企业战略概述课件.ppt

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1、企业战略管理,第一章 企业战略概述,企业战略管理 第一章 企业战略概述,第一章 企业战略概述,第一章 企业战略概述企业的远景与使命1企业战略2战略管理的层,引言每一位成功的企业创始人都各有一套有关本企业的的明确观念和理论，从而引导其行动与决策。真正成功的企业家，都必须有一套明确、简要及深刻的理论，而非仅凭直觉来经营。他决不仅仅是集聚一笔财富，而是建立一个足以长存于世的组织。 彼得德鲁克,引言,战略远景,使命,短期目标,中期目标,长期目标,战略,goal,1.1 企业的远景与使命战略远景使命目标战略之间的关系：,战略远景使命短中长战略goal1.1 企业的远景与使命战,愿景与使命表述Vision

2、 & Mission Statements,组织使命回答：“我们的业务是什么？” “组织为何而存在？”的问题，即考虑如何 将经营的重点放在企业已有业务与活动上， 满足所服务的客户需求上。组织愿景回答：“我们想成为什么？”的 问题，即考虑企业未来的发展道路。,愿景与使命表述Vision & Mission State,第一项任务战略远景和使命,指出企业长期和近期面对的管理课题,指导管理决策,为未来做好准备,唤起企业内外人员/人士的响应,经营业务未来市场定位未来服务的顾客群将成为什么类型的公司,战略远景和使命的作用,第一项任务战略远景和使命指出企业长期和近期面对的管,1、企业愿景,1.1.1 企业

3、愿景的概念 企业远景又称为企业愿景，是企业在未来期望达到的一种状态。远景是人们的一种意愿的表达，它概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是一种企业为之奋斗心愿和远景。 一般来说，企业愿景被看 作是企业的一种远大的目标或追求，它明确界定公司在未来社会范围里是什么样子，是公司需要花5年甚至几十年来实现的目标。,1、企业愿景1.1.1 企业愿景的概念,企业愿景的概念,企业愿景是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。沃尔玛的愿景：“让平凡人也有机会可以买到与有钱人相同的东西”。麦当劳的愿景：“麦当劳不是餐饮业，而是娱乐业”。诺基

4、亚的愿景：“将互联网放在每个人的口袋里”。迪斯尼的愿景：“带给人们欢笑”。,企业愿景的概念 企业愿景是为企业描述未来的发展,1.1.2企业远景的要素及描述,企业远景,服务精神,独特,持久,清晰,1.1.2企业远景的要素及描述企业远景服务精神独特持久清晰,企业愿景的要素,界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题；确定企业的发展方向，即要回答我们向何处去的问题；界定实现发展规划的具体步骤，即要考虑我们如何到达那里的问题；确定衡量效益的标准，即回答我们如何衡量效益的问题；界定企业愿景的特殊性，即不同的公司对愿景有不同的表述，不具有普遍性。,企业愿景的要素界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题；,1

5、.1.3企业远景的作用,企业的愿景是企业的战略家对企业的前景和发展方向的一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成。两者就象是八卦图中的阴阳两极，二者对立统一，构成了企业发展的内在驱动力。,1.1.3企业远景的作用企业的愿景是企业的战略家对企业的前景,核心理念,核心理念由核心价值观和核心目的构成。核心价值观是企业最根本的价值观和原则，比如：迪士尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣；宝洁公司的核心价值观是追求一流产品；惠普的核心价值观是尊重人。核心目的是企业存在的根本原因。比如，沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”；迪士尼的核心目的

6、是“给人们带来快乐”；美国联邦房屋抵押协会的核心目的是“使住房民主化，造福社会”。,核心理念核心理念由核心价值观和核心目的构成。,未来展望,未来展望由未来10年到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。远大目标是激励员工的有力工具，它能统一人们的认识和激发人们的团队精神和创造力。沃尔玛在1990年制定的远大目标是在2000年成为销售额达到1250亿美元的公司；花旗银行在1915年制定的远大目标是成为世界上服务最好和最大的世界性金融机构；波音公司在1950年制定的远大目标是成为最大的商用飞机制造商并把世界带到喷气机时代。,未来展望未来展望由未来10年到30年的远大目标和对目标的生动,现在，着手塑

7、造企业价值观的中国企业越来越多，但大都存在两个误区：其一，所谓的价值观宣言就是仿照其他公司找出几个漂亮的词语，空洞雷同的价值观比比皆是，独树一帜的却少而又少。其二，价值观制定出来以后，并未在企业真正发挥作用，员工做的和领导在台上说的不一致。,补充内容：核心价值观,现在，着手塑造企业价值观的中国企业,西点军校的核心价值观：责任（responsibility）、荣誉（glory）、国家（country）通用电气（GE）的核心价值观：简单，速度，自信。沃尔玛（Wal-Mart）的核心价值观：卓越、客户服务、尊重员工。 惠普公司的核心价值观是：“惠普之道”（HP Way）。HP Way体现为五个方面：

8、（1）相信、尊重个人，尊重员工；（2）追求最高的成就，追求最好；（3）做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；（4）公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；（5）相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。,核心价值观举例,西点军校的核心价值观：责任（responsibility）、,福特公司（20年代）的核心价值观：建造汽车的目的是使每个家庭分享上帝赐予我们的快乐时光。摩托罗位的核心价值观：保持高尚的操守，对人永远的尊重。SONY公司（50年代）的核心价值观是：“1.提升日本的文化与国家地位；2.勇为先锋，不甘人后，挑战极限；3.鼓励个人才

9、干和创造。”海尔的核心价值观：真诚到永远。联想的核心价值观：把个人的追求融入企业的长远发展之中。华为的核心价值观：爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活。TCL的核心价值观：为顾客创造价值。,核心价值观举例,福特公司（20年代）的核心价值观：建造汽车的目的是使每个家庭,空洞的价值观没有任何“价值”，要让价值观落实到实处，必须遵循四大基本原则：（1）了解价值观的真正内涵（2）积极追求真实的价值观（3）深思熟虑地确立价值观（4）将核心价值观融入一切,制定核心价值观的原则,空洞的价值观没有任何“价值”，要让价值观落实到实处，必须遵循,一个真正成熟的企业，其核心价值观应该是一致的： （1）不断满足并超越顾客的

10、需求 （2）追求复杂竞争环境下的可持续发展 （3）为员工、企业、社会和股东创造价值 （4）置身全球市场,制定核心价值观的原则,一个真正成熟的企业，其核心价值观应该是一致的： 制定核心价值,（1）确立并遵循一套强有力的价值观需要很大的勇气，采用合适的价值观会带来阵痛：一部分员工有一种被遗弃的感觉；公司在战略与运营上的自由度受到限制，员工的行为受到约束；经理们稍有违反就会招致严厉的批评；公司员工必须时刻保持警惕，等等。如果不愿意接受真正的核心价值观带来的阵痛，你就不必费尽心思去构想自己的价值观宣言。 （2）高层管理者必须明白：确立好的价值观犹如酿造美酒，绝不可仓促完成。 （3）核心价值观要真正在一

11、个组织中扎下根来，必须将其融入与员工有关的每一个程序雇用方法、业绩考评系统、晋升和奖励标准、辞退政策等。 （4）确立和实施一个好的价值观体系需要付出艰巨的努力，大多数公司不愿意去自找麻烦。因为价值观如果实施不当，将会破坏一家公司的文化。,制定核心价值观的注意事项,（1）确立并遵循一套强有力的价值观需要很大的勇气，采用,企业远景的作用 企业远景必须用生动形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，才能使员工完全地投入。 比如，福特把他的“让汽车的拥有民主化”的远大目标，描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我

12、们的广阔大地。牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然”。,企业远景的作用,企业愿景的作用,使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险；低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略；激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。,企业愿景的作用使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业,构思战略远景的方法,围绕人类的基本需求使公司更有能力或更高效地满足已有的需求引导需求，公司的社会责任思维张力，独特而可行的构思预见力对外部环境因素变化

13、的敏感和变化规律的预见能力获取资源与挖掘潜力资源的战略性运用,构思战略远景的方法围绕人类的基本需求使公司更有能力或更高效,2、企业使命,1.1.4 企业使命的概念 企业使命是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？ 我们想成为什么样的企业？ 谁是我们的客户？ 我们应该经营什么？ 企业只有非常明白自己的经营领域和客户群才能把握住发展的大方向，才不至于误入自己不熟悉的领域，才能避免脱离自己的客户群。,2、企业使命 1.1.4 企业使命的概念,企业使命,简单地说，企业的使命就是对企业是个什么企业，为什么存在进

14、行界定和定位。它对企业的选择、重大决策和生意模式具有内在的规定性。管理大师彼得德鲁克说过，定义一个企业不是用它的名称、规章制度或公司章程，而是用它的使命。只有那些清晰界定了使命和组织目的的企业，才能定出明确、现实的经营目标。导致企业失败最为重要的原因就是缺乏岁企业使命的充分思考。,企业使命简单地说，企业的使命就是对企业是个什么企业，为什么存,1用户（customers）：公司的用户是谁？2产品或服务（products or services）：公司的主要产品或服务项目是什么？3市场（markets）：公司在哪些领域竞争？4技术（technology）公司的技术是否是最新的（或最适用的）？5对生

15、存、增长和盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？6观念（philosophy）：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？7自我认识（self-concept）：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？8对公众形象的关切（concern for public image）：公司是否对社会、社区和环境负责？9对雇员的关心（concern for employees）：公司是否视雇员为宝贵的资产？,使命陈述的九个要素,1用户（customers）：公司的用户是谁？使命陈述的九,使命表述示例,麦当劳:在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价

16、值提供有限系列的、美味的快餐食品”。联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会，文明进步。,使命表述示例麦当劳:在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“,企业使命的概念,企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。SONY公司：“我们的使命，就是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。SONY将继续勇敢地面对未来的挑战，并将永远保持自己求新、创异的企业特色。”,企业使命的概念企业

17、使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营,1.1.5企业使命的内容与界定,企 业 哲 学企 业 宗 旨企 业 形 象,1.1.5企业使命的内容与界定企 业 哲 学,（1）企业哲学,企业哲学：企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的基础价值观、一致认可的行为准则及共同信仰等在内的管理哲学。特征：一旦形成就会发挥指导作用始终如一的坚持和信仰环境的在不断变化，而信仰作为精神力量却始终如一,（1）企业哲学企业哲学：企业经营哲学是对企业经营活动本质性认,企业哲学的构成,由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则构成,主要通过企业对外界环境和内部环境的态度来体现:

18、与国家、社会；顾客、竞争对手、供应商、销售网络；雇员、股东、经营管理者Sample松下电器的经营哲学纲领：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家电象“自来水”那样廉价和充足基本准则：1通过公司和顾客之间的互利来增长；2获利使对社会做贡献的结果；3在市场上公平竞争；4全体雇员参与经营内部行为精神：1松下为整个产业服务；2公平和忠诚；3和谐和协作；4为改善而奋斗；5礼貌和谦让；6适应和吸收；7谢意,企业哲学的构成由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本,（2）企业宗旨,企业宗旨：企业现在和未来应从事什么样的的事业活动，以及成为什么性质的企业或组织类型误区：过为狭隘的

19、企业宗旨：束缚管理人员的经营思路，会丧失许多企业的发展机会过于空泛的企业宗旨：不具备指导企业发展的实际意义企业的经营宗旨应该是确认用户的需求，并提供产品和服务满足这一需求，而不是首先生产产品，然后再为它寻找市场。,（2）企业宗旨企业宗旨：企业现在和未来应从事什么样的的事业活,企业宗旨的作用,企业宗旨是企业制定清晰战略目标的引导，是企业完成战略目标的有效保障不仅要在企业创业之初加以明确，而且在遇到困难或企业繁荣之时，必须经常的再予以确立企业宗旨是在不断的改变中所完善的P. Drucker 在管理：任务、责任和实践中认为：了解一个企业必须首先了解他的宗旨企业的唯一宗旨：创造顾客我们现在的企业是什么

20、？分析现在的顾客我们的企业将来是什么？潜在顾客的分析,企业宗旨的作用企业宗旨是企业制定清晰战略目标的引导，是企业完,宗旨应突出产品对用户的功效,不要给我东西。 不要给我衣服，我要的是迷人的外表。 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。 不要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净和欢乐。 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的满足。 不要给我磁带，我要的是美妙动听的音乐。 不要给我工具，我要的是创造美好物品的快乐。 不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。 请，不要给我东西。,宗旨应突出产品对用户的功效 不要给我东西。,狭窄的和合适的企业宗旨的比较,公司化妆品公司复印机公司化肥厂石

21、油公司电影厂空调器厂,狭隘的宗旨我们生产化妆品我们生产复印机我们生产化肥我们出售石油我们生产电影我们生产空调,合适的宗旨我们出售希望和美丽我们帮助改进办公效率我们提高农业生产力我们提供能源我们经营娱乐我们提供舒适的环境,狭窄的和合适的企业宗旨的比较公司狭隘的宗旨合适的宗旨,企业的任务陈述,（1）对企业进行定义并表明企业的追求；（2）将本企业与其它企业相区别；（3）叙述足够清楚，以便为组织所广泛理解。,企业制定书面任务陈述目的：（1）保证整个企业经营目的一致性；（2）为配置企业资源提供基础和标准；（3）建立统一的企业风气或环境；（4）通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向。,企业任务陈述

22、是使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的陈述。它用来回答 “我们的业务是什么” 的问题。,一项明确任务陈述应阐明：,企业的任务陈述（1）对企业进行定义并表明企业的追求；企业制定,企业形象是指企业以其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象，或者说是社会公众和企业员工对企业整体的看法和评价。良好的企业形象意味着企业在社会公众心目中留下了长期的信誉，是吸引现在和将来顾客的重要原因，也是形成企业内部凝聚力的重要因素。 如顾客普遍认为IBM 是电脑业的蓝色巨人，松下是生产高质量电子产品的企业，百事可乐则是年青一代的选择。,（3）企业形象,企业形象是指企业以其产品和服

23、务、经济效益,例： 企业形象,华为具有新产品、技术革新开发能力的管理体制灵活的民族工业。海尔在省政府全力支持下，具有张瑞敏这类企业家的大型集团企业，且更多采取欧洲产品特色的质量与服务优秀企业形象。联想以一个高技术企业的形象进入世界500家最大企业之中。,例： 企业形象华为具有新产品、技术革新开发能力的管理体制,例： 企业的特征,企业特征通过企业行为表示例：华为通过对高学位、高科技人才的吸纳和淘汰，维持和发展一种技术前沿开发的能力。例：比萨饼外卖30分钟之内送到客户手上。国有企业体制约束，不够灵活。,例： 企业的特征企业特征通过企业行为表示,对组织的行业本质的考虑。典型的问题包括：“我们处在什么

24、行业?”我们应当处于什么行业? 要从顾客角度考虑反应而非组织自身角度：“我们处于这样的行业，要开发能使读者在战略方面获得信息并受到教育的书。”而不是“我们的行业是要出版关于战略问题的教科书。” 使命需要反映组织的基本价值观和信仰：“我们相信重视环境与提供工作机会十分重要，还不受任何文化、种族或信仰的偏见的左右。” 只要可能，使命要反映持续竞争优势的因素：我们的目标是在此领域成为领导者。 使命需要概括其方法选择的主要原因。,制定使命陈述,对组织的行业本质的考虑。典型的问题包括：“我们处在什么行业?,企业使命表述应注意的问题,注意的问题：企业定位；企业理念，或企业信念；公众形象；利益群体。做好以下

25、工作：判定要求者；了解要求的内容；协调各种要求；协调企业使命形成要素之间的关系。,企业使命表述应注意的问题注意的问题：,使命陈述的思考,社会的功能,为社会创造财富解决社会就业，提高职工生活水平发展社会生产力技术进步、造就社会人才不断满足越来越高的人民需求，引导需求保护生态环境社会伦理道德的保证不妨碍社会政治目的的实现,贡献性,合法性,企业的功能,使命陈述的思考社会的功能为社会创造财富贡合企业的功能,使命陈述的思考,自身功能,在竞争中生存、盈利和成长满足企业财产所有者的目的要求；经营承担者的目 的要求；和企业员工的目的要求。,使命陈述的思考自身功能在竞争中生存、盈利和成长,对企业功能的正确理解长

26、远性思考事业领域宽或窄的思考经营模式（决策型或耕耘型）的思考全部公开或部分隐含的思考独特性思考简洁、明晰、易记忆,使命陈述的思考,对企业功能的正确理解使命陈述的思考,决定企业使命的因素,决定企业使命的因素内部要求者董事会企业外部要求者顾客,英特尔公司(Intel) 英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板，系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。Intel的业务使命是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。,康柏计算机公司(Compaq Computer) 成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最重要的供应商。,使命与愿景陈述举例,英特尔公司

27、(Intel)康柏计算机公司(Compaq Co,原来： “希望为人们的日常生活带来无限的喜悦。”（旧理念）今天： “为全世界的顾客提供喜悦。”（新理念）,日本本田,使命与愿景陈述举例,原来： “希望为人们的日常生活带来无限的喜悦。”（旧理念）日,企业愿景：致力发展成为国内一流并具有国际竞争力的电力能源集团。企业使命： 为社会提供优质的电力能源，助推广东经济全面发展； 为出资人持续创造价值； 为环境创造可持续发展的生机； 为经营者和员工提供实现价值的平台。,YD集团,使命与愿景陈述举例,企业愿景：致力发展成为国内一流并具有国际竞争力的电力能源集团,Y公司是服务性企业，从事宽带网接入、有线电视线

28、路、电话线路以及智能化小区的建设运营，为用户提供安全，高速，稳定，准确，及时、有效的信息服务。公司力争成为广东一流，全国知名的宽带综合服务运营商。,YX公司,使命与愿景陈述举例,Y公司是服务性企业，从事宽带网接入、有线电视线,战略远景和使命的对内外沟通作用,外部人员对企业使命的响应,理解企业使命,远景与使命沟通,理解使命,员工对使命的响应,投资,购买产品,加入企业工作,企业形象,企业命名,口号,公开声明,战略远景使命,企业文化,哲学理念,自我概念,意图,行为选择,伦 理,承 诺,价值观念,对内要求,战略远景和使命的对内外沟通作用外部人员理解企远景与理解,第二项任务设置目标体系,将使命或战略远景

29、转换为特定的绩效目标目标体系是跟踪公司业绩和速度的标尺推动公司富有创造性和行动集中若目标需要公司付出真正的努力，就有助于建立一道防火墙，抵御组织的自满情绪。,将公司经营绩效集中在改进公司的财务业绩上,将公司经营绩效集中在改进公司的竞争力和长期业务水平上,财务绩效目标,战略绩效目标,第二项任务设置目标体系将公司经营绩效集中在改进公司的财务,企业目标的概念及其构成,企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。从战略管理的角度看，企业目的是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性。企业目标是在企业目的的总框架中，为企业提供具体的发展方向，规定完成时间。企业

30、的目标由四个部分组成：(1)目的，这是企业期望实现的标志；(2)衡量实现目的的指标；(3)企业应该实现的指标；(4)企业实现指标的时间表。,企业目标的概念及其构成企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，,目标的作用,唯有知道距离和终点，才能适当控制力量和速度，以便达到最后目标。 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为所产生的效果； 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间； 能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率； 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力。,目标的作用 唯有知道距离和终点，才能适当控制力量,企业目标体系（1/2）,（1）战略

31、目标,（2）财务目标,收入增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高投资回报率、提高现金流量、增加经济附加值（EVA）和市场附加值（MVA）、提高收入的多元化程度、在经济萧条时期稳定公司的收益等。,经济附加值（EVA）是指公司加权平均资本成本之上的利润。市场附加值（MVA）是指公司总价值升值后，减去股东实际投入公司的总资本量所得的价值量。,战略意图是指企业在将自身的战略行动与能力集中在实现战略目标时所表现出来的长期性的理念。,企业目标体系（1/2）（1）占据领,企业目标体系（2/2）,（3）长期目标,（4）年度目标,企业目标体系（2/2）（3）长期目标,目标制定的思考,目标重要性排序短、中、长期目

32、标的配置原则对目标的要求 定量化，可测度，时间性，挑战性，可靠性 简洁而明确，关键目标,目标制定的思考目标重要性排序,影响企业使命远景与目标制定的因素,外部因素,内部因素,已建立起来的与外部利益相关者的关系某一环境因素的变化（政府政策，技术进步，社会价值观.）,企业规模企业内权力结构一些客观原因,组织内各层次的期望目标不同资源与时间上的约束有效性与效率间的矛盾低成本战略与工艺改进推迟盈利的矛盾,影响企业使命远景与目标制定的因素外部因素内部因素已建立起来的,影响企业使命远景与目标制定的因素,企业家素质,心理素质行为动机业务能力与开拓能力,原有使命与目标的惯性,影响企业使命远景与目标制定的因素企业

33、家素质心理素质原有使命与,企业目标的制定过程,1、开始：企业最高管理层宣布企业使命2、确定达到这个使命的长期战略目标3、由长期战略目标建立整个企业的短期执行性的战术目标4、每个SUB或主要事业部内的职能部门制定自己的长期和短期目标5、制定一直延续到每个人,企业目标的制定过程1、开始：企业最高管理层宣布企业使命,战略目标的制定原则,关键性原则可行性原则定量化原则一致性原则激励性原则稳定性原则,战略目标的制定原则关键性原则,战略目标样本,战略目标样本,1.2 企业战略,1.2.1战略的概念“战略”的涵意：“战”战争、战斗“略”韬略、策划、计划“战略”：在中国，起源于兵法，指将帅的智谋； 在西方，起

34、源于希腊文“strategos”,含义是将军，指指挥军队的科学和艺术。 辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局的方略。即”,1.2 企业战略1.2.1战略的概念,1.2.1 战略的概念,韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”简明不列颠百科全书：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”毛奇（德国著名军事战略家）：“战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。”毛泽东：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”,1.2.1 战略的概念韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官,教科书对战略的定义,定义

35、1：“战略就是企业为了收益而制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划”（Wright et al., 1992）。（欧美大部分标准教科书的战略定义）定义2：“战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便达到所有者的预期希望”（Johnson and Scholes, 1993）。定义3（经济学家的定义）：战略必须解决两个基本问题：“你的目标是什么？”，“你想如何实现你的目标？”（“Making Strategy”, The Economist, March, 1997）,教科书对战略的定义定义1：“战略就是企业为了收益而

36、制定的与组,明茨博格“5P” 战略,明茨博格“5P” 战略 强调战略过程的集体意识，要求企业成员,一般观点,战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。联想集团认为，企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪儿投。,一般观点,1.2.2 对“战略”的共识, 战略与组织、环境都有关系。“思考战略的一个基本前提条件就是组织和环境的不可分割性。组织运用战略来应对变化着的环境。” 战略的本质是复杂的。“因为变化将新

37、的环境组合带给组织，战略的本质是要保持一种非组织化、非程序化、非常规的、不重复的状态” 战略影响着组织的整体利益。“战略决策非常重要，它能影响到组织的整体利益” 战略包括内容和程序。“战略研究包括采取的行动或战略的内容以及决定和实施行动的程序。”,1.2.2 对“战略”的共识 战略与组织、环境都有关系。“,1.2.2对“战略”的共识, 战略不是完全深思熟虑的。“理论家们同意未来战略，应急战略，已经实现的战略是应当相互区分开的。” 战略存在于不同层次。“企业有企业战略（即我们应从事什么行业？）和经营战略（我们如何开展行业竞争？）” 战略包括各种不同的思想过程。“战略既包括概念总结也包括分析过程。

38、一些学者着重强调了分析过程，但大多数学者则确信战略制定的核心是组织的领导者对战略概念的认定。”,1.2.2对“战略”的共识 战略不是完全深思熟虑的。“理论,1.2.3战略的基本问题及本质,企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。对于企业存在理由这一核心问题的回答，可以分解成以下三个基本问题： 企业的业务是什么？ 企业的业务应该是什么？ 为什么？,1.2.3战略的基本问题及本质企业战略所要回答的核心问题就是,战略的本质是：,外部环境：符合实际使命目标：上下共识内部实力：动态发展,说明：体现在这三个核心假设背后的实际上是企业战略决策者对于企

39、业运行指导思想的认识，它影响与决定了战略决策者的战略选择与行为。企业战略决策者需随时关注三个核心假设所涉及的主客观环境的动态变化，适时调整运行指导思想以实现企业外部环境、使命目标、内部实力的有机匹配。,战略的本质是： 外部环境：符合实际说明：,战略形成过程,战略形成过程(Intended strategy)(,1.2.4 战略的“利”与“弊”,战略是一把双刃剑，有利也有弊：（1）战略确定了方向 优点：战略的主要作用就是为组织绘制出航线，以便组织齐心协力地行驶在市场这个环境中。 缺点：战略方向也会像眼罩那样遮住潜在的危险。（2）战略注重集体努力 优点：战略促进了行动的协调性，如果不是战略强调集体

40、行动的话，那么人们就可以朝不同的方向用力，结果必然是导致混乱。 缺点：行动的过度集体化将导致“团体思维”，这就失去了外围眼光，也就失去了其他获得成功的可能性。一个既定的战略会在组织结构中根深蒂固。,1.2.4 战略的“利”与“弊”战略是一把双刃剑，有利也有弊,1.2.4战略的“利”与“弊”,（3）战略定义了组织优点：战略给人们提供了解自身组织的捷径，这条捷径使该组织有别于其他组织；战略提供了理解组织行为的方式和便利手段。缺点：过分清晰地定义组织也就意味着过于简单，有时就容易模式化。从而会丧失整个组织体系的丰富性。（4）战略提供了一致性优点：战略可以减少模糊性，提供有序性。缺点：战略往往是一种偏

41、离现实的简化，这就意味着每一个战略都有可能错误地反映现实或歪曲现实。这就是我们运用战略的代价。,1.2.4战略的“利”与“弊”（3）战略定义了组织,1.2.5、战略是竞争的产物,竞争的“冰山”,1.2.5、战略是竞争的产物 竞争的“冰山”,竞争的三个阶段,竞争的三个阶段,1.2.6、我们对企业战略的理解,企业战略是企业的长远的，全局的目标，以及企业为实现目标在不同阶段上实施的不同的方针和对策。,1.2.6、我们对企业战略的理解 企,1.2.7、战略构成要素,（1）经营范围,定义：经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。确定方式：从产品和市场的角度根据自己所处的行业、自己的产品

42、和市场来确定经营范围；从产品的角度按照自己产品系列的特点来确定经营范围；从技术的角度根据自己产品系列内含的技术来确定经营范围；从市场营销的角度根据自己市场来确定经营范围：企业的使命和企业的顾客。,1.2.7、战略构成要素（1）定义：经营范围是指企业从事生产,（2）资源配置,定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。又称为企业的特殊能力。当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应：企业的经营范围和资源配置都发生了变化；仅仅是企业的资源配置模式发生了变化；仅仅是企业的经营范围发生了变化。,（3）竞争优势,定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场

43、上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。来源：企业在产品和市场上的地位；企业对特殊资源的正确运用。,（2）定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和,（4）协同作用,探讨企业战略构成要素的意义：认识构成要素对企业效能和效率的影响。效能企业实际产出达到期望 产出的程度；效率企业实际产出与实际投入的比率。要使管理人员认识到这四个构成要素存在于企业各个层次的战略之中。,定义：协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。“112”类型：投资协同作用；作业协同作用；销售协同作用；管理协同作用。,（4）探讨企业战略构成要素的意义：定义：协同作用是指企业从资,1.3

44、企业战略的层次,1.3企业战略的层次,公司层战略的主要问题：CEO的思维,Corporate strategy,1、公司的使命是什么？2、公司的业务领域是什么？ 进入领域 退出领域3、如何为各种业务获取资金和分配资源？4、各业务之间的关系是什么？5、如何处理所有者、管理者和其他利益相关者的关系？,Abbreviation:Chief Executive Officer,公司层战略的主要问题：CEO的思维Corporate str,业务层战略的主题：分公司总经理的关注,Business unit strategy,1、业务目标是什么？2、如何进行业务竞争？ 市场分析 价值构成 主要竞争目标、财务

45、目标和营业目标 关键成功度量3、如何管理业务范围内的职能关系？,业务层战略的主题：分公司总经理的关注Business uni,公司战略与业务战略的区别,公司战略与业务战略的区别,职能层战略：企业高级行政主管的任务,Functional strategy,1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？3、如何管理职能资源？4、业绩改进的序列是什么？,Abbreviation:Chief Operating OfficerChief Information OfficerChief Knowledge OfficerChief Financial Office

46、rChief Marketing Officer,职能层战略：企业高级行政主管的任务Functional st,三个层次战略的比较,三个层次战略的比较 特点战略层次公司级事业级职能级性质观念,战略层次的互动过程,战略层次的互动过程,多元化公司的战略管理层次,多元化公司,责任在公司层次的管理者,公司战略,双向影响,责任在业务层次的总经理,业务战略,责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导,双向影响,双向影响,职能战略,（研究与开发、制造、市场营销、财务、人力资源等）,责任在生产工厂的管理者,地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管,经营运作战略,（区域及地区、生产工厂、职能领域里的各个

47、部门）,战略制定金字塔,46,多元化公司的战略管理层次多元化公司责任在公司层公司战略双向影,单一业务公司的战略管理层次,单一业务公司,责任在执行层次的管理者,业务战略,责任在业务范围内主要职能活动的领导,职能战略,（研究与开发、制造、市场营销、财务、人力资源等）,双向影响,双向影响,经营运作战略,（区域及地区、生产工厂、职能领域里的部门）,责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者，以及更低一些层次的主管,战略制定金字塔,47,单一业务公司的战略管理层次单一业务公司责任在执行层业务战略责,多元化经营公司的战略体系,公司战略 (Corporate Strategy),经营战略 (Busines

48、s Strategies),职能战略(Functional Strategies),多元化组合（事业组合、业务组合）多元化优化组合模式,维持生存、盈利、成长的优化组合利用协同效应优化组合动态优化组合,行业内的竞争战略,职能部门实现经营战略所采取的战略与战略计划,运作战略（策略）(Operating Strategies),一线生产部门具体运作中的关键战略与策略,多元化经营公司的战略体系公司战略 (Corporate S,单一业务公司战略体系,公司战略 (Corporate Strategy),经营战略 (Business Strategies),功能战略(Functional Strategies),产品组合战略前向/后向一体化战略,竞争战略,实现经营战略所采取的战略,经营运作战略（策略）(Operating Strategies),一线生产部门具体运作中的关键战略与策略,单一业务公司战略体系公司战略 (Corporate Str,公司各层次战略远景-使命-目标-战略的网络关系,公司层,公司的业务范围 与 战略远景,目标体系,目标体系,目标体系,目标体系,战略,战略,经营层,经营单位的战略远景 与 使命,功能层,基层(车间,地区),使命,各功能领域 战略,各功能领域 使命,各基层单位 战略,公司各层次战略远景-使命-目标-战略的网络关系公司层公司的,谢谢大家！,谢谢大家！,