、保管、搬运、包装、流通加工、情报收集反馈等活动，一般的制造业可以将物流细分为采购物流、厂内物流、销售物流、退货物流、废弃物流等六个方面。搬运是指：在物流过程中，对货物进行装卸、移动、分类、堆码、理货、取出等活动。装卸将货物装上运输工具或从运输工具上卸下移动改变货物放置的空间分类将货物按其品种、发货方向、顾客需求等分别处置堆码对货物进行码放、堆垛等相关作业理货备好货物，准备下一步骤取出从保管场中取走按搬运场所的形态分：内部物流设施如工厂、仓库、配送中心营业设施如港口、货场、机场按搬运工具分：机动车类如卡车、列车、轮船非机动车类如推车、台车按包装形态分个别搬运将包装货物逐个搬运单元搬
28、运将货物装上托板散货搬运被搬运货物没有外包装，如散装水泥、钢材从单元材料到成品的制造过程中，搬运作业占据着相当大的一部分。在搬运过程中，除了要确保被搬运货物完整无缺之外，还要设法提高搬运本身的效率才行。许多企业把搬运作业当作间接业务来处理，推行“人海战术”，从不计较得失如何，相反却对制造部门紧缩工时，这种间接部门松直接部门紧的做法，是导致隐性成本增加的最直接原因之一。衡量搬运效率高低与否时，要考虑到搬运重量（数量）、搬运次数、搬运距离、搬运成本和被搬运物的机动性等几个要素。搬运作业需要遵循以下一些基本原则：1.机动性原则机动性是指：被搬运的货物保持随时可以搬动的状态。定额集中摆放。将零星、分散
29、的材料集中起来，并按标准化的搬运方式、工具进行搬运，一来缩小占用的空间，二来可降低搬运次数。托板化。将搬运对象摆放在统一规格的托板上，利用机械车辆进行搬运，这可以使得装卸、堆码和取出作业简单易行，从而大大提高搬运效率，降低体力劳动强度托板的材质多种多样，按材质可分：纸皮托板、塑胶托板、塑木托板、塑胶托板等。不同材质的托板，其荷重、使用方法各不相同，要充分注意！拖挂预置化。预先在现场里定点停放拖挂小车，需要搬运的对象直接摆放在小车上，装满后由专门的巡回拖头拖走，这样可避免多次装车，还能消除拖头的无谓等待时间。2.自动化的原则重力移动法。设置斜坡绳索、斜坡滑槽、管道等简单装置，在重力作用下，自行滑
30、动到位，此法简便易行，应用广泛。机械移动法。使用输送带、车辆、机器人等来搬运。在批量移动材料时，机械移动法所具有的优势是人手无法替代的。顺接法。设置专用装置，材料（半成品）第一阶段的移动结束后，无须人工翻转就能按顺序自动翻转并进行第二阶段的移动。3.避免等待和空搬的原则团队协作法。共同作业时，均衡每一个人的工作量，减低某些人的空闲时间。定时搬运法。制订搬运时刻表，准时运到和运走。要想做到准时生产，首先就得做到准时运到和准时运走，不论是设备还是材料。满负荷法。搬运工具既然开动，特别是价值高昂的特种车辆，如叉车、输送带，尽量做到满负荷运作。4.缩短移动路途的原则直线移动法。行进路线避免兜圈，要直来
31、直去，直上直下。不要小看工程内部物流途径，部件出货给总组装时，哪怕是多走几步，都会多浪费几秒钟，而几秒钟则可以完成一个组装动作。最佳线路法。设置最佳移动路线，不走回头路，不走重复路。在设计一个新的生产布局时，部件设置在哪？总组装设置在哪？要充分考虑清楚，以利提高日后物流、情报流、人员流的效率。5.其他原则中速原则。搬运车辆绝不是“能有多快，就开多快”，与其过分强调车辆的行进速度，不如在装卸方法上下功夫（缩短装卸时间）。活用空间原则。剔除被搬运物及其放置场所的散、乱、杂空间，充分利用每一寸空间。安全原则。保护搬运人员、被搬运物和搬运工具的安全，尤其是搬运超大，超重、剧毒、有辐射的物品，更要确保万
32、无一失，不仅要用专业的搬运工具，甚至搬运人员要经过特殊的培训合格后才能操作。减轻自重、体积的原则。尤其是搬运车辆常年累月在同一条道路上行走，如果自重越轻对道路的损坏越少。现场里来回开动的车辆，对地面破坏巨大，尤其是那些铁质车轮或硬塑胶纸。作业标准化的原则。如搬运危险物品、贵重物品、易碎物品，就必须严格遵守作业步骤，来不得半点随意。效率化原则。一切搬运活动都按计划进行，预先协调好相关部门的准备工作。总之，搬运工作不只是“体力活”那么简单，只有在遵循上述原则的基础上，才可能提高搬运效率，才可能确保被搬运物的完整无缺。提高机动性实战时盲点注意 只是注重移动方便？还是注重装卸方便？ 装卸次数是否过多？
33、 被搬运物有无散乱摆放？ 被搬运物有无直接放置在地板上？不利于机械操作？ 有无活用各种专用的小推车、台车？ 装箱是否过满？ 有无活用各种托板、专用箱盒？ 各种托板及箱盒是否为一次性使用？是否需要回收？ 能否就在托板上进行组装作业？或最后的封包作业？那么，完了就可直接搬走。 是否按照利于拖车拖挂方式摆放？摆放的方向是否正确？ 是否每次都尽可能搬运多一些数量？ 决定摆放方式时，有无想到以后装卸方便？ 供应商来货时的包装方式是否便于拆卸？ 有无作成摆放示意图？ 每一摆放区内是否有明显的识别标识？推进自动化实战时盲点注意 有无最大限度地使用设备或装置来取代大体力劳动？ 搬运设备有无制订满负荷运转计划？
34、 添置新设备前，是否确认清楚旧设备已经没有使用价值？ 设备是否小巧玲珑，安全实用？ 能否一机多用？ 计量和计数作业能否自动进行？ 自动化设备是否操作简便？维修方便？ 相关搬运人员是否都能正确操纵自动化设备？有无经过培训？避免等待和空搬实战时盲点注意 事先有无向搬运人员进行搬运要点的说明？尤其是以前完全没有搬运过的物品。 有无事前联络，通知相应人员到场共同确认？ 是否严格按照时刻表行动？ 对要搬运物搬运人员是否心中有数？ 行进路线上有无障碍物？如何对应？ 搬运人员有无配备联络用的通讯工具？彼此之间的联络方法是否清楚？ 搬运人员知道怎么联络当事人吗？缩短移动路途实战时盲点注意 在设计新的生产流程时
35、，是否考虑到提高搬运准备就绪？ 产品流程线路是否不屈不折？没有多余重复路？ 多条行进线路并存时，线路间的交叉点是否过多？越多越容易相撞。 移动时是否移动较为靠近的相关对象？ 行进线路有无经过合理设置？其他注意事项 当前工序作业结束，移动到后工序作业时，是否需要再次翻转？或特别摆放？ 是否从地上到台车，再从台车到地上的装卸过程？ 两条输送带的过渡接头之间是否顺畅？是否会损坏物品？ 工序上的在线库存是否过多？间接导致无货可搬？ 装配作业完成后是否顺手装箱？ 是否已作成搬运流程图？并加以活用？ 为配合制造准时生产，是否按额定数量搬运？ 搬运途中，是否影响生产活动？ 材料是否直接送至作业人员处？或取走
36、产品？总之，要控制好现场的物流，搬运也是关键的一环。搬运同时还是总体作业的一部分，绝不能简单地认为只是一种“粗人”干的体力活，而随便轻视。要提高搬运效率，改善物流环节，就要触及到人们一些既成习惯，初始时不太容易为人所接受。管理人员要耐心沉住气，一步步来。在说服其他人接受你的想法，别忘了出示改善数据和搬运流程图，这能增加说服力。不良品退回要确认向前工序退回良品和自责品，最终失去的将是别人对你的信任，此外，还浪费双方的人力和财力资源。不良品是指：品质上不能满足技术规格要求的材料或成品。自责品是指：因己方的责任而造成的不良品。他责品是指：因供应商的责任而造成的不良品。有时也指同一工厂里，因前工序的责
37、任而造成的不良品。由于设计、加工、总装配、测量器具、检查方法、规格设定等方面的失误，导致等。就其造成责任来看，可分为自责品和他责品两种。他责不良品可从前工序（供应商）获得赔偿，自责不良品只能“打落牙齿往肚里咽”。不良品的处理途径通常是：自责品的就地报废，他责品按相反方向逐级退回前工序。退回前工序的目的，除了谋求赔偿之外，还有反馈不良表报，防止再次发生的目的。前后两个工序在退还和接收不良品时，其心态是截然相反的。后工序喜欢借题发挥，出言不逊，尤其是对屡次出错的行为，冷嘲热讽前工序：“这么简单的东西都会搞错！”“都跟你们讲了多少次了，为什么还出错？”前工序则心存不甘，“真是怪事！我明明看过的，怎么
38、会错呢？”低头认错之余总想找出些反驳证据，挣回点面子，一旦查明实物与投诉的情报不一致，或者是后工序自己搞错时，立刻反唇相讥工序：“下回看清楚点再说别人！”你来我往，前后工序之间的争吵、交恶由此而生，谁还记得当初的配事协议哟！先搞掂对方再说。如果退不良品时有经过确认，不良品的误判定就可望减至最低，事情就不致如此。然而有的管理人员借口公务繁忙，自己并不确认，而是授权给修理人员，或者是该工序的作业人员确认，结果反投诉时有发生。不良品总是要发生的，要想证明前工序的不是，首先自己得做好，得保证自己退回的是实实在在的他责不良品。收到反投诉时，自己也要冷静想一下，纰漏到底出在哪？不要过多责怪那些用排除法，误
39、将良品（材料）替换下来的修理人员，再确认原本就是管理工作的一部分。实战时盲点注意1.分清自责与他责只要运用恰当的检测手段，大多数的不良品是可以区分出自责品和他责品的，不过有些项目却是例外，如外观不良品，很容易混淆。目前比较盛行的做法是：投入之前，供应商要（都）认账，而一旦使用，则会有许多附加条件。而尺寸、材质、重量、色泽则较容易区分出来，总而言之除了确认还是确认。具体注明他责不良品的内容、程度、比率、发现经过。绝对不可把自己都没搞清楚的东西甩给前工序，让前工序去研讨，前工序最恨这种“手榴弹”，“炸死”了也不服！对于一开始就是B级判定的产品，中途因故无法使用时，不能立刻翻脸当作他责不良品退回前工
40、序，需要预先知会前工序，本着“风险共担”的原则，协调解决。2.核对实物与不良品清退一览表所记录的具体内容、名称、编号、数量是否一致自责品不能在制造现场就地报废，对是退回资料仓库进行报废。不论是自责品也好，还是他责品，制造部门都需要对不良品进行造册登记，即填写不良品清退一览表。该记录与实物必须一个不差，这是铁的原则。若有修改的话，别忘了签上名字和日期。不少材料在前工序有一个名称，到后工序又被赋予新的名称或编号，退不良品时，要使用双方事先约定的名称和编号，否则极易引起别人误解。外观类的不良品在清退前由品保部门作最终判定，正如收货时一样，由品保部门（或者是IQC）把关，可最大限度地减免工程内的误判定
41、。许多工厂是由QA制订一些界限样品，其他的由制造部门自行判定，可是制造部门与QA对外观的争议并没有养活，原因就在于QA不可能设定出所有的样品，而且制造部门也不会把每一个新问题都拿去请QA作最后的裁决，许多时候制造部门会自己判定。贵重类零件在判定为不良品前需要进行反证试做，装在另一台产品上是否会再现？在测定、验证上有难度的可由技术部门分担确认。对不良品的判定、处理，技术部门同样负有指导的责任。尤其是尺寸、材质、性能等方面的确认更是离不开技术的支援，不良品绝不只是制造部门的事。如果是定期累积清退不良品的话，则需要作成以下不良品清退一览表，同时在每一组相同不良品的实物上，还要贴附不良品清退明细表不良
42、品清退一览表退货日期：199/11/21退货部门长确认担当潘黎蔡品名编号发生日期不良率不良内容备注LCDCV050711/1611/2114/5500=0.2%脏污详细内容请参阅不良对策票NO:CCD138.LCDCV050711/1611/2128/5500=0.4%不点灯3.实物上标识不良部位或添附说明文件标识不怕多，就怕没标识。如有标识的话，前工序一眼就能看到，无须再次翻查。如果是整批的话，则应附上判定部门发出的文件。总之，标识尽可能显眼些，必要时也可在外包装上标识。4.原路、原状退回，即怎么来，怎么回原路退回是指：与收货途径相反，反退回前工序（供应商）。原状退回是指：收货时包装方式是什
43、么样，退回时就必须是什么样。不要以为它是不良品，你就有权力决定退还的包装形式。任何一种与原先不同的包装方式，都有可能在搬运途中造成新的损坏，而这又刚好成为前工序反投诉的重要证据，原来你是有理的，却变成无理了。如果不良品在后工序就地处理的话（前工序负责），则无须运送回前工序。如果需要运回前工序才能处理的话，则需填写物流上的管理票据，进行数量上的管理，例如暂借票。暂借票借出人： 暂借人：借出日期： 预定返还日期：No零件编号名称数量包装规格备注123455.退不良品的时机宜早不宜迟不良品在压在手里，过了一年半载才退给前工序，即使前工序想赔给你，说不定他们自己早已停产，仓库里没货可出，想赔都没东西赔
44、你！想要别人早点对策，你不早点清退给别人，别人怎么确认实物？6.其他留意项目不良情报有无事先给前工序通风报信？尤其是有大批量不良发生时，更需要在实物清退之前，给前工序打个招呼，否则前工序会认为你是在“挖坑”。用作判定的样品是否双方共同设定和认定的？如果不是，首先不要单方随意采取行动，而是要立即与前工序商定。良品何时补回？前工序已经明确回复你的补数要求了吗？最迟什么时候送来？发出的情报是否准确？别人无从确认，又怎么快速、积极地回应你的要求呢？明知是不良品却硬要往后工序送的人，毕竟极少。大多数是犯不知之过，在不知后工序具体要求的情况下，盲目地作出自主判定。不用的时候封存好不用的材料不等于不要！需要时，能迅速、准确、完整无缺寻找到，才不会延误生产。不用的材料是指：由于生产要素的制约或突变，本次生产活动结束后，仍无法全部使用完毕的材料。呆料、旧料都可认为是不用的材料。现代消费者越来越追求个性化的商品，即使是
