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1、沙盘对抗拓展训练,企业经营管理,主讲：李葳葳,沙盘训练课程的组成,课程设计,二、课程价值,三、课程主体,一、课程简介,沙盘训练课程简介,一、简介,大家在国内能看到的企业经营沙盘模拟课程大多是国外引进的，沙盘模拟课程在国外被统称为simulation课程。由于是仿真真实商业环境而开发的，具有很强的实战性，所以被译作 “沙盘模拟”、“模拟经营”、“商业模拟”等，其中“沙盘模拟”这一名称认可度最高，“ERP沙盘”是部分ERP软件厂商特别使用的名称。 Simulation课程可以分为棋盘类沙盘（boardbased simulation国内俗称“物理沙盘”）和软件模拟类沙盘software simul
2、ation国内俗称“电子沙盘”）两大类。在欧洲棋盘类沙盘受欢迎，而美国则更认同软件模拟沙盘。,第一代沙盘采用物理沙盘，手工操作。 第二代沙盘采用物理沙盘加execl表操作模式,也有采用参数设置纯电子沙盘。棋盘类沙盘和软件模拟类沙盘结合的第三代企业经营管理沙盘系统。,沙盘模拟训练起源于美国哈佛大学的MBA 教学,是集知识性、趣味性、对抗性于一体的企业管理技能训练课程。在上个世纪90 年代,沙盘模拟培训开始在欧洲/日本和其他发达国家的企业界和教育界风行。进入二十一世纪,沙盘培训逐渐进入了中国,并为广大的中国企业界精英人士所熟知,成为国内大中型企业内训和高校教学的最先进工具 。它通过游戏教学的方式让
3、学生在模拟企业经营决策的过程中，体验得失、总结成败，对企业的运作有一个感性认识。,诠释企业经营管理沙盘对抗训练,在沙盘模拟训练中,受训学员被分成6个团队，每个团队代表一个公司。每个团队6-8人，各代表着CEO、财务总监、市场经理、生产经理和采购经理等管理角色。每个团队经营一个拥有销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事数个会计年度的经营活动。通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作、绩效考核等多个方面，让学员在游戏般的训练中体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路和管理理念。,诠释企业经营管理沙盘对抗训练,规划,财务,销售,
4、采购,生产,诠释企业经营管理沙盘对抗训练,沙盘教具,沙盘教具,手工线,半自动,全自动,柔性线,沙盘训练课程价值,沙盘训练课程的价值,体验：“在快乐中学习”，体验本身就是一种价值；认识：“在参与中学习”，由转变认知模式到转变态度，再到改善行为；反思：“在错误中学习”，发现优势和不足，及时调整方向和速度；应用：“练中学，学后用”，保持培训后“长期保存效果”。,沙盘训练课程的价值,拓展知识体系，提升管理技能 传统教育划分了多个专业方向，学习者只能择其一而修，专业壁垒禁锢了学习者的发展空间和思维方式。沙盘模拟是对企业经营管理的全方位展现，通过学习，可以使受训者在以下方面获益：战略管理营销管理生产管理财
5、务管理人力资源管理基于信息管理的思维方式,全面提高受训者的综合素质 沙盘模拟作为企业经营管理仿真教学系统还可以用于综合素质训练，使受训者在以下方面获益：树立共赢理念全局观念与团队合作保持诚信个性与职业定位感悟人生,实现从感性到理性的飞跃 在沙盘模拟课程中，学习者经历了一个从理论到实践再到理论的上升过程，把自己亲身经历的宝贵实践经验转化为全面的理论模型。参与者借助沙盘推演自己的企业经营管理思路，每一次基于现场的案例分析及基于数据分析的企业诊断，都会使参与者恍然大悟，达到磨练其商业决策敏感度，提升决策能力及长期规划能力的目的。,财务管理领域： 企业资本的构成模型：资产与负债和权益的关系 企业赢利模
6、型：销售与赢利的关系、盈亏平衡点、企业盈利的定量分析“ROA、ROE” 现金流管理理论：现金流预算的重要意义、现金流预算的目的 融资的理论：控制融资成本，提高资金使用效率 全面计划预算理论 费用成本控制的理论（提高费用效率、扩大销售、降低费用分摊比例）物流管理领域： VMI、产供销平衡（产销平衡、VMI销售计划-生产计划-订购计划-采购计划）生产管理领域： 产销排程理论、产能管理、JIT 准时生产理论（看板）、设备投资与运行管理人力资源管理领域： 员工职业生涯管理、管理人员能力雷达、均衡理论、绩效考核团队管理领域： 团队的特征、团队发展的四个阶段决策支持管理领域：决策支持管理模型、企业信息化的
7、价值,沙盘训练课程主体,课程设计,一、公司背景,产品市场的需求预测,股东期望：,投资新产品P2、P3、P4的开发，使公司的市场地位得到进一步提升开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域 扩大生产规模, 采用现代化生产手段, 努力提高生产效率,损益表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,企业目前的财务状况：,二、公司组建,A组B组C组D组E组F组,每个公司管理团队成员为68个人,浅谈企业的兴衰成败,成员及职能定位：,总裁CEO,营销总监CSO,生产总监COO,财务总监CFO,财务助理,采购主管,商业间谍,信息主管,首席执行官（CEO）制定企业发展战略规划带领团队共同决定企业决策审核财务状
8、况听取企业盈利（亏损）状况,提示：活动中如果大家意见向左，由CEO拍板决定,营销总监（CSO）开拓市场：稳定企业现有市场；积极拓展新市场,销售管理：预测市场制定销售计划；合理投放广告；根据企业生产能力取得匹配的客户订单；沟通生产部门按时交货；监督货款的回收。,生产总监计划的制订者和决策者，生产过程的监控者,负责企业生产管理工作协调完成生产计划，维持生产成本落实生产计划和能源的调度保持生产正常运行，及时交货组织新产品研发，扩充改进生产设备做好生产车间的现场管理,采购主管编制并实施采购供应计划分析物资供应渠道和市场变化为企业做好后勤保障,财务总监（CFO）筹集和管理资金做好现金预算，管好用好资金支
9、付各项费用，核算成本按时报送财务报表，做好财务分析,财务助理日常现金收支管理定期审核企业经营状况核算企业经营成果制定预算对成本数据进行分类和分析,职能定位与职责,商业间谍监控竞争对手的情况明确竞争对手的动向提示：对于由实践经验的受训者来说，可以选择与实际任职不同的职位，以体验换位思考。在课程进行的不同阶段，也可以互换角色，以熟悉不同职位的工作及流程。,职能定位与职责,信息主管提供涉及到信息资源的各种决策信息跟踪、掌握先进信息技术对企业业务影响的动态,公司管理团队确定,确定最佳CEO人选,CEO对部门经理任命并授权,公司管理团队确定,疑人不用，用人不疑！,由CEO任命公司成员职务，并宣读职务职责
10、,股东会议商讨公司明天的繁荣发展！,命名你的公司，制定公司经营理念和目标,我是最优秀的企业家！,三、企业运营规则,1、市场营销（CSO）,销售会议与订单争取,市场模板与订单条件,营销广告应分配到每个具体的产品和市场，其数量由放在产品上的钱表示,订单下端的条件必须满足后方可接单，有加急要求的，若不满足罚款25%,加急!,正常订单年底前一并交货即可，有加急要求的订单必须在第一季度末交货,市场开拓：开拓完毕之后才能进行 “竟单”,现金,产品研发：研发完毕之后才能上线 “生产”,品牌建设：证书拿到之后才能广告 “宣传”,可打广告,可以生产,可以拿单,市场开拓、产品研发、品牌建设操作规则示例,制定广告方
11、案,企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场,不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单,所有已进入的市场，每年最少需投入1M 维持, 否则视为放弃了该市场,交货给客户,市场投入完成后可领取相应的市场模板，取得 ISO认证后在模板上做标识,营销广告应分配到每个具体的产品和市场，其数量由放在产品上的钱表示,订单下端的条件必须满足后方可接单，正常订单年底前一并交货即可，,有加急要求的订单必须在第一季度末交货，若不满足罚款25%,2、财务总监（CFO）,短期贷款与融资,短期贷款及高利贷期限为1年，不足1年的按1年计息,贷款只能按照能被 20 整除的最大整数进行,
12、贷款到期后方可返还,长期贷款,长期贷款最长期限为6年，最短期限为1年，短期贷款及高利贷期限为1年,更新应收及归还应付账款,资金贴现在有应收款时随时可以进行，,金额是7的倍数, 不论应收款期限长短,拿出7M交1M的贴现费,支付上年度税金,每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。,缴纳税金先弥补前5年的亏损,然后按照税前利润乘以25%取整计算得出。,支付行政管理费,行政管理费每季度末支付1M,支付维护费,除购买厂房、设备外，行政管理费、市场开拓、营销广告、生产线,变更、设备维护、厂房租金、ISO认证、产品研发等计入综合管理费。,在生产的每条生产线每年计提1M的维护费,折旧,设备折旧按余额递减法计算
13、， 设备价值少于3M时, 每年折旧按1M计,厂房不折旧，出售设备残值与帐面价值的差额计入额外收入/支出。,3、生产运营（COO）,产品研发,新产品研发投资按季度平均支付或延期，但必须完成投资后方可接单生产,研发完成前的市场投入计入营业外支出；两项认证投资可同时进行或延期,相应投资完成后才能取得资格。研发投资与认证投资计入当年综合管理费,产品界定：,R1原料,R2原料,R3原料,R4原料,钱 币,根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款,用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单上，R1、R2订购必需提前一个季度,R3、R4订购需提前两个季度,原材料采购与下原料定单,生产线
14、购买、调整与维护：,1Q,生产线购买具体操作（以全自动线为例）,自己领取生产线牌，放置到某个厂房位置，放置 4 个空桶,第一季度（领牌季度）投入 4 个币,第二季度投入 4 个币,第三季度投入 4 个币,第四季度投入 4 个币,第五季度可以投入 使用，所有投入放置设备价值区，当年设备价值当年不记提折旧,设备价值,资金短缺可以中断,不是将钱交给老师,现 金,不同生产线的比较与分析,手工生产线,柔性生产线,半自动生产线,全自动生产线,灵活性,生产能力,开始生产将原料放在生产线上并支付加工费，各线不能同时生产两个产品,产品生产,成品物料清单（BOM）,在模拟沙盘中，对应成品的配方按以上图例展开,上线
15、生产操作示例（以P2为例）,R1原料库,R2原料库,现金,上线生产必须有原料，否则必须“停工待料”,空生产线才能上线生产，一条生产线只能生产一个产品,厂房购买、出售与租赁：,年底决定厂房是购买还是租赁，厂房可随时出售,购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧,租赁厂房每年末支付租金，出售厂房计入应收款,厂房购买、出售与租赁,年底决定厂房是购买还是租赁，厂房可随时出售,购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧,租赁厂房每年末支付租金，出售厂房计入应收款,现金,购买与出售厂房,购买：从现金区取出现金放置厂房价值区,出售：从厂房价值区取出现金放置应收帐款4帐期处,四、电子沙盘引导,做好准备，开始
16、经营,20,20,9,9,20,1+1,1+1,1+1,10,1+1,32,期初盘面,损益表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,企业期初的财务状况：,教学主体课程的不同阶段教师所扮演的角色,请做好准备 现在由你们经营,五、企业经营竞争模拟,权责分明，服从指挥，保持良好的团队精神！亲历亲为，不要怕犯错误，学习的目的就是为了发现问题，谁犯的错误越多，谁的收获也就越大！,郑重提示：,六、现场解析与评价,第一年,感性经营时代： 企业经营的本质： 企业利润的关键因素; 市场战略和产品、市场的定位： 市场投入的效益分析; 脑力激荡 - 如何才能拿到大的市场份额？,经营不成功的企业，多数是因为它的管理团队
17、不自觉地运用了 “哥伦布式管理” 方法：,走的时候，不知道去哪儿 到的时候，不知道在哪儿 回来的时候，不知道去过哪儿了,企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，获取利润。,净利润,税 金,利 息,折 旧,费 用,直接成本,关注 !,1、企业经营的本质,开源 努力扩大销售,开拓市场,扩大市场范围 进行品牌认证 合理广告投入,研制新的产品 研究竞争对手 盈亏平衡分析,增加品种,改进生产装置 增加新生产线 研究生产组织,扩大产能,净利润,税 金,利 息,折 旧,费 用,直接成本,销售,净利润,税 金,利 息,折 旧,费 用,直接成本,销售,1、企业经营的本质,节流 尽力降低成本,原材料费用
18、 加工费用 生产组织,直接成本,1、企业经营的本质,市场占有率分析,广告效益分析,第二年,理性经营时代： 产品需求的数量趋势分析; 产品销售价位、销售毛利分析; 市场开拓与品牌建设对企业经营的影响; 企业偿债能力分析,2、企业基本业务流程,以销定产，以产定料，以料的需求来驱动资金的良性循环,5、企业经营的规划,配称均衡 经营规划的功能,所谓规划，就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称。 哈佛大学商学院研究院教授 迈克尔. 波特,配称均衡 经营规划的功能,2、企业经营的规划,生产,合作流程,设备,研发,原料,资金,市场,保证现有产品的运营预测市场趋势，做新 产品研发,保证生产的正常运行保证订单
19、的正常交货,变卖旧设备更新高效设备,充足的研发资金充足的流动资金适当的市场开发费用,加速存货周转减少库存积压保证生产的正产运行，防止停工待料,不断开发新市场根据生产能力取得匹配订单,市场细分 目标市场的选择,细分市场,目标市场选择,2、市场分析与定位,负债率与 ROE 成正比,例：企业 资产 负债 净利 A 100 0 15 B 100 50 15 C 100 90 4,你理解“借鸡生蛋”的概念吗？,总资产净利率 净资产收益率 15 15 15 30 4 40,你买谁的股票？,资产负债率,科学管理时代： 产品管理与成本控制：定单的控制 - 以销定产、以产定购的管理思想;产品成本控制 - 产能改
20、造和建设的意义;产销排程管理 - 根据销售定单的项目管理; 存货周转率分析与JIT准时性生产理论,第三年,3、生产与运营管理,存货周转率,JIT生产理论,库存积压，如何找销路？,3、生产与运营管理,什么是浪费？生产加工中常见的效率等待、搬运、不良品、动作、加工、库存、制造过多、过早。,4、生产与运营管理,库存控制 供应商库存管理：VMI,VMI “供应商管理库存”是目前国际领先的物流管理模式。它要求供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产与库存信息，并对下游客户的库存调节作出快速反应，最大程度地降低供需双方的库存成本。,产销排程销售驱动生产与采购,订单、预测,市场要什么？,卖什么？,买
21、什么？,做什么？,3、生产与运营管理,物料需求 制造业供需链管理：MRP,30,0,0,3、你了解企业的产能吗？,产能是1,产能是4,产能是4,产能是2,全成本核算时代 量本利分析 平衡盈亏点计算,第四年,收入曲线,收入（元）,销量（件）,成本曲线,固定成本,销量（件）,变动成本,总成本（元）,量本利分析,总成本,盈亏临界点,盈利区,亏损区,变动成本,固定成本,利润,收入总成本（元）,产量（件）,影响单产品盈利的指标,企业盈利分析模型,4、调整你的战略,化战略为行动时代 ： 全面计划预算管理：企业如何制定财务预算 - 现金流控制策略如何制定销售计划和市场投入如何根据市场分析和销售计划，制定安排
22、内部项目管理如何进行高效益的融资管理脑力激荡 - 如何理解“预则立，不预则废”的管理思想,第五年,化战略为行动时代 人力资源管理：如何安排各个管理岗位的职能如何对各个岗位进行业绩衡量及评估理解“岗位胜任符合度”的度量思想脑力激荡 - 如何更有效地监控各个岗位的绩效,第五年,预算执行 控制分析,全面预算 作用与内容,5、职能战略,融资,股东增资,短期,生产,MRP,生产计划,HR,分工,沟通,有效,意愿,能力,有效,工作流程,激励,投资决策设备投资回收期,用短期贷款购置固定资产的 危险性！,P4 产品何时开始研发合理？用全自动线生产 P4 能收回全部投资吗？,P4产品第 4 年开始有需求，第2.
23、 5年开始研发即可-设备投资回收需要 2 年-研发投资18M，回收时间=18/（18-1-0.8)=1.1年收回全部投资需要 3.1 年（未考虑市场开拓、广告） 第 6 年后才能赚钱！,投入产出分析？,5、企业经营的规划,经营决策 产品赢利性分析,变动：原材料 4+加工费 4=8 单价：9.5 固定：折旧 1+维护 1+市场 0.25+广告 0.25+利息 0.25=2.75盈亏平衡点产量=2.75/(9.5-8)=1.83=2 产能：1,变动：原材料 1+加工费 1=2 单价：4 固定：折旧 5+维护 1 +市场 0.25 +广告 0.25+利息 1.2=7.75盈亏平衡点产量=7.75/(
24、4-2)=3.88=4 产能：4,亏损！,平衡！,5、人力资源管理,一根链条,最薄弱环节决定整根链条强度,一个木桶,最短的木版决定装水的容量,一个人,最脆弱的性格决定一生的命运,一个企业呢？,企业为什么末位淘汰呢？,系统要素,关联结构,矢量管理,企业的人才结构,管理技能培养,高效管理者的特征,全盘规划，细节分析 系统掌握杜邦分析体系，重点了解资产回报率（ROA）、权益回报率（ROE）等财务指标的分析。,第六年,权益报酬率资产报酬率预算,全面的计划，系统的整理，控制,是工具，不是目的！,关注你的现金现金为王,6、基于经营活动的绩效评估,经营绩效评估 ROA、ROE,2、透视经营的利器,A企业：年
25、盈利 10亿B企业：年盈利 20亿,A企业：资产 100亿B企业：资产 400亿,哪个企业经营得更好？,利润不是评价企业的唯一因素,负债经营合理吗？,影响销售额度的指标分析,影响销售利润的指标分析,影响资产报酬的指标分析,影响权益利润的指标分析,企业经营价值体现,以企业成长和企业发展潜力分析 企业拥有高效率设备 新产品不断研发 市场不断扩大 资产价值增加,第七年,生产一种产品；改造一种产品；试制一种产品；研发一种产品。,决策市场开发,区域,市场,亚洲,国际,国内,不要把鸡蛋放在一个篮子里！,以信息化解放人类智力 企业管理信息化：企业经营成败关键因素决策的制定科学决策需要管理信息化的支撑信息孤岛
26、，信息集成及ERP企业整体的管理信息化（ERP）建设,第八年,你会用数字说话吗？,数字说话 经营规划的方法,我们学到了什么？,信息化解放人类的智力,缺乏实时、动态、准确的信息支持决策、计划、控制,经营运作困难 管理效率低下,管理为什么需要 信息化,局部最优不等于总体最优,部门效率 整体效率信息孤岛,手工管理 难以解决的问题,信息集成 信息化管理的必要特点,通则不痛不通则痛,供应链资源进行管理吸纳先进的管理思想事先计划与集中控制,管理规范化流程合理化工作效率化管理扁平化决策数据化,寓言故事的含义是：（1）资金管理必须依靠IT技术 的支撑（2）资金集中管理可以有效地 控制管理风险,信息集成 信息化管理的必要特点,信息化 推动企业管理进步,管理模式的变革，管理水平“质”的飞跃,课程总结,你应该找到以下问题的答案,如何作出正确而有效的决策？,怎样保证业务与战略的一致？,如何构建好自己的管理系统？,怎样全面提升组织的竞争力？,
