衡量业务绩效培训资料.docx

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1、衡量业务绩效2导入2课程目标3站点地图320 分钟掌握精华5导师简介6学习6衡量业务绩效概述6关键绩效指标10绩效衡量系统14绩效衡量流程19确定要衡量的内容20收集绩效数据26解释绩效结果33避开绩效衡量陷阱35从绩效衡量到绩效管理38重要术语41练习44情景模拟44知识检测47问题 147问题 247问题 348问题 449问题 549问题 650问题 750问题 851问题 952问题 1052应用53应用步骤53应用技巧56应用工具59拓展60哈佛商业评论文章60推荐书60哈佛商学在线推荐资源61参考文献61衡量业务绩效导入如果是您，您会怎么做？莫拉最近晋升为TopCo伦敦分公司的产品

2、组经理，对此她非常兴奋。上任一周后，她的上司蒂娜召集该分公司的所有团队负责人举行了一次会议。蒂娜在会上解释说，她想修改一下分公司评估业务绩效的方式。她说：“我们一直过于看重数字。我需要对我们分公司所创造的价值有一个更全面的了解。”蒂娜要求各团队负责人重新审视他们目前评估团队绩效的方式并提出改进意见。会后，莫拉不知该从何处下手。如果是您，您会怎么做？首先，莫拉应让蒂娜说明TopCo以及分公司的战略。莫拉意识到，TopCo各部门对于成功的不同衡量方式就像不同的计量表一样，组合形成一个大的仪表板，共同显示着公司的运营状态。根据对分公司战略的理解，莫拉和她的团队应设定适当的团队目标。接下来，他们应该一

3、起确定为了实现这些目标而必须执行的两三项关键活动。然后，他们应该将这些活动转换为一系列绩效标准，这些标准可以体现出他们衡量关键活动进度的方式。他们的标准需反映各种业务成果，如销售额、顾客满意度、产品创新、最佳做法的分享、员工士气以及运作效率。创建标准后，莫拉和她的团队应设定一些目标来体现分公司在各项标准方面所期望的绩效，然后收集数据，查看实际绩效是否达到了设定的目标水平。最后，他们应分析实际绩效和目标绩效之间的差距，并确定如何应对。在本课程中，您将学习如何运用这一流程来衡量团队的业务绩效。通常，对于财务绩效和非财务绩效，管理者都需要评估。对于不容易量化的事物，您将采用什么样的流程来衡量其绩效？

4、课程目标本课程将帮助您： 了解定期衡量团队绩效的重要性 熟悉正式的绩效衡量系统 以严谨的流程进行绩效衡量 避开常见的绩效衡量陷阱 了解衡量团队绩效能够如何帮助您更好地管理绩效站点地图 导入o 课程目标o 站点地图o 20 分钟掌握精华o 导师简介 学习o 衡量业务绩效概述o 记录成绩o 为什么要衡量业务绩效？o 什么是业务绩效衡量？o 核心概念:平衡的重要性o 全面的了解o 谁使用绩效衡量数据？o 切入点在哪儿？o 关键绩效指标o 绩效评估工具o 核心概念:什么是关键绩效指标？o 关键绩效指标的三种类型o 互动练习:选择合适的关键绩效指标o 您与关键绩效指标o 现行关键绩效指标o 绩效衡量系统

5、o 核心概念:什么是绩效衡量系统？o 绩效衡量系统的益处o 仪表板o 质量改进系统o 平衡计分卡o 您的组织采用哪种绩效衡量系统？o 绩效衡量流程o 核心概念:让绩效衡量成为您工作的一部分o 第 1 阶段：确定要衡量的内容o 第 2 阶段：收集绩效数据o 第 3 阶段：解读绩效数据o 确定要衡量的内容o 概述o 核心概念:确定目标o 高管视角:制定明确可行的目标o 确定关键成功因素o 确定绩效标准o 互动练习:确定合适的标准o 思考数据来源o 收集绩效数据o 核心概念:设定具体的目标o 设定可行目标的技巧o 高管视角:有远景规划o 采用标杆管理o 高管视角:止步不前实际上就是在逐渐退步o 设定

6、基线o 确定目标范围o 互动练习:设定合适的目标o 收集数据o 传达数据o 解释绩效结果o 分析数据o 比较实际绩效与目标绩效o 核心概念:有关解读绩效数据的指导原则o 避开绩效衡量陷阱o 标准数量不明确o 标准不当o 目标过高o 操纵绩效数据的风险o 数据验证的困难o 应对绩效低下的不当措施o 未能定期对目标和衡量标准进行重新评估o 互动练习:避开绩效衡量陷阱o 从绩效衡量到绩效管理o 绩效管理o 设定目标、关键成功因素和标准o 收集绩效数据o 解读绩效数据o 令人心烦但卓有成效的发现o 重要术语 练习o 情景模拟o 知识检测 应用o 应用步骤o 绩效衡量步骤o 向团队成员传达绩效数据的步骤

7、o 应用技巧o 启动绩效衡量流程的技巧o 确定目标的技巧o 制定绩效标准的技巧o 设定绩效目标的技巧o 应用工具o 了解关键绩效指标工作表o 了解公司绩效衡量系统工作表o 用于确定要衡量哪些方面绩效的工作表o 设定绩效目标的工作表o 绩效结果跟踪工作表 拓展o 哈佛商业评论文章o 推荐书资料来源20 分钟掌握精华 什么是业务绩效衡量？ 核心概念:平衡的重要性 核心概念:什么是关键绩效指标？ 核心概念:什么是绩效衡量系统？ 核心概念:让绩效衡量成为您工作的一部分 核心概念:确定目标 核心概念:设定具体的目标 核心概念:有关解读绩效数据的指导原则 应对绩效低下的不当措施 向团队成员传达绩效数据的步

8、骤 设定绩效目标的技巧导师简介罗伯特卡普兰(Robert S. Kaplan)罗伯特卡普兰是哈佛商学院的贝克基金会(Baker Foundation)教授及Palladium实践领导委员会(Practice LeadershipCommitteeof Palladium)的战略执行主席。卡普兰的研究、教学与咨询重点是如何将成本和绩效管理系统与战略实施和卓越经营联结起来。他是作业成本核算法和平衡计分卡的开发者之一。他自著并与他人合著了12本书，在哈佛商业评论上发表过一五篇文章，其他论文超过120篇。他与戴维诺顿(David Norton)合著的第四本书“Alignment”（组织协同）于2006

9、年2月出版。两人之前共同编著的作品包括：“StrategyMaps: ConvertingIntangibleAssetsintoTangibleOutcomes”（战略地图：化无形资产为有形成果），该书名列“Strategy&Business”（战略与商业）和amazonx（亚马逊网站）评出的2004年度最畅销商务类图书前十名；“TheStrategy-FocusedOrganization:HowBalancedScorecard CompaniesThriveintheNewBusinessEnvironment”（战略中心型组织：平衡计分卡的致胜方略），该书被凯捷安永公司评为2000年

10、度最佳国际商务类图书；平衡计分卡：化战略为行动(TheBalancedScorecard: TranslatingStrategyintoAction)，该书已被译为22种语言，并获得美国会计协会颁发的2001年度威尔德曼奖，以表彰其对会计应用领域的贡献。学习衡量业务绩效概述记录成绩您参加过慢跑、篮球、自行车或其他类型的团队或个人运动项目吗？如果参加过，那么您很可能就对自己的表现进行过记录，即使这些记录可能会非常简单，如“我跑完这8英里路程的速度比以前快了！”或“我在这次比赛中比上次多得了4分”。您为什么会这样记录自己的成绩呢？可能您与许多人一样，是“绩效驱动”或“成就导向”型的，也可能天生就

11、积极进取。您想知道自己的表现是在改进还是在下降，以及最近的成绩与以往的最佳记录比较起来结果如何。您渴望得到对自己行为的反馈。与此非常相似，各组织也希望并需要对其整体绩效的变化进行跟踪。组织内部的各部门、单位、团队和个人也会采取类似的成绩记录方式。为什么要衡量业务绩效？凡事若无法衡量，则无法管理。 彼得德鲁克(Peter Drucker)各组织之所以会对自身绩效进行衡量，其原因有许多种。例如： 改进：通过跟踪绩效，公司能够发现并及时解决顾客忠诚度下降、利润停止增长或人才流失等问题。 规划和预测：绩效衡量可作为进度检查工具，帮助组织确定是否实现了目标以及是否应该对原先的预算和预测进行修改。 竞争：

12、公司通过将其绩效与其竞争对手及行业标杆进行比较，可以找出自身薄弱环节并加以改进，从而增强其竞争优势。 奖励：通过了解员工完成目标的情况，管理者可以根据绩效将奖励与奖金公平地分配给自己的下属。 符合法规和标准：许多公司进行绩效衡量的目的是为了符合政府法规（如反污染法）或国际标准（如ISO9000）。 什么是业务绩效衡量？简而言之，衡量业务绩效就是对业务成果进行评估，其目的是：(1)确定公司的战略与运营是否有效，并(2)做出调整以弥补不足并解决其他问题。不同的公司衡量绩效的方法与标准也各不相同。不过，对多数组织来说，绩效管理都需要使用具体的绩效标准（也称衡量方法）来检验主要业务活动产生的结果。针对

13、每项业务活动，可能有多种不同标准。下表仅举几个例子。具体的绩效标准业务活动可能的绩效标准财务 利润率（每美元销售额对公司最终收益的贡献率） 收入营销 市场份额 顾客收益率生产 特定时间段内生产的产品单位数 按时发货的物品数 设备换型时间销售 实际带来销售额的客户拜访量或电话垂询量的百分比 相对前一季度或年度销售额增长百分比 本阶段回头客的百分比客户服务 顾客投诉量 客服电话响应时间采购 供应商及时提供服务或材料的能力 供应商产品的缺陷率质检 成品率：实际生产出的合格产品数与投入生产的原料所包含的总产品数之间的比率 关键流程的缺陷率人力资源 员工流失率 缺勤率核心概念:平衡的重要性核心概念许多组

14、织使用一套协调统一的系统或框架来衡量不同职能部门的业务绩效，最佳的绩效衡量系统应体现平衡性。 这样的系统既能评估公司的财务绩效（如收入、支出和利润），也能评估非财务绩效（如员工知识、信息系统可用性和客户关系品质）。 它们会同时利用内部数据（如过程质量）和外部数据（例如，第三方针对公司产品绩效与竞争对手相比较所给出的名次）。 而且，这样的系统还会检验滞后（回顾性）指标和超前（前瞻性）指标。例如，销售额数字显示了您所在的公司在过去获得的成绩，因此属于滞后指标。相比之下，顾客满意度揭示出您的客户将来可能的动向，因此属于超前指标。 此外，这样的系统既能衡量绩效的主观（难以量化的）因素（例如，顾客满意度

15、和员工能力），也能衡量客观（易于量化的）因素（例如，收入和投资回报率）。 对于强大的绩效衡量系统而言，平衡是一项关键条件。全面的了解如果公司能令其绩效衡量系统达到平衡，就可以更好地掌控全局。这种对公司的全面了解有助于高层管理者和各部门经理从错误中吸取教训，持续改进并做出最明智的决策。实际上，有些管理者将有效的绩效衡量比喻成驾驶飞机：要驾驶一架飞机，飞行员必须查看许多仪器，如空速计、燃料表、高度计、GPS地图等，而不是仅仅依赖某个仪器给出的单一信息。与之类似，各组织要在复杂的环境中寻求发展，也需要通过一系列“仪器”来评估其表现。有效的绩效衡量能够提供全方位的信息，公司可以依此进行绩效评定。谁使用

16、绩效衡量数据？公司内部及外部的许多人员都会用到绩效衡量数据。 高层管理者使用这些数据来检验公司战略的实施情况，并决定是否需要采取大幅度的纠正措施。 部门经理和团队负责人借助绩效数据来激励并评估员工的绩效和工作效率。 股东、行业分析师、客户、媒体以及政府监管部门通过这些数据做出诸如是否投资或买进公司股票的决定，或者判断公司经营是否高效而诚信。 员工则借此了解他们及所在团队是否对实现公司的目标做出了贡献。 切入点在哪儿？您的上司是否要求您对所在团队的绩效的具体方面保持关注呢？如果没有，您是否仍然需要花时间来了解绩效管理并评估您所在团队的业务成果？答案显然是肯定的！为什么呢？通过评估团队的成果并总体

17、了解绩效衡量的价值可以： 确定您以及下属是否正帮助公司实现目标 对错误或缺陷予以纠正以提高您所在团队的绩效 了解您的行为和选择将如何影响员工的绩效 发现新机遇，以便您的部门或团队可以提高效力，甚至扩大对促进公司成功所做的贡献 丰富业务知识并建立职业威信，以此进一步拓展您的职业生涯 关键绩效指标绩效评估工具有些公司已经有既定的适用于整个企业范围的正式绩效衡量系统，如六西格玛、“计划-执行-检查-行动”方法以及平衡计分卡等。这些系统使高层管理者能纵览组织业务活动全貌并从整体上把握公司绩效。有些公司则使用更简单的方法来衡量一个或多个分散业务领域的绩效。无论采用什么系统，所有组织都要借助关键绩效指标(

18、KPI)来对绩效做出评估。核心概念:什么是关键绩效指标？核心概念关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator,KPI)是反映组织绩效的某一具体方面状况的衡量指标。关键绩效指标是关键成功因素(Critical SuccessFactor,CSF)的一种具体表达形式，后者是指为了实现某一既定战略目标而需要实施的关键活动。实行绩效衡量的组织首先要确定每个战略目标涉及的各种关键成功因素。例如，根据其战略，公司可能会将国际市场收入所占的百分比作为一项关键绩效指标。因订单填写错误而引发的顾客投诉量也可能是一项关键绩效指标。有些组织使用许多关键绩效指标，用于不同的运营领域。有些企业的关键绩效

19、指标则可能集中关注某个具体领域。例如，某非盈利性社会服务机构可能将其所有关键绩效指标均集中于为不同实体所提供的援助数量。一般而言，公司内的各个部门也有一整套支持公司目标的关键绩效指标。某部门关键绩效指标的绩效数据可滚加到公司的关键绩效指标中，以反映所衡量领域的公司总体绩效。您可能并不参加公司级别关键绩效指标的制定活动，但可能会参与部门级别关键绩效指标的制定过程，尤其是您所在的部门最近出现以下情况时：部门被并购，关系到一项新的产品或流程、新的业务部门或者新的上级主管部门。不论出现哪种情况，您都应清楚了解组织所采用的关键绩效指标。这样您就能根据公司和部门目标来对自己及所在团队的进度进行衡量了。了解

20、关键绩效指标有助于您根据公司和部门目标来对自己及所在团队的进度进行衡量。关键绩效指标的三种类型关键绩效指标分为三种类型： 流程关键绩效指标用来衡量某业务流程的效率或生产力。具体例子包括：产品维修周期、订单交付所需天数、客户电话接听前响铃数、完成培训计划员工数以及填补空缺职位所需周数。 投入关键绩效指标用来衡量投入或用于产出业务成果的资产及资源。具体例子包括：研发投入资金、员工培训资金、新雇员的知识技能以及原材料质量。 产出关键绩效指标用来衡量业务活动的财务和非财务成果。具体例子包括：收入、新增客户数量和全职员工增长百分比。管理者普遍使用的三项产出关键绩效指标为： o 投资回报率(ROI)：投资

21、回报表示由某公司、部门、团队或具体项目使用的资产所产生的收益。投资回报率对高管、财务经理、董事会成员及股东都很有帮助。投资回报率的一种计算方法是用净收入（收入减去支出再减去所有负债，如税金）除以总资产。投资回报率衡量的是管理者使用资源的有效程度，可用如下方式得出： 投资回报率 = 净收入/总资产 o 经济增加值(EVA)：经济增加值由美国SternStewart咨询公司在上世纪90年代始创并普及，其定义是：从业务活动的利润中减去执行成本和产生利润所需实物和资金成本后剩下的价值。在公司财务领域，经济增加值是用来确定为公司股东所创造价值（是否高于所要求回报）的方法。因此它对高级管理层、董事会、股东

22、及其他投资者都大有用处。经济增加值可用如下方式得出：经济增加值 = 税后净运营利润 -（净运营资产 加权平均资本成本）当业务运营的权益回报高于经过风险调整的资本成本时，公司股东就能得到正的经济增加值。 o 市场份额：公司的销售量在特定的行业市场或者行业细分市场所占据的百分比。 这三种类型的关键绩效指标（流程、投入和产出）都能给出有价值的绩效信息。混合使用三种指标可使您对自己所在部门或组织的绩效有一个全面的了解。互动练习:选择合适的关键绩效指标不同方面的业务绩效需要不同的关键绩效指标。为您要衡量的特定绩效领域选择合适的关键绩效指标。1.您想要衡量所在部门使用的各种业务流程的效率。下面哪一项所代表

23、的关键绩效指标有助于您衡量流程效率？（）收入的增长百分比解释：该关键绩效指标有助于您衡量部门业务活动（包括销售和营销活动）的财务成果，但是不能衡量部门所用流程的效率。（）获得批准的市场调研资金解释：该关键绩效指标有助于您衡量为产出业务成果所分配的资源，在本例中，此资源是指为了解客户偏好而进行的市场调研所专用的资金。（）填补部门空缺职位所需周数解释：该关键绩效指标有助于您衡量招聘和雇佣流程的效率。2.您最近晋升为所在部门的主管，想要更清楚地了解为产出重要业务成果而进行的资产投资情况，下面哪一项所代表的关键绩效指标将向您提供这种信息？（）首次购买后又回头购买额外产品的顾客数量解释：该关键绩效指标有

24、助于您衡量流程（在本例中是指为维持顾客忠诚度而执行的工作）的效率，但是不能衡量用于产出业务成果的资产。（）员工的专业技术知识解释：若运用得当，员工的专业技术知识能够帮助您所在部门实现有价值的业务成果，例如，开发具有创新性的新产品或服务。（）公司的销售量在所在行业中所占的百分比解释：该关键绩效指标表示市场份额，它所衡量的是业务活动的非财务成果，而不是用于产出业务成果的资产。3.您的上司宣布了一项新计划，希望更好地了解公司各种业务活动产出的财务成果和非财务成果，下面哪一项最有可能提供您的上司想要的信息？（）您的部门用于开展社区外联活动的预算资源解释：该关键绩效指标有助于您衡量用于产出业务成果的资产

25、和资源，在本例中是指为提高公司在社区中声誉而实施的计划所投入的资金，它不能帮助您量化这些活动产生的财务或非财务成果（公众对于您所在公司的认识和了解的变化）。（）顾客要让其问题或投诉事件得到解决而必须与之交谈的人员数量解释：该关键绩效指标有助于您衡量客户服务流程的效率。它不能帮助您量化部门活动产出的财务或非财务成果（顾客对客户服务流程的满意度）。（）在公司工作年限超过一年的员工人数增长百分比解释：该关键绩效指标有助于您衡量为维持员工忠诚度而实施的活动所产出的成果（在本例中是指非财务成果）。您与关键绩效指标如果不记录成绩，那就是练习，而不是在真正比赛。 文斯隆巴迪(Vince Lombardi)即

26、使您的上司并不要求您对流程、投入或产出关键绩效指标进行跟踪记录，熟悉这些指标也是至关重要的，原因如下： 您在组织内可能经常听到这些术语。 您想了解组织如何确定成功的决定性因素，例如组织的资源配置重点是哪里。 许多行业中，第三方研究机构（如J.D.Power&Associates）都使用关键绩效指标来跟踪您所在公司是否达到了竞争要求。如果您需要参考这类研究数据，就需要了解关键绩效指标。 这些指标可以让您了解自己在协助组织完成目标的过程中所发挥的作用。 此外，如果您能显示出对自己公司和部门关键绩效指标的了解，这将有助于您提高身为管理者的威信与价值。 现行关键绩效指标谁使用关键绩效指标？组织中各个级

27、别的管理者都能通过跟踪关键绩效指标来评估其团队与业务目标的契合程度、其绩效是改进还是退步了，以及其团队绩效与公司内其他团队或竞争对手公司内对应部门相比较的情况。请仔细思考这些例子： 某首席执行官按部门审核投资回报率(ROI)，或者按月度或季度审核公司现金流量，并将结果与其竞争对手相比较。 某客服经理通过调研来跟踪客户服务的质量情况。如果调查显示服务质量正下降，他可能需要增加更多的客户代表来提高服务水平。 某保险基金管理者监控她所在的团队今年处理了多少索赔，并与去年的数字进行比较。如果有所增加，可能表明应该购入新的保险基金软件，加快处理索赔的速度。 某产品开发经理评估新产品的销售量占总销售量的比

28、率。他判断自己的团队需要加大研发投入，以提高这一比率。 某人力资源部门员工计算了实际参加公司组织的自愿培训课程的员工所占百分比，并将结果与目标百分比进行比较。如果低于目标，说明该课程不成功，可进行征询以找出原因，这样就可以令公司避免将数千美元的资金投入成效不大的培训课程中。 某沟通专家审查员工调查结果，以掌握员工对公司整体战略的了解情况。如果发现员工缺乏了解，可能需要由公司首席执行官及其他高层管理者来对战略进行更加明确的阐述，或通过多种不同的渠道与员工交流。 如果您刚刚走上管理岗位，也许还不知道自己的部门或团队运用的是哪些关键绩效指标。如何才能知道用了哪些关键绩效指标呢？可咨询您的上司，您所在

29、团队用于跟踪绩效的衡量方法是什么。如果您的部门有业务分析师，可看看他们是否能与您就部门关键绩效指标或其他绩效标准进行探讨。绩效衡量系统核心概念:什么是绩效衡量系统？核心概念与多数公司一样，您所在的公司可能正在使用一套正式的绩效衡量系统(PerformanceMeasurement,PM)，即在整个企业内贯彻的一系列战略目标和绩效标准（包括关键绩效指标）。绩效衡量系统可以让高层管理者了解，各部门的业务成果如何结合起来共同影响企业的整体绩效。因此，绩效衡量系统可以使高层管理者和部门经理在较高层面上纵览公司的绩效，并了解公司各部门如何通力合作以产出业务成果。在许多使用绩效衡量系统的公司中，通常由高层

30、管理者倡导采用这一系统并对其实施过程进行管理。不过系统一旦建立，组织内的所有管理人员和员工都要参与其中。但是该怎么做呢？所有人员需确定支持部门和公司级别目标的个人目标，由各自的主管负责将产生的绩效数据输入到绩效衡量系统中。如何全面了解组织的运作状况？通过绩效衡量系统。绩效衡量系统的益处绩效衡量系统有多种益处。其中最重要的有： 该系统能够帮助管理者为部门和公司制定的每项战略目标设定相应的标准（并跟踪绩效）。通过关注未能达标的绩效（例如“我们的目标是将订单处理错误率降低10%，但实际上只降低了5%”），管理者就能找出造成不足的原因并不断提高绩效。 该系统显示出公司不同部门之间的绩效是如何彼此影响的

31、。 例如，公司可能发现让后勤员工实现“将订单交付时间缩短10%”的目标有助于客服部门实现其“顾客满意度增加一五%”的目标。通过发现这种相互关系，公司就能在掌握更多信息的情况下做出决策。例如，公司可通过增加预算、扩招雇员或引入效率更高的流程来提高绩效，而不是凭空推测应该处理哪些因素。仪表板仪表板（有时也称为“驾驶舱”）可能是最简单的绩效衡量系统，它是指将公司的众多标准、目标和绩效数据组合成一份在线文档或打印文档（如电子表格），按月度、季度或其他日程安排进行整理。以下是仪表板的示例： 借助仪表板，高层管理者和部门经理能够轻易领会公司的总体绩效数据。此外，许多仪表板还使用一套“交通信号灯”代码系统来

32、根据不同标准评估绩效，以使领导者能及时发现并解决问题。例如，红色表示绩效严重低于目标；黄色表示稍低于目标；绿色表示绩效达标或超标。尽管仪表板以往主要由高级管理层采用，但现在许多公司也为处于运作级别的管理者定制了这种系统。例如，在航空公司，负责供应机上食品的经理所用的仪表板就可能与监管燃油采购的经理所用的不同。不过，这两位经理的定制仪表板都可以反映航班信息。质量改进系统质量改进系统形式多种多样，包括如下几种： 计划-执行-检查-行动。计划-执行-检查-行动框架由全面质量管理(TotalQualityManagement,TQM)的创始人爱德华兹戴明 (W.EdwardsDeming)博士推广普及

33、，可帮助管理者建立持续改进的循环机制。该循环由以下步骤组成：(1)计划：确定绩效问题以及对其产生影响的流程。(2)执行：研究可能的解决方案并实施其中一项。(3)检查：评估解决方案的效果。(4)行动：如果解决方案切实有效，则将其制度化，并寻求其他的改进机会。如果无效，则回到步骤1。 六西格玛。六西格玛的历史可追溯到上世纪20年代，它是一种由数据和测量驱动的方法，可帮助管理者通过不断减少错误来持续优化业务流程。许多使用六西格玛的公司将其运用于所有的业务流程，包括制造、产品开发、订单处理、客户服务等领域。 鲍德里奇国家质量计划(BaldrigeNationalQuality Program)。鲍德里

34、奇国家质量计划由美国国家标准技术局制定，1987年经美国国会法令批准。该计划以美国前商务部长马尔科姆鲍德里奇（MalcolmBaldrige，在任时间：1981-1987年）命名。鲍德里奇国家质量计划为众多领域（如领导能力、战略规划、以顾客为中心和知识管理等）制定了高质量业务绩效的标准。鲍德里奇框架在欧洲的等同体系是欧洲质量管理基金会(European FoundationforQualityManagement)。每年度的马尔科姆鲍德里奇质量奖都会颁发给那些在特定领域（制造、小型企业、教育和医疗）取得公认成就的组织。 平衡计分卡平衡计分卡(BalancedScorecard,BSC)系统是在

35、1992年由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和戴维诺顿博士（一家管理咨询公司的负责人）提出的，该系统认为财务绩效只是公司总体绩效的一个部分。该系统寻求用三个非财务“维度”来平衡公司的财务“维度”，这三个非财务“维度”分别是客户、内部流程以及员工学习和发展。实施平衡计分卡的公司开发并使用了两种有力的工具： 战略蓝图：战略蓝图是一份单页文档，用图形方式描绘了高层管理者制定组织战略的理论基础及四个计分卡维度间的因果关系。战略蓝图显示了每个维度的战略目标，以及它们彼此间对绩效所产生的影响。许多公司不仅制定公司整体级别的战略蓝图，还有针对各部门单位级别的战略蓝图。这些低级别的蓝图包含有支持高级别蓝图的目标。下

36、面是战略蓝图的示例： 计分卡：计分卡包含战略蓝图中每项目标的衡量标准、具体目标和实际绩效数据。公司级别的计分卡向下联结到低级别业务与支持部门的计分卡。组织通常借助特定软件实现计分卡过程的自动化：当部门经理在其计分卡上输入数据时，数据就会自动整合入高级别的计分卡，从而显示公司整体绩效。这种软件还使管理者能够方便地分发和分析报告。平衡计分卡系统被公司、非盈利组织和公共部门（包括政府机构、市政系统和军队）广泛应用于战略实施领域。您的组织采用哪种绩效衡量系统？如果不知道所在组织是否采用了或者采用了哪一种绩效衡量系统，您该如何了解呢？最快捷的办法就是咨询您的上级。此外，许多组织会在自己的时事通讯中刊出关

37、于其绩效衡量系统的文章，并在年报和其他刊物中提到所采用的系统。在某些组织，会有内部绩效衡量团队来对现有员工和新雇员进行有关绩效衡量系统的培训。根据需要可从所有这些来源获得相关信息。而且，在听取首席执行官讲话或参加全体员工大会时可以注意有无提及特定的绩效衡量系统。绩效衡量流程核心概念:让绩效衡量成为您工作的一部分核心概念无论您所在组织是否采用了全公司范围的绩效衡量系统，您都能通过将绩效衡量融入到日常工作中获益良多。如何做到这一点呢？当您评估团队的成果并找出那些造成不良变化的原因时，您可以对团队进行必要的干预来提高其绩效，从而帮助公司获得更佳的总体成果。您该如何进行衡量以便更有效地管理所在团队的绩

38、效呢？首先，您需要对绩效衡量流程有所了解。绩效衡量流程可展开为三个阶段。第1阶段：确定要衡量的内容。第2阶段：收集绩效数据。第3阶段：解读收集的数据。评估所在团队的成果并总体了解绩效衡量的价值是每位管理者工作的一部分。第 1 阶段：确定要衡量的内容在这一阶段，您需要： 确定目标 例如，“提高顾客满意度”、“减少工伤事故”或“削减开支”。 确定关键成功因素(CSF)，它是成功实现的目标的组成部分，换句话说就是为实现既定目标而必须共同采取的措施 例如，“提高顾客满意度”这一目标的关键成功因素可包括“减少销售人员流失率”和“提高及时交付的能力”。 确定绩效标准，即用于评估您是否实现关键成功因素的衡量

39、方法 例如，“销售人员部门内平均在职年限”、“每季度离职销售人员数”和“在预定交付时间6小时内完成订单的百分比”。第 2 阶段：收集绩效数据在这一阶段，您需要： 为各标准设定具体目标 例如，“在后半财年将销售人员流失率减少8%-10%”以及“准时交付订单率达到98%”。 收集绩效数据 例如，记录后半财年离开公司的销售人员数量，并记录上一季度所有订单的交付时间。 第 3 阶段：解读绩效数据在这一阶段，您需要： 分析绩效数据 例如，监控每季度离职的销售人员数量，并确定您是否正朝着将流失率减少8%-10%的预定目标前进。在分析数据的过程中，您还要调查所记录的销售人员离职原因。例如，解雇、转去其他部门

40、、跳槽到竞争对手那里或者退休。 检验衡量系统 例如，了解是否需要对某些标准进行更改以便更准确地反映您想要实现的目标，或者目标的设定级别是否合适。确定要衡量的内容概述在绩效衡量流程的第一阶段，您需要确定想要衡量所在团队绩效的哪些方面。确定您的目标、关键成功因素(CSF)和绩效标准。如果您所在的公司采用正式的绩效衡量(PM)系统，那么上述要素中的一个或多个可能已经由组织的高层管理者或监管绩效衡量系统的部门事先确定。此时，您所收集的绩效数据必须与整个公司的系统保持一致的形式。如果您的组织并未采用正式的绩效衡量系统而且您想对重要业务活动的绩效进行跟踪，那就需要自行建立相应的目标、关键成功因素和标准。核

41、心概念:确定目标核心概念目标表示要在团队绩效的各个方面做出改进而要实现的内容。要通过头脑风暴激发关于目标的想法，可与团队内的同事及下属会谈，并提出以下问题： 我们团队通过衡量绩效想要达到什么目的？ 例如，是希望找出方法来解决反复出现的问题吗？想提高总体流程效率？还是想确定针对特定水平的员工绩效做出什么奖励？ 为了协助公司战略的执行，我们的团队必须做些什么？ 例如，如果您所在公司的战略核心是经营卓越（即提高效率），那么您可以为自己的团队设定诸如“增加人均销售收入”、“降低间接成本”或“减少工伤事故”等目标。 我们如何更好地为客户服务？无论您的团队是为内部还是外部客户服务，都应考虑一下如何才能为他

42、们提供更高价值的服务。 例如，如果您领导的是一个人力资源团队，您的目标就可能包括“培养组织的未来领导人”、“帮助管理者留住有才干的员工”和“营造相互协作的氛围”。如果您领导的是产品开发团队，您的目标则可能有“增强创新”、“加快产品更新速度”和“提高产品的易用性”。 我们如何改进自己的工作流程？有时，流程问题可以转化为对目标的启发。 例如，设想您在会计部门负责某团队，而您的下属在如期完成任务这一方面遇到了困难。这时，您可以制定这样的目标：“准时完成应收账款报告”、“根据与供应商协定的方式进行支付”及“按时处理员工费用报销”。 我们需要具备哪些新技能或新知识才能出色地完成工作？为增强员工技能与知识

43、所设立的目标可能包括：“利用更多的培训机会”、“增进知识交流”等等。在通过头脑风暴激发出对目标的想法后，审核所得到的清单并找出最重要的目标，也就是那些对公司和部门战略影响最直接或者有助于您解决严重绩效问题的目标。设法将此清单内容缩减为5到7项切实可行的目标。制定明确的目标是绩效衡量过程的第一步。高管视角:制定明确可行的目标高管视角所以，重要的是要真正地全面了解企业所面临的问题以及运作环境，并且一旦了解了运作环境，您就能够制定出有意义的管理目标。我来举个例子。如果你管理着一家公司，就像我现在一样，这家公司遍布50多个国家或地区，不一定要每位总经理的目标都一模一样。例如，我们在中国的业务具有很大的

44、增长空间,所以中国分部总经理的目标就是寻求新的投资以及将资金运作起来的方法。如果再举一个完全相反的例子，对我来说就是瑞士，那里的市场已经完全成熟饱和了，所以该地区总经理的目标就应该是提高运营效率。因此他需要寻求更高效的方法来开展相同数量的业务，而中国地区总经理所要做的就是寻求更多的业务。从中我们得到的经验是，必须真正地全面了解业务运作环境，才能够制定明确的目标。另一个需要考虑的重要方面是可行性do-ability这个词在英语词汇中是不存在的,我的意思是：目标真的能够实现吗？最糟糕的情况之一是，你这样对运营经理说：“这就是你的目标。”然后运营经理看着你，说：“这不可能实现。”这种情况在我们的日常

45、生活中应该不少见。如果你对一个孩子说“我要你跳过10米高的栅栏”，那孩子显然知道他跳不过去，因此将会十分不安。同样，如果像人们偶尔会做的一样，首席执行官制定了一些根本不可能实现的业务目标，他们自己可能会感觉非常有魄力、强硬，因为他们为员工设定了远大的目标，但如果目标无法实现的话，唯一的结果就是管理者会觉得很失望，而大家都会产生挫败感。公司必须决定如何最好地利用现有资源来实现总体目标，应对竞争和变化。首席执行官可以通过设定明确可行的战略来领导整个过程，管理层必须依此战略行事。罗杰帕里(Roger Parry)Clear Channel国际公司董事长在职业生涯的最初七年里，罗杰帕里曾做过记者、制片

46、人，供职于BBC以及其他商业电视台和电台。之后，他成为麦肯锡咨询公司的一名顾问，为营销战略和兼并后整合领域内的诸多客户出谋划策。后来，他担任了Aegis集团的发展部主管，在1992年与团队成员一起成功策划了公司的重组和再融资。1995年起，他担任More集团的首席执行官，直到1998年该集团被ClearChannel收购。ClearChannel国际公司是全球领先的户外媒体公司，业务涉及电台、户外广告和现场娱乐演出。罗杰帕里在担任公司首席执行官6年后，于2004年成为董事长。他还是Johnston出版社、Future上市公司和MobileStreams的董事长。确定关键成功因素需要什么就去衡量什么，而不是能衡量什么就要什么。罗伯特卡普兰与戴维诺顿针对最终清单中的每项目标，确定2到3项最有助于您的团队实现这些目标的措施。这些