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1、我坚信，任何一家企业为了谋求生存和获取成功，都必须拥有一套健全可靠的信念，并在此基础上，提出自己的各种策略和各项行动方案。在企业获取成功的过程中最为关键的一个因素就是，始终恪守这些信念。” IBM董事长小托马斯沃森一、 梦访李云龙“文死谏，武死战！文官不贪财，武将不怕死，则国家必兴，民族必胜！”-亮剑亮剑，中国军人的铮铮铁骨，宁折不弯！合上书依然血脉喷张，热泪两行！ 在梦里 晋西北，独立团团部，我见到了李云龙，进行了一次访谈 “李团长，请问独立团的核心价值是什么？” 李：（干了半碗酒）“我想想，问下个问题”。 “那么独立团的核心价值观是什么呢？” 李：(干了剩下的半碗酒，抹了一下嘴)“你帮我想
2、想，老子要进攻了！” 梦醒了，思绪却没回来，李云龙交待的活儿怎么办？ 独立团的核心价值？ 核心价值？ 价值？ 二、价值初体验1、价值创造快乐 我爱我的团队！ 记得那天是一年的最后一天，我的生日。我通过了同心动力的面试。老天爷终于拿出了点儿职业精神，送给了我最为珍贵的一份生日大礼！ 公司老总孙兵对我说的第一句话是：“别拍我马屁！”第二句话是：“你儿子这么大了！你怎么下手这么早？” 副总黄超对我说的第一句话是：“你今天是最准时的人。”（复试的时候） 副总黄河对我说的第一句话是：“与客户打交道时，对于不足，我们没有任何理由。” 副总王谦修对我说的第一句话是：“别叫我王总，叫我谦修。” 同事老闫对我说
3、的第一句话是：“给你拷贝些东西，这里是咨询师必读的一些书。” 同事焦大姐对我说的第一句话是：“把你妈妈的地址告诉我，你过生日时，公司会给老人家寄500元钱。”（当时我眼泪一红，眼圈儿差点儿掉下来。） 干了7年的人事经理，做了3年的心理咨询，四处给人讲需求理论，到现在，自己才真正感觉到什么叫做归属感！ 我一直是“痛快，并乐着”的，原因有3个；1是我找到了一个有价值的公司，2是在这个公司我能体现我所有的价值，3是我必须时刻学习，不然就会掉队，而这是最让人痛苦的。 快乐，就是这么简单！2、何为核心价值 一天中午在公司吃饭，孙总突然问我：“什么是价值？”虽然我用无辜的眼神对孙总表示不明白，但孙总还是接
4、着问道：“你的价值又是什么？”我被馒头噎了一下，继续表示不明白。孙总解释道：“很多人来面试，但是选择了你，这就是你的价值的体现，但是你自己的核心价值到底是什么呢？”（得！李云龙的活儿还没解决，又来新人儿了。） 接下来，大家又开始讨论什么是组织的核心价值，为了给组织的核心价值界定一个概念，很多同事都在辩论当中不同程度的被馒头噎了若干次。 后来副总黄河咽下最后一口馒头，总结性的曰道：“核心价值就是组织拥有的区别于其他组织的、不可替代的、最基本最持久的那部分组织特质（此处加重了语气），是组织赖以生存和发展的根本原因，是一个组织DNA中最核心的部分”（语气再次被加重）3、核心价值与核心DNA组织和个人
5、存在的目的就是创造价值。 价值大师（1）团队核心价值：我们，好似一个人在战斗 做为中国企业文化专业咨询做得最久的组织，同心动力为客户提供的企业文化解决方案一直是以“清晰、简捷、实用、有效”为原则，以深植为手段，以应用于企业的管理为目的。这些都是区别于其他组织的、不可替代的、最基本最持久的组织特质。 相对于客户而言，同心动力的核心价值是为客户“提供最佳解决方案，提升企业核心价值”。简言之就是“提升客户的核心价值就是同心动力的核心价值！”。 能够和同心动力并肩战斗的任何一位同事，在价值观导向上表现出了惊人的一致，在我刚来到公司的时候，对这种一致性的深层原因并不十分理解，在我接触了核心价值理念以及大
6、家对组织核心价值的定义后，我才真正的理解了同事们与组织在价值观方面的一致性的深层原因。 生物科学解释的DNA概念：DNA是所有生物的遗传物质基础。生物体亲子之间的相似性和继承性即所谓遗传信息，都贮存在DNA分子中。 如果把组织比作生物，那么组织和组织中的人之间的那种相似性和继承性，也就等同于是二者之间核心价值的一致性。 为什么有的人具备高的学历、专业的能力、丰富的经历，但是却不能真正地融入企业，根本的原因也就在于此。 同心动力的所有员工虽说尚达不到万口一词，但是在对于事业、专业、信念、客户等方面，大家真的好似一个人在战斗！ 同心语录： -“企业文化”，不能“文化企业”。 “有用，是我们一切的出
7、发点和归宿点。” “客户不满意，就别急着要钱。” “问题不了，咨询不完。” “孙兵只是总经理，客户是我们的董事长。” “用文化做秀的企业，我们不做。” “我们要的不是客户的满意，而是客户的惊叹！” “要让给企业惊喜的员工得到惊喜” 一个把“不断提升企业核心价值”做为自己核心价值的组织。“笃而诚、敏而睿、实而新、共而进”，这些由核心价值提炼出来的核心价值观，凝聚着组织中的所有成员，为了他们的核心价值而去继续战斗！（2）公鸡中的战斗机：我，不是一个人在战斗！ CEO孙兵问我的那个问题，我自己的核心价值到底是什么呢？ 带着这个问题我访谈了我的出品方（我妈），改造方（我老婆），和流程再造方（我儿子），
8、 经过分析，梳理出了几个关键成功要素：够实在、有悟性、懂幽默、挺和善。 经过对成功要素的转换与提升，我的价值观是：“实、灵、新、共”（与同心动力的价值观还是挺合的）。 倒着往上推，我的核心价值是：“为给予自己展示、提升价值的人和组织去提供、创造最大价值”。 突然想起今年春晚宋丹丹那句经典口号“下蛋公鸡，公鸡中的战斗机，欧耶！” 我的口号是“做有价值的咨询师，做咨询师中的价值大师，欧耶！”（3）做快乐的价值大师 我对同心动力的未来设想：希望同心动力在咨询界的地位和价值像相声界的德云社一样。 我对自己未来的设想：如果同心动力是德云社，我希望自己是郭德纲（别误会，指的是能力、信念与风格，没有当老大的
9、意思）。三、报告李团长！ “朕，悟到了！”秦始皇在英雄里悟到了和平。 “我，也悟到了！” 我在独立团的身上悟到了勇敢！ “报告李团长，独立团的核心价值是“勇敢筑就勇士”。 李云龙（正在擦枪）：“那你说的独立团的还有什么核心价值观呢？” “报告李团长，独立团的核心价值观是“群狼（团队）、进攻（绩效）、骁悍（勇敢）、忠义（忠诚）”。李云龙：“行了，我知道了，你先撤吧，老子现在要带着独立团进攻去了！ “狭路相逢勇者胜。即使面对强大对手，明知不敌也要亮剑，就算倒下去也要成为一座山，一道岭！” 这，就是军人的价值， -李云龙文化“深植”比“落地”更重要北京同心动力企业管理顾问有限公司总裁兼文化总监 孙兵
10、 企业文化本身就是管理。 作为一个企业文化管理业界的一分子，我们应该经常躬身自问一个非常简单又是非常困难的问题：我们的企业文化除了拥有了美丽的语言和精致的载体可以用做宣教和宣传之外，我们的管理思想和管理行为发生了这样的变化和提升，产生了什么样的经济绩效？当沙因先生1985年就提出文化“深植”并指出领导角色是文化深植的关键时，当1990年霍夫斯坦德先生就已经提出企业文化已经“从时尚到管理工具”、并提出组织文化管理实施的九大关键步骤和考虑时，当联想集团的Q12自从2003年至今已经成为改善组织环境重要管理手段时，当以西门子等优秀国际跨国集团已经很早就通 过核心胜任力、品牌价值等展示企业文化在竞争上
11、的巨大优势的时候，我们现在还在反复讨论和“非常重视”一个10年前都提出的思想政治工作的一个工作名词：落地。好像改革开放20多年来，我们的企业文化一致没有落过地一样。企业文化的“落地”是很重要，但文化深植比文化的落地更有价值。 我们更愿意去做深植的文化管理工作。 这是一家高科技网络技术服务公司，内部企业文化管理研讨会。 “我们最近的业务开展得不好，业务人员感到很吃力，业绩实在顶不动了，员工也好像没有激情了” “哪些方面感到吃力？” “竞争同质化，我们有什么产品对手就有什么，有的产品比我们还强还快，我们没有特点，能保住地盘就谢天谢地了” “一直是这样的吗” “不是，原来我们竞争很有特点，很有干劲，
12、业绩也好” “大家都说一下原来我们公司在竞争上有什么让客户选择我们的特点，最好有例子” “我们的旗帜鲜明，就打专业化的技术服务” “客户认为我们是最专业的” “客户觉得我们能替他们着想” “当初我们的投标书的设计是最精美的，没有人比。现在都跟我们学了” “” “已经快一五条了，大家再想想，还有什么特点吗” “也就这些了“ “我们把大家刚才谈的进行合并同类项，找出不超过5个成功要素” “能不能从这五个要素中再找出三个核心要素，可以低于三个，一个也可以” “就两个，一是到位的个性化项目分析，二是踏实可信的形象” “这两个核心要素的背后是什么意识在支配着我们？” “客户导向（不是技术导向）、” “非
13、常好，现在我们按照以上同样的方式来看我们的差距，我们从以下几个问题着手： 1、谁是我们最强劲的竞争对手，列举不超过5个，确定最核心的三个，找出一个近期超越的对手； 2、和他们比我们的差距在哪里？找出三个 3、如果打败他们，我们有什么武器，请让我说明，我们的尖端武器“必须具备：A我们擅长的；B、是客户最感兴趣的”“专业到位的个性化项目分析！”“现在我们再看看我们的远景目标和使命，尤其是我们的战略计划，对照一下，我们应该树立什么样的价值观念，我们如何做才是最有价值的？”“客户导向”“”“现在我们对照这个价值观，看看我们应该采取哪些工作，全部列举，然后找出5个优先性任务。“这样一说，我知道怎么做了”
14、“抓紧去把我们最新的技术说明书更新，原来什么都想告诉客户，结果客户什么也没有记住”“我们的状态又回来了”“原来也说客户导向，今天知道如何做了”“文化一点不虚，管用” 这是个真实的片断，只有不到三个小时，但我总是觉得我们通过企业文化管理中的一个小办法，提供了一个很有效的绩效改进措施，让这个组织激发出了本来就蕴涵在组织内部的活力、激情。同样，同心动力自己也使用这样的“关键管理模式” 尽管做了10年的企业文化管理实践和咨询工作，但我一直害怕和警惕那些空谈企业文化而不懂管理实际操作的泛文化学者。台湾的一位网友给我的信中告诉我非常喜欢我说的“做为企业文化工作者，要少为企业文化着想多为企业着想，这样才能做
15、好企业文化”，我想很多的学者和人士也提出类似的观点。 “有用仍是评估这些（文化观点）的重要指标只有在功能论的基础上，我们才能讨论组织文化对企业经营的助益与功用”（郑伯埙，198 ），我非常喜欢引用我们台湾这位学者的话，很实在。有用，有什么用？不用企业文化不行吗？具体对战略、对组织架构、对人力资源、对流程、对营销、对品牌、对生产、对质量管理、对资产或财务管理、对服务、对领导力究竟有什么用？为什么说了近20年了业界都炒翻天了，我们的员工还是没有看见、感觉到具体的用处？谁来用？什么时候用？具体如何用？用不好怎么办？ 管理学的真知不会出在课堂上，只会出在管理的实践中。无论是企业文化还是整个企业管理理论
16、，都是实践的过程和结果。所以，有用是我管理和咨询工作的出发点和归宿点，也是我认识和诠释企业文化的起点和终点。 “管用”，是发给我的最好的奖杯。 孙兵简介（参考）： 孙兵： 北京同心动力企业管理顾问有限公司总裁兼文化总监，企业文化网CEO，中国管理咨询委员会执行委员、中国企业文化实战专家，中国咨询专家、中国十大咨询师，长期从事企业文化管理咨询工作。是中国亲历企业一线最多的企业文化管理咨询师。 结合中国企业实际，孙兵先生首次把企业基因分析模型、竞争性文化导向模型等企业文化的国际分析工具在中国整合应用，并开发了基于中国文化背景的企业个性SEC分析模型。由其率先提出并组织开发的企业文化管理实战路径（5
17、P模型）、高效执行的价值沙漏模型等方法工具，获得中国和国际知识产权保护。 主持交通银行、北京银行、上汽通用五菱、中国十五冶金建设、中国华尔润、中国北方车辆研究所、中国天利航空科技、中国红蜻蜓、中国石化胜利油田采油院、中国石化济南分公司、昊华能源、靖远二电、江苏电建一公司、河北电力研究院等五十几家企业的企业文化管理咨询项目诺基亚文化-从创新合作到“一统控制” 20年，一个风华的青年人长成。 20年，一个个中国本土企业成长起来。 20年，庞大的经济机器-国际跨国公司在中国扦插的带有自身基因的苗儿也一个个秀颀茁壮起来。 诺基亚就是其中根红苗正的一个。 2005年元月的诺基亚，在华生产型合资企业重组工
18、作已全部完成，诺基亚首信通信有限公司于1月4日正式投入运营。新公司将成为中国最大的外商投资企业之一，同时也是中国移动通信行业最大的制造和出口企业。诺基亚中国的战略整合与国际化战略以及WTO后的中国经济环境有密切关系，诺基亚实现了从全球到中国，再由中国支持全球的一个战略规划。而与战略最密切甚至是一体两面的诺基亚文化，也表现了几乎一致的倡导倾向。这一点我们可以从诺基亚（中国）投资有限公司副总裁兼诺基亚首信通信有限公司总经理邓元鋆的言谈话语中得到证实： “通过整合，新公司将全面优化诺基亚在华企业的资源配置，进一步提高运营效率并降低管理成本，从而加强诺基亚和中方合作伙伴在中国和全球市场的竞争力。新公司
19、的成立再次证明了诺基亚对中国的长期承诺,加强了我们与中方合作伙伴的成功合作。” 诺基亚（中国）投资有限公司总裁何庆源更直接指出：“诺基亚（将）在中国的生产运营得以在统一的平台下，享受规模经济和高效运营所带来的裨益，成为中国通信行业最具实力的制造和出口企业。”由是我们可以基本判断诺基亚的管理文化是开始强化“提高运营效率”、“降低管理成本”、“统一”、“规模经济”、“高效运营”等理念关键词。那么这些提倡的文化理念虽然与目前的战略相互支撑，但是不是与诺基亚的文化发展基础相互吻合呢？这样的文化落实会遇到什么样的文化阻力呢？ 诺基亚的管理文化的细微变化使我们可以切诊到外资企业尤其是高科技企业的本地化进程
20、的文化变革的脉搏。 只从现阶段的企业领导的文化倡导（期望）是很难完整和深刻的解读企业文化的，也更难判断一个企业文化的发展走向。而应该从现状文化形态和要素的形成基础、现状文化的抗体强度、现状文化的未来适应性三个方面来全面观察。 我们按照“诺基亚本原-诺基亚中国发展历程-诺基亚中国文化现状-诺基亚文化期望”的线路来解读诺基亚中国的文化。 我们先看诺基亚进入中国市场的文化初衷，所谓初衷，也就是一种组织使命的宣示：“诺基亚致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。”这句话在诺基亚的外宣文本里几乎每篇都有，在诺基亚（中国）的领导团队成员的口中也是频繁出现。我们对应国际化高科技公司的基本文化导向模型也可
21、以看出: 我们来看这种文化类型叫做灵活创新文化导向，它有几个要素： 1、典型特征：这种文化强调变通性和变革，组织最关心的是能否有能力迅速适应环境，因此在结构和人员安排上都敞开与外部的联系。组织高度重视员工创新与获取资源：寻求合适的供应商、了解顾客的需求、招聘有特长的员工、开拓融资的渠道、观察对手的活动。组织领导具有企业家精神，敢冒风险，能提出未来发展远景并让员工也理解。目标是建立一种灵活、机敏、外部取向的、创造性的文化，实现增长不断获取资源。 2、基本假设：革新和先驱式地创始能够导致成功，组织的主要事务是开发新产品和服务，并为未来做好准备，管理的主要任务是培养企业家精神、创造力，适应和革新能够
22、获得新的资源和利润。 3、领导类型：革新者、企业家、幻想家 从文化的初衷上，模型的“组织最关心的是能否有能力迅速适应环境”就是诺基亚“成为最佳的合作伙伴”的深层基本假设。 1977年，诺基亚的总裁卡拉莫（Kar H kanvmo）提出了诺基亚的企业愿景现在依然在激励着诺基亚人-让现实的发展服务于理想。而这个愿景就是模型“幻想家”的表现，诺基亚也坚信自己“现实理想主义”的发展特征。 什么的初衷就会有什么样的文化扦插方式，也会有什么样的成长历程。诺基亚中国的20年，我们把大事记浏览一遍，就是模型所说“革新和先驱式地创始能够导致成功，组织的主要事务是开发新产品和服务，并为未来做好准备，管理的主要任务
23、是培养企业家精神、创造力，适应和革新能够获得新的资源和利润”的基本假设（核心价值导向），不断地适应环境和创造市场的20年。 诺基亚“合作公关”启动中国事业，属于创新灵活的文化导向，一路创新（包括管理创新）过来，依然没有偏离这样的文化轨迹，而且诺基亚还会在未来相当长的时间里继续在业界保持这样的文化优势，对内进行创新领先的文化强化。 同时我们看到：中国本土企业的迅速成长，甚至直逼行业龙头，给了诺基亚们这样的外资企业不小的冲击，中国企业的管理文化优势使得他们开始关注自己的本土化文化。生产型企业整合后的集约化管理给传统的创新文化提出了新的挑战。“我们从国内厂商等竞争对手那儿学到了不少经验”（诺基亚大中
24、国区客户及市场运营高级副总裁赵科林）。那么这个经验是什么呢？北京同心动力企业文化咨询公司经过大量的中国本土企业的文化调查，数据和模型显示，中国企业的管理文化基本上都是“控制型”的正梯型文化模型，这种文化有以下特点：强调生产率和实现组织目标，完善信息和控制系统，规章制度、操作规程、技术规范齐备。正如TCL总裁李东生先生所说 “中国企业在效率、速度、成本、控制方面都有比较明显的优势”。如图 在诺基亚文化优势的背后，我们也能感觉到诺基亚文化的缺陷，那就是20年的创新与合作，较少地倡导（至少是很少表现）“一统化的控制”。 在确保企业创新文化主导向的优势的前提下，强调控制型文化，以达到“提高运营效率”、
25、“降低管理成本”、“统一”、“规模经济”等期望的近期效果，最终建设均衡发展的管理文化，实现“致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴”的理想，是诺基亚基于历史、直面现状、面向未来的必然之路。 文化是一种长期学习而来的被认为理所当然的习惯，所以文化的变革或者转移，都会面临有形或无形的变革阻力。因为关注于质量、产量的稳定性和产出最大化的“控制型”文化和打破常规的“创新型”文化有很大的文化差异，所以弄不好，两个不同背景的管理文化的冲突会使得整合后的诺基亚沟通成本增加，减缓管理效率，影响管理绩效。诺基亚如何面对企业整合后的管理文化差异，是我们值得关注的。 诺基亚在中国的20年，还给了我们一个非常有意
26、义的文化提示：企业文化非常的简单，也非常的科学，它源于初衷又回归初衷，需要长期的恪守着秉持着，只有这样才能保证基业的常青。而不是象我们一些理论学者所论述的那样体系复杂，几乎涵盖了文化的所有概念，还紧盯时髦的用语，到头来反而没有什么企业文化的价值。 解析核心竞争力 一个企业，有很多因素可以促成其成功，有些因素带有偶然、幸运或者冒险的色彩。但企业成功后如何持续地保持并放大成功，却不是总那么幸运。“1997年壳牌石油公司的一项调查发现，1983年初名列财富杂志500强排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半”（第五项修炼，彼得圣吉）。 一般来说，企业能
27、否持续地发展，取决于企业有无核心竞争力。 1997年英国经济学家情报社等所做的展望2010年调查报告显示，当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的，到2010年这一比例将达到85%。 那么什么是企业的核心竞争力？我认为核心竞争力是别人所不具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力，是企业的价值核心，是贯穿于组织中的DNA。核心竞争力包括硬件和软件两个部分。硬件包括产品、技术、知识、外部资源获取等能力，软件的包括核心价值观、使命、愿景等文化核心。 软件部分是支撑并整合硬件部分使其更具优势的能力。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业管理（的文化）各方面都对核心竞争能力起到推动和发展
28、作用。 使命、愿景和核心价值观是企业核心竞争力中最基础也最具魅力的部分，所以定位核心竞争力首先要寻找文化核心。文化核心（软件部分）1、核心价值观： 某种解决问题的价值观念（和方式）可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为组织的共识，继而成为理所当然的道理，我们称之为核心价值观，或者叫核心理念。这种核心信念，有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本判信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展问题的时候凸显独特的企业个性和竞争优势。同样，也可能因为组织在为适应外部环境而调整组织核心理念的时候遇到很大的阻力。 红蜻蜓积极参与社会文化活动是钱金波领导的，绿草地
29、营销网络也是钱金波倡导的，出发点是“拉近市场与文化的距离”，很多人开始并不是很赞同，因为花这样的钱还不如直接多跑跑市场更好些，但是管理实践证明了钱金波是正确的，而且这个距离越接近，企业的绩效越好，发展越快，这样就会使很多人认为“从距离中寻求接近”是解决企业发展问题的基本道理， “红蜻蜓核心理念是红蜻蜓人对企业经营管理和生存发展的根本观点的总结。他反映了红蜻蜓人用自己的经营实践来寻找企业发展普遍规律、以哲学思想来指导企业经营的可贵品质，他始终是企业一切观念的理论基础”（红蜻蜓文化手册1.0版 孙兵2002）。2003新版的红蜻蜓文化手册更是把这个核心理念的“理论基础”运用到企业管理的各个方面。在
30、另外一家企业，服从和执行被基本认为是天经地义的，组织结构就是权威的象征，一些新员工如果有不遵守规则的意图，总是被同事所规劝“出了事别怪我没告诉你规矩”，最后同化到整体文化中来。这样的步调一致，保证了企业的令行禁止和管理的顺畅，尽管有时候因为太注重程序化和规则化，延缓了解决一些例外事件的节奏，甚至出现职能部门壁垒森严的现象，但持续提高的经营业绩验证了这样天理般的信念-凡事必须有规则，没有规矩无以成方圆。目前这个企业也想变革这个文化核心，实施更广泛的民主管理方式。比如让基层员工展开管理讨论而不让中层以上管理者参与（减少信息截流），讨论的结果直接送到总经理和董事长手里。但是这种变革带来的直接反应是：
31、管理团队的焦虑不安和消极防御。他们预感企业是不是在发生什么不利于自己的变化，疑惑董事长为什么不按照管理级别来传达变革的意图，为什么会越过我们直接到员工？管理队伍的自信心和工作激情受到打击，反而更加谨小慎微、言听计从，规则信念反而更加坚定，尽管企业的意图并不是这样。 以上案例告诉我们，核心价值观成为核心竞争力，是基于历史、现状和未来环境需求的，而基于历史和现状的价值取向容易顺理成章，所以为适应环境需求而变革文化核心是必须的也是困难的。很多企业进行组织、战略、流程、管理技术等变革效果不佳甚至半途而废，原因就在于没有同步顺应地解析、定位自己的核心价值观，没有在顺应的同时调整或者变革自己的核心价值观。
32、2、使命 使命也是企业核心价值的重要维度。使命定义了企业存在的意义，“它是企业进行所有活动的根本的原因”（麦克尔茨威尔，2000）。每一个组织都必须对自己的生存意义进行清晰的诠释，而围绕组织生存意义的课题，就包含了与组织生存密切的相关者：投资者、管理者和员工、供货商、政府、社区、顾客。如何定位自己的使命，不同企业有不同的选择取向和排序取向，比如联想的“四为”（为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量； 为股东：回报股东长远利益。为社会：服务社会文明进步，承担企业公民义务）、昊华能源的“提供洁净环保
33、能源，改善人类生存环境”、沃尔玛的“使平民大众有机会购买富人购买的商品”、红蜻蜓的“创造新生活、回归大自然”都是自己生存意义的清晰界定。 在胜利油田采油研究院，为了增强企业的市场和服务意识，组织使命曾经定位为：为油田提供强有力的采油技术支撑，实现人才与科技共发展， 经历了几次修正，最后还是把人才放在了第一位，使命确立为：人才与科技共兴，为油田开发提供强有力的采技术支撑。为什么会是这样？原来，是企业的几乎看作真理的-“人才为本”的基本信条决定了企业对自己使命的认知。3、愿景 愿景与使命是递进的关系，或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景，是组织个性倾向性的表现维度。共同愿景是组织中人们所共同持
34、有的对企业未来的希冀的景象,它创造出众人一体的感觉,并使这种感觉遍布到整个组织的活动中,而使各种不同的活动融汇起来。愿景基本有三个要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以一步步接近的（可接近的）。基业常青谈到的“胆大包天的目标”就是对愿景的论述。 愿景之所以成为企业的核心价值，在于以下几个方面： 愿景源自企业领导和领导团队的必胜的信心和神圣的使命感，信心和责任共享本身就是组织突破藩篱，永续成功的必要条件。 当组织行为出现疑惑或者冲突时，明晰愿景可以使组织成员主动调整自己，抑制冲突。尤其是跨文化管理，树立共同的理想可以使不同国籍、不同种族、不同年龄、不同生活方式
35、的成员走到一起，“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目的走到一起来了”（毛泽东）。企业愿景如果在领导者和组织成员的共同努力下得以实现，就会产生新的愿景，激发新的组织愿望和动力。一三年前，比尔盖茨就确立了一个在当时近乎疯狂的愿景：让电脑走进每个家庭和每个办公桌。2002年，他与适地夫巴尔默（微软CEO）觉得这个目标已经基本实现，开始构思新的愿景：无论何时何地还是何种装置，用我们强大软件赋予你无穷的力量。使命、愿景和核心价值观清晰地阐述了企业的三个最基本、最核心也是企业一生面对的问题：我们为什么存在？我们将生存到什么状态？我们如何生存？或者简单的描绘成：我是谁、我要到哪里去、我如何走。三个问
36、题统领着也支撑着企业的发展战略、组织结构、人力资源、企业品牌等企业经营管理的方向，使其被赋予独特的价值，彰显个性魅力。硬件部分： 企业的核心价值的硬件部分，基本上说的是企业的核心能力，如技术研发能力、产品能力、资源获取能力（包括市场拓展能力、融资能力、获得政府支持能力等）。就硬性部分而言，一般的，核心产品生产能力构成核心竞争力的主干；其余较细的枝干则是基于核心产品附带的外观识别、品牌特征等；提供养分、生命力及稳定力的根基部分，是企业的核心资源。核心资源包括所获取的技术、知识、外部资源以及相关能力。 诸多能力中，总有一个或者几个的整合是你的核心能力。在你说到“这些年来我们就靠它吃饭了”这句话的时
37、候，你已经接近自己的独特能力了！当你说到“提高它，我们能吃到更好的饭，更长的饭”，那基本上可以定位你核心竞争的“硬家伙”了！ 独特的、难以被人模仿的核心技术可以说是核心竞争“硬家伙”里很具代表性的（但不是唯一代表性的，有时候和有的企业的技术并不是其核心竞争力）。核心技术支持核心产品，两者是企业核心竞争力的硬件的重要组成部分。当今世界著名的企业大多都拥有自己的核心技术，比如索尼公司的微型化电子技术、JVC公司的视频机电一体化技术、NEC公司的数字集成技术等。核心技术是这些公司发展壮大并成名的关键，也是它们在市场竞争中能独占鳌头的关键。 不管是“软文化”还是“硬家伙”，都能够为企业带来超额利润，这
38、也是核心竞争力的价值所在。核心竞争力并不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的需求不断丰富和发展。随着全球经济一体化过程的加快，竞争日益激烈，众多的企业不可避免的被推向全球市场，而科学技术和信息技术的快速发展，产品不断的推陈出新，加快了企业竞争变化的速度和复杂程度。在高速运转、机遇和风险共存的竞争社会中，企业只有充分的认识并发挥自身的竞争优势，持续地提高核心能力以适应市场变化，才能有效把握自己的命运，在竞争中求得自己的“势力范围”。 一种能力是否是企业的核心竞争力，我们可以这样判断：能够适用于各种市场；能得到消费者的认同并能对消费者利益做出重大贡献；很难被竞争对手们效仿，即使效仿，也是公司最擅
39、长的。一般认为，一项竞争力要成为核心竞争力，必须能带来竞争优势，甚至必须是“班级第一名”。 激情“三效”，永恒动力 安徽华电九华发电企业文化咨询案例 “ 一个人、一个公司发展的最大障碍不是环境，而是自己。只要正确认识并勇敢地挑战自身的极限，千方百计突破极限，就会超越自我，创造属于你自己的那份精彩。”时任安徽九华发电的总经理徐旭在接受同心动力的访谈时，说了这一段话。 2003年11月一八日开工建设2300MW火力发电机组,首台机组于2005年下半年并网发电。在美丽的安徽池州，九华山下，九华发电人正是以这种激情与奋斗，在工作效率上创造了行业的一个奇迹。一、变革需要提升文化的管理 同心动力应邀参与九
40、华发电的企业文化管理咨询项目，正值首台机组建设完工，进行试运行，准备正式并网发电的时期。对于电厂来说，管理工作的重点需要从以建设为主转变为以运营为主。同时，电又是一种特殊的产品，它的不可存储性，对企业的管理提出了新的课题。 徐总说：“我们的建设是成功的，但是这些成功的经验是否适应运营的需要，我们需要清晰化。” 企业管理重心定位的转移，要求管理发生相应变革，这种变革需要企业文化的匹配与支持。二、扎实调研，准确定位企业文化个性 要做文化提升，首先要了解文化现状，定位文化的个性。这需要扎实、翔实、坚实地调研分析，缺少这一块的工作后面都将成为空中楼阁。 为了更好地掌握第一手的资料，同心动力的访谈面达9
41、5，问卷调研率为100。电厂的工作是“三班倒”的，为了不影响工人的正常工作与休息，咨询师们也“倒班”运作，与工人同出同入，同心动力实战的工作作风与九华讲究实效的工作作风相得益彰。 经过富有成效的调研，同心动力通过对数据的分析，运用模型，通过三个圆“自我认知”、“期望认知”与“外部认知”，针对历史、现状与期望的传承与差异，准确地定位了九华发电的文化个性。 第一个圆：自我认知： 基于内部成员所感知的历史成功经验，重大事件观点等。九华发电的成员认为组织群体具备以下的特性：实现自我；勇于拼搏；关注效率、效益、效果；三超理念；注重安全和规范管理 第二个圆：期望认知： 基于内部成员对未来的期望，对个人与组
42、织未来定位与成就的希冀等。九华发电的成员认为未来的组织应该具备以下的特性：注重效率、效益、效果；追求卓越，追求领先 第三个圆：外部认知： 基于外部合作者与关联方对组织的认知与期望等。在九华发电的合作者与关联者的眼里，九华发电具有或应该具有以下的特性：效率高，富有敬业精神；干事比较果断，雷厉风行，比较追求效益；追求最好 结合这三个圆，九华发电的企业文化个性特征为：实现自我、高效规范、追求卓越 而，“三效”文化作为九华发电孕育的特色的企业文化，正在显示其主导性力量。三、探索管理问题，找寻问题背后的文化因果。 九华发电在前进的征途上，既有成功也有一些管理的问题。除了需要厘清它的关键成功因素，还需要找
43、到赢得未来挑战的关键阻滞因素。那么“三效”文化与这些管理问题背后的问题是否具有因果关系？如何用“三效”文化来破解这些问题呢？依循组织管理的脉络，同心动力逐条梳理： “三效”文化与战略规划： 基于“三效”文化，九华发电创造了国内同类型电厂建设工期最快纪录； 员工都了解企业的双投目标和关键工程节点，并清楚了解此框架下自己的职责； “三效”文化与组织结构： 九华发电目前组织结构是简单的职能制，管理幅度和层级与其它电厂相比极为精简，岗位设置、人员数量仅为同类电厂的几分之一。 “三效”文化与人员配备： 九华发电人员配置较少，远少于其它同类电厂企业； “三效”文化与激励系统 “三效”文化与领导、沟通 “三
44、效”文化与制度规范四、确定企业文化提升方向，找到文化管理的关键。 为了更精确地把握九华发电的文化变革路径，同心动力结合定性与定量分析的工具，结合“竞争型组织价值导向模型”，对比了九华发电文化现状与期望之间的差异，分析并找出造成差异的关键因素、解决差异的关键因素，为企业文化体系的核心内容的确立定下标准。 基于模型，九华发电需强化型文化导向，优化市场型文化导向，这些变化意味着：；但如此变化并不意味着。五、确立企业文化体系，共享组织的使命、愿景与核心价值观。 在诊断工作的基础上，咨询团队与企业管理者反复沟通，沿着管理变革的路径，直面管理的挑战，最终确立了九华发电个性的、富有竞争力的、被广大成员共同接受与尊崇的企业文化核心内容： 使命：提供可靠、清洁、经济之能源， 愿景：成为发电企业 核心价值观：高效、 为便于成员最终落实到行动上，我们进一步地破解了核心价值观，明细了每一个价值观导向下的关键行为准则。 围绕核心价值观，结合企业管理实际，还强调了一些重要的管理理念： 安全理念： 团队理念： 人才理念： 学习理念： 成本理念：六、把文字变成行动，“三效”文化
