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1、生产与经营管理行为学派（美）EE小亚当 RJ埃伯特 一、经营计划工作 经营计划工作就是为由资源转化产品和劳务的行为过程拟定一个规则。在实现资源的这种转化以前，经营经理应当对所需的资源情况心中有数，确定所必需的生产制造系统，并对设备在运转过程中以及产品或劳务在交付过程中可能出现的任何问题做出预计。 生产制造系统一旦开始运转，计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来。经营经理必须既要拟出生产制造体系的计划，又要拟出利用生产制造体系的计划。生产制造系统的计划工作就是拟定为获得生产制造过程中的必须的各种设施而采取的行动方案。利用生产制造过程的计划工作就是拟定在现有生产设施的条件下把资源实际地转化为产
2、品和服务而采取的行动。 生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销售的产品数量。所以，首先要做的事情就是把以美元表示的销售需求预测数转化为公司所能提供的产品数量，而不管它生产什么产品，例如是医院中的病床数还是自助食堂中的膳食份数。然后，把预测的产品需求量与在计划时期内用以满足这些需求的现有生产能力相比较。主管部门可能会作出判断，认为未来的需求要求增添生产能力，或者撤除某些生产能力，或者维持现有的生产能力状况。一般来说，生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一，因为它涉及未来生产设施的配备和利用。 需要新增的生产能力确定以后，紧接着就必须设计生产设施和选择厂址。选择厂址须考虑许多因素，运
3、输方面的要求。供应及销售所必需的交货时间、劳动力市场、生产所需的自然资源、公用事业费、可利用的土地情况，以及维持一支劳动力的社会经济因素。所有这些因素有助于决定能够采用什么样的工艺过程。 对任何一种生产经营过程说来，都有很多可供选择的工艺方法，对此主管部门必须作出判断，哪个计划更能满足公司的经营目标？应当采用多高水平的自动化程度？需要多少投资？需要多少劳力？ 在厂内布置的计划工作中，需要分析和评价设备和工作地点的各种布置方案。工件在依次流经不同的布置方案时的效率怎样？我们应当选择其中哪一种布置方案？在计划厂内布置时，我们要考虑在工厂内部即厂房墙壁之内固定各主要生产设施的布置地点，这与在计划生产
4、能力和厂址分布时考虑的问题不同，后者是在厂房围墙外边的事情。 产品的设计思想不是偶然能产生的，要对它们做好计划，还要研究和发展。无论是新产品还是老产品都要进行研究和发展。主管部门必须拟出有关选择、发展、生产和销售其产品和服务的规则，还必须不断估计他们所冒的经济和技术风险。许多公司过早地倒闭了，因为他们在现有的产品品种和服务变得陈旧以前，不去从事制定生产新品种和服务的计划。过时的城市公共交通系统，以及第二代的计算机，都是陈旧过时的实例。 大多数的经营当中，不可能确切地知道产品的未来需求量。为此，必须有需求量的预测工作。这不只为了确定短期内的投入量，而且也是为了逐步地适应未来的需求量。主管部门可以
5、借助于准确的预测，做出计划，使当前的产出量逐步地。平稳地达到未来所需要的产出量。预测工作与计划工作中的其他方面一样，简繁的差别是很大的，它可以使用直觉的估计方法，也可以运用复杂的计量经济学和统计模式。精确的预测可以大大地减少生产波动，从而降低生产费用。 以实物表现的需求总量预测出来以后，就要计划总产量。一般说来总产量计划包括两个基本决策：在既定的计划期内拟定每月或每个时期总的日产量水平和决定雇佣的职工总数。经理在计划这两个决策时，必须考虑雇佣和解聘职工的费用、加班费、产品的储存量和与生产量水平有关的费用。经营经理在拟定总产量计划并对它作出最后决定时起着重要的作用。 经理除了集中精力于拟定总产量
6、计划外，还必须拟定很细致的按客户特定的规格要求生产的进度计划工作。在加工定货式的生产情况下，作业任务基本上是按定单加工，生产经营是周期性的。加工定货式生产的产品品种多，它的经营特点比之于生产标准产品的计划工作时限要短，并且面临着需求量很不稳定的情况。加工定货式生产的进度计划必须做两项工作：决定各道作出的加工次序；决定哪些机器或加工中心应当加工哪些作业。加工定货式的生产计划工作常常包括研究制定一种安排进度计划的具体规则，例如，可以规定周期最短的工件最先安排生产。 生产计划是有效地控制生产的前提条件。生产计划工作和控制是两个不同的阶段，可把它们称为预备阶段和行动阶段。在预备阶段，把预测转变为点进度
7、计划，做好计划的增补工作，把任务指派给加工中心，然后再安排任务的先后次序，并编出进度计划。要检查工作量的大小，以保证不超过生产能力能负担的程度。在行动阶段，通过派活把任务安排给车间工长或经营主管。在此之前的生产计划工作是参谋部门的职能。在此之后，计划部门继续对生产计划进行指导、监督和调整；工长和经营主管则是作为直线组织的主管人员，负责生产制造工作。生产制造期间无论是直线组织，还是参谋部门的人员都要做一些计划的增补工作，把车间执行情况的反馈资料回输给生产计划部门。由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划，所以反债是生产控制活动中最重要的。应当注意，直线组织人员是直接实现公司目标的，而参谋人
8、员则是直线人员的支助和顾问。为生产控制过程拟定生产计划的工作就是这样地反复进行着。 加工定货计划工作和总产量计划是一个反复地不断进行进行的过程。另外，还需要对惟一的、一次性的工程项目作好计划工作。如果说，有某项重大的工程项目需要通过密切协作才能成功地完成的话，这就有必要运用工程项目的计划工作方法。它们要求：（1）明确和详细说明所要进行的全部活动；（2）拟出进行各项活动的顺序；（3）拟出各项活动所需的大体时间；（4）计算预期完成的时间和日期。工程项目的计划工作方法是多种多样的，有从最简单的横道图解法直至极其复杂的使用计算机的计算方法，尽管这些方法有繁简的不同，但它们都是未来用以协调和控制经营活动
9、的计划工具。 二、组织工作 组织工作是一种手段，借助它可能把个人、集团和各种设施组合成一个正式的作业任务和权力结构。组织结构也就是一个组织的框架，可把它看成一架机器，人们可以通过它而发挥各种作用以实现组织的目标。组织结构说明在个人和各个集团间的正式关系，计划工作要依循这种关系来拟定行动路线，在制活动也要依靠这种关系把反馈信息输送到整个组织机构中去。 组织机构示意图说明直线机构和参谋机构的关系，表明职责和权力在整个组织内的流程，还显示出各级机构的权限。生产经营经理往往以产品、客户、地区、职能和产品项目为依据来组织一个公司的机构。经营经理为了有效地发挥其作用，必须了解本公司的主要目标和分目标，权力
10、和职责的流动渠道，以及组织设置的管辖人数。他必须坚持指挥的统一，使下级属员只向一个领导人汇报工作。如果机构需要改组，那么职务分析是一种很有用的办法。在对公司所有职务的义务、职责和要求都研究过以后，可为公司写出职务说明书。一个机构无论是全面的还是部门的改组，都必然会引起职务的重新组合。 为了能及时反映出人员和岗位的变动情况，组织机构示意图是一种有用的工具，虽然它并不必然地反映出公司内部真正的权力掌握在哪些人手里。往往，一些由据有实力的雇员所结合成的非正式的组织机构，比之于在组织示意图中所反映出来的正式的组织机构，在拟定和实现公司的目标方面所做的工作要更多些。一个有才干的生产经营经理应当了解在本公
11、司内存在的这两种正式和非正式的权力结构，并尽可能地利用它们以实现公司的目标。 生产经营的组织机构建立以后，必须征聘职工来充实各个岗位。经理必须努力遵守就业机会均等委员会的各项规定，雇佣职工时必须根据他们的才能，而不是根据他们的年龄、性别、种族或宗教信仰。工资结构、定额方法和工会等问题在配备职工的决策工作中都必须认真考虑。 在职工配备过程中必须做好人员需要量的计划工作，它是通过预测、熟练职工的名册登记，以及有关职务调动和解雇的资料搜集等工作来进行的。经理在为新厂配备职工时，必须通过劳动调查来了解劳动力市场，还要考虑新职工的来源，是从公司中调来还是新招聘来。雇员在工作一段时间后必须对自己的工作表现
12、作出鉴定和评价。不管采用何种报酬制度，都应对职工的行为产生鼓励和惩罚的双重作用。 三、控制活动 控制活动是一个过程，通过它来变更生产制造系统某些方面的情况，以取得对这个系统所要求的成效。控制过程的目标是要使这个制造系统的运转符合于它的目标。控制本身并不是终极目的，而是达到这个目的的手段即改善系统的经营。 在公司里建立控制系统是为了使主管部门实现目标。一般说来，所有的控制系统都具有某些共同的基本组成部分。测量器和驱动器由信息流把它们连结在一起。控制系统可按所使用的反馈类型即正反馈和负反馈来区别。目前流行两种类型的控制系统，即封闭的、能自变的系统和开放的、需要外界介人的系统。一般可用稳定性、灵敏度
13、、反应性和目标变动能力等特性来形容一个系统的性能。 如在生产经营的控制系统中工人是一个不可分割的组成部分，或者这个系统的组成特别复杂，则需要有特殊的设计。为此要解决一些主要问题：如确定在制造系统中有哪些特性要重点控制、计量方面的困难、尚不明确的定额标准、以及信息流的质量和定时等。成本、质量和库存在往是生产经营制造系统中控制工作的重点。 由于公司和它的生产制造体系在与外界的经常性接触中是个动态的开放系统，所以会经常发生各种重大的变动。经理必须了解变革的过程及其在公司的作用。如果要有效地控制这些变动，就必须了解变革的几个方面。首先，必须知道进行变革的必要性可由公司内外的一些标志来识别。其次，必须明
14、确变革的目标就是技术、结构和行为。这三者与公司的变革过程都有直接的关系。 介于公司的各种复杂情况，变革的总体效果是不能预计的。复杂的原因有三。第一，是由管理过程的几个职能之间的相互关系引起的。第二，是由职能部门之间的相互关系引起的。第三，是由一些经营问题之间所固有的相互关系引起的。 由于许多决策的变化都在同时发生还由于它们最终是相互有关的，所以要在事先预计系统效能的总效果是困难的。为此，需要有一些系统方法来估计拟议中的变革所能取得的总效果。系统动态是为此目的而创拟的一种方法。但这方法相开h兑来未充分发展，用以预计变革总体效果的主要办法是依靠管理者的直观和经验。【点评】 这是一本关于生产与业务管
15、理的导论性教材，内容按计划、组织与控制三大管理职能（管理过程）的顺序编排，体系比较严密完整，书中材料反映了美国生产管理学科当时的发展趋势，即强调把生产管理的原理和方法推广应用于服务部门的必要性，以及强调在生产与业务管理中对模型的分析研究和对行为的分析研究同时并重的必要性。 EE小亚当和RJ埃伯特是美国密苏里大学的教授，他们发表过很多论述生产管理决策和分析及其在医院、图书馆等服务部门中应用的文章。 作者在谈到写作本书的原因时指出：经营管理的职能虽然实质上存在于每个组织之中，然而有一些实际工作者却不真正理解它，即使在学校中专修工商管理的学生有时也难以理解，其部分原因就在于生产经营管理内容的性质已发
16、生了急剧的变化：它是一个从工场管理到生产管理，再由生产管理到系统分析和管理科学的历史演变过程。随着这个演变，在管理上所使用的术语也起了变化。通常管理人员对经营管理所思考的问题方向和重点，历来是集中在综观全局的主管工作上；而最近几年来，其重点则已转移到了定量分析上。与上述变化相适应，专业教育的重点也发生了变化。其结果，无论是专业教育或实际工作都出现了经营管理知识方面的欠缺。因此，本书具有填补这一空白的意义。 本书主要阐述了生产经营管理的基本内容。它首先回顾管理和经营管理的历史，并探讨分析技术在经营管理中的作用（第一篇），然后从第二篇到第五篇以十四章的篇幅，把经营管理的内容-计划工作、组织工作和控
17、制活动作为一个贯穿全书统一的主题来处理和组织，这是生产经营管理活动的公C内容，也是本书的重点。第六篇内容则转向综合，把生产经营管理的过程结合成一个更有现实意义的整体。 本书具有鲜明的教材特点。它以简单易懂的方式组织安排内容，重点是放在术语和主要的管理思想上面，而不着重于研究专门性强的各种数学方程式的解法和方法论。在每一章末尾都列有词汇解释，有些章还附有案例，以再次强调这一章所用的术语和基本概念。另外，在每一章末尾还列有复习讨论题和习惯，其中有一部分题目的水平稍微超过了这一章所论述的内容，目的是想考察读者对问题的理解深度，但大部分题目还是为了直接加强读者对基本理论的理解。本书内容安排和写作特点较
18、好地实现了作者把本书作为一个导论给学生提供经营管理方面的初步知识之目的。科学管理原理（泰罗）管理的主要目的应该是使在主实现最大限度的富裕，也联系着使每个雇员实现最大限度的富裕。 最大限度的富裕这个词，从它广义的意义上去使用，不但意味着为公司或老板取得巨额红利，而且还意味着把各行各业的经营弓！向最佳状态，这样才能使富裕永存。最大限度的富裕对每个雇员来说，不仅意味着他能比其他同级别的人取得更高的工资，更重要的是，还意味着能使每个人充分发挥他的最佳能力，一般说来，这样他就能以他的天赋和聪明才智去干出最佳等级的活计来。 雇主的富裕联系着雇员的富裕应该是管理上的两个牵头的目的，这看来是不言而喻的。但在整
19、个工业界，雇主的组织也好，雇员的组织也好，大部分是为了斗争，而不是为了和平；任何一方的绝大多数也许都不相信他们的相互关系会有可能协调到利益均等的地步。 这些人中的绝大多数都相信雇主和雇员的根本利益必然是对立的。科学管理则恰恰相反，它的真正基础在于相信两者的利益是一致的；除非雇员也一样富裕起来，雇主的富裕是不会长久的，反之亦然；给工人以他最需要的高工资和给雇主以他所需要的产品的低劳工费用，也是完全可能的。 希望在那些不赞同这些目的的人们中间，至少有些人改变自己的观点：某些雇主从原来以尽可能少的工资试图从工p里取得最大量活计的态度，改变为对他们的工人采取一项较温和的政策，支付给工人以较高的工资；某
20、些本来不乐意他们雇主取得一笔合理的甚至是巨额的利润的工人们，认为他们劳动的果实应全部归他们所得，而那些他们为之工作的即在事业上投了资本的人，就不该享有或很少该享有什么权利，希望这些工人们也会被引向改变他们的观点。 制止各种形式的磨洋工，调整雇主和雇员之间的关系，使得每个工人愿尽他的最佳能力和最佳速度去干活，加上和经理人员亲密无间的协作，并得到经理人负的帮助，那么结果必将普遍地导致每个人和每部机器的产量翻番。在国家所讨论的众多问题中，还有什么其他革新措施会比 富裕、消除贫困和减轻痛苦贡献大呢？美国和英国近来为这些问题所困扰：一方面要统制大公司，另一方面要统制遗产继承权的税率，以及多少带有社会性建
21、议的税收等。在这些问题上，两国人民的焦虑是深远的，但是对这个更重大的磨洋工问题，尽管它直接地并强烈地影响到工资、富裕和几乎每个劳动人民的生活，并同样程度地影响到国内的多家工业企业，至今也没有谁说句话来引起重视。 除掉磨洋工的若干因素，就会降低生产成本，使我们的国内外市场得以大大扩展，使我们在和贸易对手的竞争中取得更有利的条件；这就会排除造成淡季、失业、贫困等根本原因；还将比现今用以缓和这些问题和灾祸的任何其他治疗办法，更能产生永恒而深远的影响；并能得到更高的工资、更短的工作时，使更好的工作和家庭条件成为可能。 常用的一切老的管理体制的基本作法搞得很死板，使每个工人都负有最后的责任，实际上就是按
22、每个工人自认为的最佳办法去干自己的活，经理人员对u很少协助和过问。由于工人的这种孤军作战，使得在这些体制中干活的工人在绝大多数的情况下又可能按一种科学或工艺的规律和法则去干他们的活计，尽管这种科学和工艺是存在的。 要按科学法则办事，资方必须从现在留给工人们的活计中，收回其大部分，并付之实施。工人们操作时的几乎每项工作，都应以资方准备的一两项或更多项的动作要求作为先导，这样才能使工人们比他们原来所能干的干得更好些和更快些。每个工人每天应从领导他们的人那里接受指导，并得到最友善的帮助，而不是像过去那样，一个极端是受尽老板的驱使和压迫，另一个极端是老板对工人听之任之，工人爱咋干就咋干，不提供帮助。资
23、方和工人的紧密、亲切和个人之间的协作，是现代科学或责任管理的精髓。 在那些对科学管理开始感到兴趣的人们那里，我发现最主要有三个问题：第一，比起通常的管理来，科学管理的原则有哪些特点？第二，为什么科学管理比其他类型的管理能收到更好的成果？第三，把合适的人安排为公司的头头不正是最重要的问题吗？如果你已物色到合适的人，你能放心地把管理模式的选择交给他去办吗？ 经理人员如果指望从他的工人们那里获得积极性，他就必须给他的工人以一般企业所没有的一些特殊的刺激。要给予这种刺激，可以有若干种不同的办法，如快速提拔和晋升，提高工资。形式可以是计件活的优厚报酬或是由于出活好而快而给与津贴或红利，提供比通常情况更好
24、的环境和工作条件等；更重要的是，这种刺激还要结合着对他领导的工人以亲切照顾和友好联系一起进行，这只有出于真心实意地关心下属的福利才能办得到。雇主只有给予工人以这类特殊的诱因或刺激，才大概能指望赢得他的工人的积极性。在通常管理模式下，给工人特殊诱因的必要性是早已被公认了的，以至对这个问题最关心的一大部分人都认为，采用某些现代的付酬方法，实际上就是整个管理体制的问题。在科学管理中所采用的个别付酬制度只是从属的要素之一。 广义地讲，对通常所采用的最佳管理模式可以这样认为：在这种管理体制下，工人们发挥最大程度的积极性；作为回报，则从他们的雇主那里取得某些特殊的刺激。这种管理模式将被称为积极性加刺激性的
25、管理，或称任务管理，对之要作出比较。 积极性加刺激性的管理被认为是代表通常所用的最佳模式。作者认为，要说服一般经理统观全局，使其认识还有比这更好的模式，这在事实上是难以办到的。所以作者面临的艰巨任务是，要用一种有充分说服力的办法，证明还有另一种管理模式，要比积极性加刺激性的管理好得多，好出许多倍。 倾向于积极性加刺激性的管理的广泛偏见是十分顽强的，以至仅仅用可以指明的理论上优点是不足以说服一般经理相信还会有比它更好的制度。作者将靠列举两种制度实际运行中的一系列实例，尽力论证科学管理比其他模式远为优越。某些基本原理，即一种可信的道理，将被认为是在科学管理上所列举的一切实例的实质。科学制度和通常的
26、或单凭经验的制度在广泛原则上的区别，从其性质上看是十分简单的。所以在列举实例之前先加阐述还是适宜的。 在老的管理模式中，要取得什么成就几乎完全有赖于赢得工人的积极性，而真正赢得这种积极性的情况却是很罕见的。科学管理比起老的制度来，有可能在更大的范围内以绝对的一致性去争得工人的积极性。除了工人方面的这种改进之外，经理们也承担了新的重负、新的任务和职责。这在过去是想也没想过的。例如，经理们承担了这样的重负：把过去工人所有的传统知识汇集起来，并进行分类、列表，以及将其改编成规章制度和准则等，这些都大有助于工人们的日常操作。除了发展这一门科学外，资方还承担了其他三项任务，给自己安排了新的更重的担子。这
27、些新任务可归成以下四个方面： 第一，对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。 第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；而在过去，则是由工人任意挑选自己的工作，并根据其各自的可能进行自我培训。 第三，与工人们亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。 第四，资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来；而在过去，几乎所有的工作和大部分的职责都推到了工人们的身上。 正是工人们积极性的这种组合，加上资方采取了以上这些新的工作，使科学管理的效果比老的制度要好得多。以上所述的前三个方面存在于许多情况下，并以一种小范围的
28、初步的形式存在于积极性加刺激性的管理之下，但起不到多大作用，而在科学管理下，它们却是整个体制的中心环节。 第四项任务是需要对均分资方和工人们之间的工作和职?quot;作进一步的说明。积极性加刺激性的管理要求每个工人对总的工作程序承担全部职责，包括工作中的每个细节，直到将工作全部完成。除此之外，他必须实际上承担全部的体力劳动。如果是作为一门科学来发展的话，还需要订立各种规章制度和准则，用以替代过去单靠工人个人去作的判断。在经过系统的记录、编索引；的工作之后，这些规章制度便可以有效地使用了。在实际运用科学数据时，需要有一间房子，用以保存账簿、记录等案卷，还需设一张写字桌，以供计划员工作。这样，在老
29、体制下，所有工作程序都由工人凭他个人的经验去干，而在新体制下，则由资 科学规律去办事了。因为即使工人能十仍应于科学础的使用，跟他同时在机器和写字桌上工作，实际上是不可能的。在大多数情况下，需要有一种人去预先作计划，而由另一种人去处理工作，这是不言自明的。 在计划室工作的人在计划管理下的专业是预先作出计划，他们总可以找出办法来使工作干得更好些和更节约些，比方说把工作分得更细些。在每个技工作出每个动作之前，应由别的人先做好各种准备动作。所有这些都包含着如我们所说过的均分资方和工人之间的工作和职责。总之，在积极性加刺激性的管理下，实际上全部问题是由工人决定，而在科学管理下，问题的一半是由资方决定。
30、科学管理中最突出的独一无二的要素看来是任务观念。每个工人的工作至少在一天前就由资方完全计划好了，在大多数情况下，每个工人都会收到书面指示，其中详细说明他该完成的任务以及操作方法。这样，这种预先就作出计划的办法就构成了一项任务，这任务不是由工人去完成，而几乎在所有的情况下，都由工人和资方联合努力去完成，也就是说，资方这时所做的大部分工作，过去是由工人单独完成的。载有预先计划任务的书面指示中详细说明要做的工作，怎样去做和做活所需的确切时间。无论何时，工人只要在规定的时限内正确完成任务，就能在通常的工资之外另加 30-70 。这些任务的定额都是精心地计划出来的，要求在完成工作的过程中干得既迅速又仔细
31、，但又决不要求工人以有损于身体健康的速度去干活。这任务总是这样规定的：胜任于这种活计的工人常年在这样一种速度下操作，只会有助于他的身体健康，并感到身心愉快、百事兴旺，而不是劳累过度。科学管理在很大程度上是在为这种预先计划的任务作准备，并使之落实。 在绝大多数情况下，要形成一门科学以替代单凭经验办事，这个任务并不是十分困难的，连未经过充分科技培训的普通人都能完成；但另一方面，要在这类甚至是最简易的改进上取得成功，也必须建立记录、制度和协作，而这些在以前只是靠个人的某种努力。 本书曾几次提到的另一种科学调查模式应该受到特别关注，就是要细致研究影响人们动机的因素。初着这只是由个人去观察和判断的事，而
32、不是实实在在进行科学实验的一项适当课题。确实由于用以实验的是人这个十分复杂的生物体，所以，对这一类实验所形成的规律，比起涉及其他物质东西的规律来，会遇到更多得多的例外情况。但是，这类规律对绝大部分的人都是适用的，无疑是存在的，如经清楚地说明，那在和人打交道时，就会是一种十分有价值的向导。在形成这些规律时，曾精确、仔细的计划和实验了为期若干年，和本文所提到的在若干其他原理上进行的实验，在总的方法上是十分相似的。 属于这一类的最重要的规律，就它和科学管理的关系来说，恐怕要算任务观念在工人工作效率上所产生的影响。事实上，这已成为科学管理结构中的一个重要因素，对许多人来说，科学管理已被认为是任务管理。
33、 任务和奖金，构成了科学管理的结构上的两个最重要的因素。由于以下的事实，这两个因素显得特别重要，因为它们本身就是个顶点，在整个科学管理的结构上就要求比其他因素更提前加以应用，这些其他因素包括一个计划部门、精确的时间分析、方法和工具的标准化、一套日常工作的制度、培训职能的领班老师，在许多情况下还有指示卡片、计算尺等。 科学管理比起老式管理来，工人在应用他的聪明才智以设计新的和更好的干活办法和改进他的工具的问题上，着起来会缺乏积极性。在科学管理下，工人在日常操作时，不允许他随便使用自己认为适合的工具和办法。但工人提出的改进的建议，不管是办法也好，或是工具也好，都应受到各种形式的鼓励。对工人的建议，
34、资方应对其进行仔细的分析，如有必要还应进行一系列的实验，以精确地判断新建议和老办法的相对优点。一旦发现新办法更优，就应采用它作为全企业的标准。对工人的这种建议，应给予充分的荣誉；为了他的聪明才智，还应发给一笔现金奖作为酬劳。这样，在科学管理下，工人的积极性比起老的个人计划来，会得到更好的发挥。 科学管理发展的历史沿革到现在，已发出这样的警告，对管理结构的实质或根本的道理，是不容误解的。同样的管理结构，在一种情况下会产生灾害性的结果，而在另种情况下又可成为最有利的。同样的结构，当用来为科学管理的根本原理服务时，会产生最佳效果，但如果掺入了应用它的人的错误时，会导致失败和灾难。一种结构，在采用科学
35、管理时，要应用它的实质，但成百的人在这个问题上没搞好。甘特、巴思先生等人和作者曾就科学管理一题向美国机构工程师协会提出论文。在这些论文中，曾以相当篇幅阐述所运用的结构。这种结构的要素包括：（二）时间分析，连同正确完成分析所使用的工具和办法。（2）职能或分工领班制，它比老式的单人领班更为优越。（3）行业中所用的一切工具以及工人们从事的每一工种动作的标准化。（4）合乎需要的一个计划室或部门。（5）资方的例外原则。（6）应用计算尺或类似的节约时间的工具。（7）为工人而设置指示卡。（8）资方的任务观念，如工人出色完成作业则发给他一大笔奖金。（9）差别费率。（10）为工业产品的分类和制造时所使用的工具设
36、立记忆法制度。（11）日常工作制度。（12）现代成本制度。以上这些，仅仅是结构的要素或要目。科学管理就其实质说，包含有一定的道理，如前所述，即资方的四大根本原则。 自然，当这个结构的要素，诸如时间分析、职能领班等，在运用时并没有结合起资方的真正宗旨，其结果在许多情况下会是灾难性的。不幸的是，即使是十分赞赏科学管理原则的人，如果不注重那些对改革有多年经验的人们的警告，就急急忙忙地把老式的改为新式的，那就常会遇到麻烦，开始可能是罢工，接下去便是失败。 点评 FW泰罗（1856-1915）是美国的发明家、工程师、科学管理理论的代表人物，被誉为科学管理之父。他首创的科学管理制度对管理思想的发展有重大的
37、影响。 泰罗创建出科学管理制度并不是偶然的，有着特定的时代背景。美国经过南北战争（1861-1865）以后，资本主义经济得到较快的发展，可是，由于企业管理落后，美国经济的发展和企业中劳动生产率的提高远落后于当时科学技术成就和国内外经济条件所提供的可能性。当时在美国有人J人为，如果改进管理，美国企业中同样的人力和设备，可以提高产量好几倍。这种情况首先引起了同企业管理有关而又具有科学技术知识的一批工程技术人员和管理人贝的注意。他们进行各种试验，努力把当时科学技术的最新成就应用于企业的生产和管理，以便大幅度地提高劳动生产率，从而形成了一套科学管理的理论和方法。其中的突出代表就是泰罗。泰罗创建出科学管
38、理理论或泰罗制，并不是他一个人的天才发明，他既吸收了前人的成果，又得到了同时代人的帮助。正如英国的管理学家林德尔厄威尔所指出的：泰罗所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英美两国产生、发展起来的东西加以综合而形成为一整套思想。它使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学体系，称之为科学管理。 科学管理原新一书是泰罗的代表作，本书收入了泰罗的4部著作，即计件工资制 仁厂管理）、（科学管理原理和在美国国会的证词。泰罗的科学管理理论主要包含于这四部著作中。 泰罗认为：科学管理的中心问题是提高劳动生产率；为了提高劳动生产率，必须挑选第一流的工人；要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准
39、化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化；为了鼓励工人努力工作，应实行计件工资制；工人和雇主必须认识到提高劳动生产率对双方都有利，应该加强协作；为了提高劳动生产率，应把计划职能同执行职能分开，改变原来的那种经验工作法，代之以科学的方法；为了提高工效，应实行职能管理。泰罗的这些观点成为科学管理理论的基础和核心内容。普通企业管理学（京特沃厄）整个企业管理学可分为三个部门：企业管理方法学、普通企业管理学、特殊企业管理学（某个经济部门的企业管理学）。结算学和组织学构成企业管理方法学。属于企业管理方法学范围的有下列几个方面：簿记和结算、成本计算、经济计算、财务数学、企业管理统计学、计划计算以及办公室技术
40、和组织技术。其中有些部分，像结算、成本计算和计划计算可能也是普通企业管理学或特殊企业管理学的理论探讨对象。 普通企业管理学的任务，是描述和解释所有企业共同存在的现象和问题。这些现象和问题，与他们属于哪个经济部门，以哪种法律形式表现出来以及企业归谁所有没有关系。普通企业管理学又分为企业管理理论和应用部分。理论的任务是确定各种因素在职能上的关系以及解释现实的联系和事件进程，找出因果关系的规则和规律。 应用企业管理学则是要把理论上获得的知识运用于各个具体问题，并研究出有助于实现企业的特定目标的方法。企业管理理论着眼于认识生产过程，应用企业管理学则路新企业生产过程的安排。 特殊企业管理学则是讲由各个经
41、济部门的特征所决定的，因而不是所有企业共有的企业管理的问题。工业管理学、商业管理学、银行管理学、手工业、交通业和保险业的企业管理学和农业管理学，都属于这种所谓的经济部门管理学。此外，税务企业管理学以及审查和信托企业管理学也发展起来了。 尽管在大学和高等学校的考试制度和教学计划中，上面提到的最后两种企业管理学被算作特殊企业管理学，但他们既不属于经济部门管理学，也不属于特殊企业管理学。税收的作用，要么在所有经济部门的企业中原则上都相同，要么它就主要不是取决于经济部门的不同，而主要取决于法律形式的不同，或者取决于该企业与其它企业的联合形式，或者取决于企业的所有制上的区别。 把企业管理学分成普通和特殊
42、企业管理学的这种分类法，是不太令人满意的。现在正越来越多地要求要根据企业的职能，也就是根据主要活动领域来对企业管理学进行分类。按职能进行的分类，还未能取代迄今为止的按组织机构进行的分类，并且还没有得出一个企业管理学自身严谨的体系。下列各项是最重要的企业职能：1经营管理；2筹资；3投资；4采购；5储存；6生产；7运输；8销售。 根据企业职能范围对企业管理学加以分类，当然不能代替通常的把企业管理学分为普通企业管理学和特殊企业管理学的分类。因为由各经济部门的特性所产生的问题，需要在各项职能范围内再作一番特殊的研究。比如会计工作的某些问题，在工业企业、商业企业和银行企业中差别是极大的。除了几个一般问题
43、外，上述三个经济部门在处理成本核算和预算时，就必须分开讨论，还不算一些一般性的问题。 就像生产的职能对大家都适用，工业生产和商业部门、银行部门或保险部门提供劳务，其本身很少有共同之处。这样，毫无区别地处理这类问题就显得不甚妥贴。如果用职能分类法代替了按经济部门进行分类，那么在每项职能内便仍要按经济部门来分类。这对分类学无疑没有好处。因为现实的经济向我们表明的不是彼此分离的职能，而是带有各自特殊问题的相互分离的经济部门。 因此，我们认为，容忍把彼此管理学分为普通企业管理学和特殊企业管理学所带来的缺陷，比用按企业的职能来分类去代替之，要更相宜。后一种分法只表面上克服这些缺陷，并且还有其它不足之处。
44、如果按职能对普通企业管理学和经济部门企业管理学加以分类，但又不因此而放弃处理经济部门上的问题，那么按职能分类的想法是会大有用场的。 对管理学分类是一个怎样分更合适的问题。企业管理文献今天虽运用着两个分类标准，但可以断定，综合性的教科书，从根本上说，或者是研究普通企业管理学的领域，或者是研究各个经济部门企业管理领域。按职能分类则被包括在各经济部门企业管理学之中。而专门谈这样或那样职能的教科书和专著，一般却不是对各经济部门的有关职能都加以研究，而是基本上把对所有企业是共同的东西，也就是按职能分类的普通企业管理学的片断部分作为探讨的对象。 企业的任何一种生产过程都需要使用人的劳动力，都需要使用各种机
45、械、工具和材料。人的劳动、劳动资料和材料是企业的三个生产要素。然而，这三种要素在企业内的组合并不是它们自己自然而然地进行的，而是依靠人的领导、计划和组织工作才组合到一起的。这些带领导性的工作同一个车工或一个女秘书所从事的劳动一样，都属于人的劳动，但它又不同于后者。车工和女秘书从事的劳动我们把它叫作执行性劳动，而那些带领导性的工作我们却把它叫做领导性劳动。领导性劳动是体现在各种生产要素的一切组合中的。所以，如果没有领导性劳动，其余的各种要素是不能收到经济效果的。也正是由于这个原因，我们才把领导性劳动从人的劳动这一要素中抽了出来，并把它看作一个独立的生产要素。于是，我们便得出了企业的四种生产要素：
46、（1）领导性劳动。其作用是对劳动过程实施领导、计划、组织和监督。从事这种劳动就是为决策进行准备以及作出相应的决策。（2）执行性劳动。（3）劳动资料。（4）材料。后三种生产要素也P4基本要素，他们是直接与生产对象发生关系的，因而也叫与劳动对象有关的生产要素。这三种要素的使用是受领导性要素控制的。一个企业总收益的多少不但取决于能否使各种生产要素实现最佳的组合，而且也取决于各种要素本身的质量。所以在我们研究各种生产要素如何实现最佳组合之前，有必要首先来单独研究一个每一种生产要素。 生产这个概念，在日常生活用语中和企业管理著作中有不同的理解，一般可归纳为三种含义。（1）就广义而言，生产可理解为各个生产
47、要素的一种组合，即生产就是生产过程，包括企业的全部职能：筹资、采购、运输、库存、制造、管理、销售、监督。（2）就狭义言，生产应理解为企业创造劳动成果的过程，生产只包括采购、运输、库存、制造及其管理和监督等基本职能。（3）就最狭义而言，生产仅仅理解为制造这一种职能，这种理解首先使人想到的是工业企业的生产制造，而不会联想到服务性行业的劳动，因此，这种理解是太狭隘了。我们认为把生产看成为企业创造劳动成果的过程较为恰当。 生产只是整个生产过程的一部分，即创造成果的那部分，此外，还有利用成果（即销售）和筹资与投资两部分。销售与生产一样，也包括企业的一系列基本职能。除了推销商品外，还包括仓库保管、运输、管
48、理、市场研究、招球与监督。而且许多职能既属于生产范畴，又属于销售范畴。例如，仓库保管不仅要贮存采购来的属于生产范畴内的原材料、辅助材料和燃料，还要贮存应在市场上销售的成品。这样管理和监督也都涉及生产和销售两个范畴。此外，企业必须掌握全部生产过程中所需要的资金，否则，生产和销售便都是不可想象的。因此，筹资和投资就成了企业生产过程的第三部分。 企业进行生产的目的不只是供给人们需要的一定的物品，而主要是获取最大限度的利润，企业生产和销售的过程只是达到此目的的手段，因此，上述三个方面在企业进行生产的全部活动中，没有高低之分，而必须使三个方面相互密切地协调一致。因为如果生产的产品不能保证销售，生产就毫无意义，只有销售兴旺，才能把投入的资金以尽可能高的利润
