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1、第一讲企业销售队伍培训现状及问题（上）在本门课程中，我们首先介绍一下企业销售队伍的训练状态，因为优秀的营销策略和过硬的产品需要一支队伍去推行，而队伍执行与培训有着密切的关系。第二部分，我们将按照销售人员整个进程发展的脉络，介绍一下入门期、成长期、成熟前期和成熟后期的特点。课程的最后一部分是销售队伍培训体系的建设，包括销售队伍培训体系建设的要点，企业内部销售教练的选拔和培养等。培训的重要性1.“招不到人”的原因是培训得不好企业中任何优秀的政策都需要通过执行才会有效，而执行的效果则与销售的培训密切相关。【案例】某机床制造企业代理了欧洲一个非常优秀的品牌，这家公司目前在发展中遇到了一个难题，就是市场
2、发展太快，很多区域市场基本上是空白，等着人们去开拓，但是公司又招不到合适的人。招来一个人，发现过了三个月、半年实在不符合公司要求，让他离开了，然后又招一个人，又不胜任。后来，总经理认为该公司产品技术含量比较高，应该从内部培养，于是就从车间质检培养销售人员，结果效果也不尽如人意。最近几年，公司的淘汰率非常高，连十分之一都没有留下。其实，造成“招不到人”这种情况当然有招聘环节的原因，但还有培训的原因，即招来的人没有经过系统的培训，稍微训练后就让他们上“战场”，这就像部队招收新兵一样，必须经过训练，如果不经过训练直接上战场，那是很危险的。所以，企业招不到人的真正原因实际上往往是人员训练的不足。比如案
3、例中的这家公司，销售的是高端的、复杂的设备，但招来的人仅仅接受三周的简单培训，而且培训的重点还在产品上。当员工进入市场后，就会发现很多不足的地方，他们的心理状态、销售技能和客户沟通的水平，都与预期的目标相差非常远，所以淘汰率就会高。此外，客户也会因此对这家企业的印象不佳，因为公司的人员经常更换，客户就会怀疑其产品的稳定性。2.训练具有“十倍的力量”训练当然不是万能的，但对于具体问题，它确实能够起到非常明显的推动作用。很多科学家都进行过测试，其中非常著名的一项测试，就是研究人的行为与人的神经之间联系的一门学科，叫“神经心理学”。【案例1】经过训练的散打运动员如果和普通人对打，运动员会很轻松地把普
4、通人打倒，而且基本上只要经过一段系统的训练，赤手空拳以一对五是不成问题的。难道是运动员的肌肉比那五个人强吗？肯定不是。科学家为此展开了研究。原来是因为他经过了系统的训练。系统训练最终使得人的神经的连接方式不同，也就是说，如果一个人没有经过系统训练，他打斗时是头脑在指挥着身体，这样头与手的神经连接就不精确；而经过训练的人，不仅是反应精确，而且非常自然，速度也非常快。以散打运动员做测算，对一个同样刺激的反应速度，经过训练的人与没有经过训练的人速度相差十倍。也就是说，经过训练的人一看到对方侧身，就知道该如何出拳了，而且他想到的时候，拳头就已经出去了。但没有经过训练的人还需想如何出拳，在思考的过程中，
5、零点几秒就过去了，而就在这零点几秒之内，对方的拳头就已经打过来了。【案例2】我们在与客户沟通的时候经常会遇到这样一种情况“话赶话”。比如客户购买一台卡车用来拉货，如果他一天拉两趟就能多赚一车的钱，一天只拉一趟就赔钱了，结果客户原来购买的那台卡车坏在路上了，本来厂家承诺在24小时之内派救援来修理，结果客户等待了两天，还没人管这件事情。这就是客户抛出的一个信号。如果是经过系统训练的业务人员，他会怎么与这位客户说呢？他会说：“队长，您说得太对了，卡车是我们的生产工具，我们必须很好地利用它，但是如果坏在路上，我们的生产就被耽误了。而我们这个品牌的卡车最大的优势就是服务网点分布得非常广泛。我们在欠发达地
6、区都能做到50公里就有一个维修站点，所以我们的维修服务速度能够做到在12小时之内到达维修站点。”只有对产品深入了解，与客户沟通掌握熟练的人，才能够有这种出色的销售表现。如果对产品、对自己服务的背景不了解，说不出12小时、50公里这些数字的话，他现场就会卡壳，只会说：“您说得太对了，服务是很重要。”这样既没有对自己的产品进行推荐，也没有任何说服力。这就是“十倍的力量”，即受过训练的优秀业务人员现场的反应速度快，从而就能够抓住客户的机会，实现销售的突破；而没有经过训练、没有准备的销售人员，其反应速度就非常慢，有的甚至都不知道必要的销售知识，所以效果就会差很多。3.培训能实现“绩效的阶乘”如果接受训
7、练，就能够实现绩效的阶乘，而没有经过训练，销售目标就很难实现。【案例】某汽车4S店的销售顾问将接待客户的过程分为六个步骤。第一步，客户进来后，业务员主动相迎，表示问候。第二步，了解客户的背景和目的。第三步，带领客户做“六位、二十四点”的绕车介绍。第四步，客户绕车以后，会产生一些问题，比如后备箱为什么这么低？为什么前面不是胡桃木的？业务员应一一作答。第五步，业务员跟进建议，顺便留下客户的联系方式。最后一步，欢迎客户下次再来。一共六个步骤，四十多个小的细节点。该公司在北京一共有八家店，我们以一家店作为标准，然后到其他店进行考察，结果令人非常吃惊，各个店的水平参差不齐。原因就在于上面提到的阶乘效应。
8、在这六个步骤中，假设一名优秀的业务人员每个步骤都能够做得非常好，得分是1，而另一个业务员每个步骤都稍差一点点，都只能得0.8分，0.8乘0.8，乘到最后，六个步骤也就剩0.26分了。所以，与优秀的业务人员水平相比差距就拉开了。这就是为什么优秀的业务人员每天能够有十倍的绩效，而一般的业务人员每天连“1”都做不到。如果再考虑到后续的客户与随之而来的成就感和自信心的增加，会带来新的销售机会，“阶乘效应”就进一步显现出来了。4.培训是最终成败的关键现在很多公司从产品本身来讲没什么差距，基本都是同质化的；而各个公司采取的策略也都类似，比如某银行推出一款新的金融产品，该金融产品很复杂、很先进，最后经过报批
9、总算获得批准，结果产品一上市，竞争对手很快就竞相模仿，而且销售得更好，这正是因为竞争对手的销售队伍更强。所以，在类似的策略之下，受过系统培训的销售队伍能够很快地把产品推销出去，而且赢得优势。能力、训练与结果找不到人？训不好人十倍的力量绩效的阶乘成败的关键图1-1能力、训练与结果企业销售队伍技能现状（上）培训对于销售队伍来讲是非常重要的，很多企业都意识到了这一点，开展了很多活动，但最终效果却不太理想。比如，在为某工程机械公司进行相关评价时，我们在三十六个小项销售技能中，选择了七个最重要的小项进行了评价，并选择了四个阶段的销售人员：第一个阶段是工作三个月左右的，第二个是十个月左右的，然后是两年左右
10、的和四年左右的，分别选择了这四个阶段的五个人进行综合技能方面的评价，七项评价的状况如下：图1-2综合状况（一）专项调研结果分析1.公司产品调查方法第一首先了解这几个阶段的销售人员对公司和产品掌握的情况。方法如下：设计问卷，给出一些问题让员工去回答，去选择、判断。采取问答方式。即扮演客户对员工进行询问，回答后，请公司有经验的销售经理和资深的销售人员进行评价、打分。审核结果在各阶段的五个人里：工作三个月左右的销售人员只有两个人通过；工作十个月的最好，有四个人通过；工作两年的，通过人数反而有所下降，因为对于一些新产品，或者是平时销售的比较少的产品，这些销售人员反而知之甚少，所以只有三个人通过；让人感
11、到吃惊的是，工作四年的销售人员的通过比例又下降了，因为这些人大多工作状态、积极性不高，所以通过比例较低。2.客户沟通第二项是评价这些销售人员与客户沟通的技能技巧，使用的方法是情景演练。客户沟通的结果如下：工作三个月左右的销售人员表现还是比较差；工作十个月左右的销售人员表现相对比较好；工作两年左右的销售人员表现是最好的，有四个人非常顺利地通过了；工作四年左右的表现尚佳，三个人通过，仍然有两个人没有通过，说明他们在客户沟通的某些方面还是存在不足的。3.建立信任这项技能要求业务人员与客户建立信任的关系。建立信任的重要性这项技能非常重要，如果不能与客户建立信任，业务人员惟一能做的事情就是报价，而客户一
12、定会杀价。这样，业务员与客户之间就是完全对立的，最终的结果是两败俱伤；如果建立信任这项技能运用得好，业务人员就能够很快地与客户实现双赢。审核结果工作三个月的销售人员的表现明显不佳；工作十个月左右的销售人员的表现好一点；工作两年以上的两个阶段的老业务人员确实有独到的地方，他们的这项技能水平是最高的。4.促单谈判促单谈判的重要性一般大型项目到中后期的时候，促单谈判就成为一项关键技能，谈判包括如何向客户报价，在什么情况下让价，让价应附带什么样的条件，在整个过程中要保持连贯，而且要使客户感到愉快。否则，客户虽然购买了我们的产品，但是在后期还是会想办法把这个损失补回来。促单谈判技能强的业务人员赢得的合同
13、，在利润、水平、服务方面都非常不错。但是如果这方面技能不强，取得的合同价值不高，而服务成本却非常高，应收款也很难收回。因此，这项技能也成为七项重点审核之一。审核结果工作三个月的销售人员的表现非常差；工作十个月的销售人员表现稍好一些；工作两年的销售人员表现好一点；工作四年的员工由于经验的积累，在这方面能力是最强的。5.服务跟进服务跟进的重要性服务跟进技能的重点就是与“客户的感觉”打交道。这时候客户已经购买了产品，后期的服务维护正在运行当中。在这个阶段，销售人员有必要给客户打个电话，或者找机会上门拜访，这样可能会发现客户新的业务需求，然后把新的业务需求逐渐扩大。这项技能强的销售人员，在客户本来只需
14、要5万元钱的产品时，在他的努力下有可能变成50万元；这项技能不强的销售人员，客户本来说要购买10万元的产品，结果可能卖成2万元。审核结果这项技能水平最高的销售人员是工作两年左右的业务人员，他们非常勤奋，不断拜访客户，发现客户新的需求，同时扩大这种需求。6.客户管理客户管理的重要性成熟后期的业务人员往往面临着一个问题，就是多客户的管理。比如，与A客户刚刚接洽，却已经与B客户开始具体的谈判了，而很快要与C客户签单了，而D客户则需要后期的支持维护。这时，客户管理就显得非常重要。如果这项技能不强，业务人员就会面临客户流失的问题。在市场销售中有个很重要的理论叫做“冰山原理”，简单来讲，就是能看得到的、浮
15、在水面上的冰山只是很小的一部分。因此，如果没有优秀的客户管理，销售人员就只能把那些露在“水面”上的少数客户抓住；而其他竞争对手早就把水面下的“冰山”夺去了，更多的客户被别人捷足先登了，所以这项技能也非常重要。审核结果从客户管理技能来看，工作两年左右的销售人员表现是最好的。7.时间计划时间计划的重要性时间计划好像与客户没有太直接的关系，但是对于一名业务人员来讲就极其重要。相比而言，国内企业的销售人员时间利用率普遍比较低。【案例】一名业务员到湖南、湖北两个地方出差，总共用了一个多月的时间。但更多的时间是花在路上，到客户那里的路上用了两天，结果拜访客户也就用了一五分钟。从这个客户公司出来，又去拜访另
16、一个客户，路上花了一天多，拜访客户还是只花了几分钟。虽然那时候没有手机，仅仅有一个呼机，但仍然可以做很多准备工作，比如在车站用公用电话向客户拜访，安排行程、计划，从而使工作效率大大提高。所以时间计划这项能力对于业务人员也非常重要。审核结果考察发现，在时间计划上：工作三个月的员工都还比较努力；工作十个月的表现也还可以；工作两年的表现最佳；四年的反而时间计划性非常差，大量时间被浪费掉，甚至有个别的业务人员早上跟公司打个招呼，说是去拜访客户，实际直奔电影院看电影去了。第二讲企业销售队伍培训现状及问题（下）企业销售队伍技能现状（下）（二）调研结果综述从上面的专项分析中，可以得出一些简单的结论：1.新人
17、上手慢我们看到，新来的业务人员进入公司三个月之后，七项技能的发展除了有个别的达到40%外，其他的普遍表现不佳，这说明新人上手慢。2.成长期人员发展不均衡处在成长期的，也就是第二阶段工作十个月左右的业务人员发展非常不均衡，有些技能较强，但有些技能较差，这也是一个重要问题。3.成熟前期人员综合能力最佳综合来看，处于成熟前期，也就是工作一年半到两年之间的业务人员，综合能力都是最强的。4.成熟后期人员水平反而下降处于成熟后期，也就是工作三四年的业务人员，反而能力水平下降了。这是从上述数据中得出的初步结论。为什么会出现这样的现象？为什么发展会不平衡呢？究其原因，一是培训体系的问题，二是管理体系的问题。就
18、是说，销售人员只是在自然地成长，而没有接受系统的外部培训。从中看出：新人上手慢成长期员工发展不均衡成熟前期综合能力水平最高成熟后期综合能力反而下降图1-3调研结果分析销售队伍培训中的问题总的来说，企业在对销售队伍的培训中，主要的不足体现在以下几个方面：1.无章可循，无法可依【案例】公司有一位刘经理平时很严厉，除了对客户比较友好外，对别人态度都不佳，所以公司的业务人员都有点怕他。一天下午，他通知销售部的四名员工两点半在会议室等他做培训，于是四名业务员下午谁都不敢出去，两点二十分就到了会议室，结果这位刘经理快三点才去，去的时候脸有点红，嘴里有点酒气，原来他中午陪客户喝酒去了，所以他一来就赶紧解释：
19、“实在抱歉，晚了点，中午田村的赵老板来了，大家知道那人特实在，必须得跟他喝两盅，好了，废话不说，开始。”于是他拿出厚厚一摞资料，开始讲产品、讲文化、讲制度、讲员工将会面临的问题。在讲课的过程当中，他一会儿接个电话，一会儿有人敲门让他签字，一会儿上级又有点事把他叫出去五分钟，培训不断地被打断，最后，时间不知不觉到五点半了，要下班了，刘总开始看表：“哎呀，实在抱歉，今天晚上还有一个客户，我必须得出面，这个订单我一出面基本就签了。”可是他忽然又发现一个问题：资料只讲了一少半，于是他就让大家自己看剩下的那些内容，四个人纷纷点头。最后他问一句：“今天下午我讲的内容你们四个懂了吗？”这四个人没有人敢摇头，
20、都是频频点头，其实只是不懂装懂而已。在这样的培训下，只有业务员在实际作业的时候出了问题，比如发错货、报错价，与客户沟通出现问题，让客户产生反感，公司才会意识到他们并没有掌握培训的技能。那时这位刘经理又会大怒，但实际上他本人的责任才是最大的，因为这个公司缺乏一套培训的体系。这是第一种现象：培训时无章可循，无法可依，不成体系，这样，最终培训结束时，业务员脑子里还是杂乱无章的，到底应该怎么与客户沟通，业务员还是不知道。2.方式方法单一【案例】某家公司的管理者要开发新产品，新产品属于高端产品，每台均价都上亿，要销售这么昂贵的设备，公司当然要培训其销售人员，于是请来产品部的员工进行培训。产品部的人一般技
21、术都比较精，他们拿个笔记本电脑就开始讲课，底下业务人员几十人开始拼命记。第一章市场环境，第二章市场分析，第三章设备特点，第四章技术参数上面的人讲得挺兴奋，可是底下的人却打起了瞌睡，一直到他说最后一句话，大家才听见，就是问“大家有没有问题？”大家都不说话。于是老师很高兴，觉得这么高深的知识大家都没问题，接受能力太强了！而公司领导也认为培训很成功。本来很好的内容，课程编排的也很好，但是如果培训的方法过于单一，效果可能也不会好。常见的培训方法有以下几种：讲述，这是最常见的形式；学，让员工自学；问答，就是在讲课过程当中一问一答；练习，就是设计题目让员工练习；演练，就是让员工扮演客户，扮演销售人员；情景
22、模拟，给员工设计不同的情景，进行模拟；案例分析；示范，就是老师亲自做示范，比如如何拜访？如何“话赶话”？如何抓住客户的信心跟进等；视频，就是大家看录像，然后作出评价等等。这些方法在培训里应当组合运用。教育心理早就做过研究，对于成年人来讲，如果只使用一种方法，比如只采取讲述的方式，学员拼命记，那么即使是最认真的人，一般在50分钟以后，注意力也会分散，所以，培训要综合运用各种方法，才能提高吸收的效果。从学术上讲，这叫“调动人的不同器官”，就是借用手、身体、眼睛、思想，调动不同的器官，吸收效果才会好。3.师傅带徒弟这个现象在企业中就更普遍一些了。【案例】以某甲的经历为例，他的第一份工作是在研究院里做
23、研究设计，后来，领导看到他研究设计能力较差，于是就把他调到经营科，于是他开始进入到销售行业，当时领导对他说：“听说你口才不错，挺擅于跟人打交道，做这个工作很有潜力。但是你对我们这个行业可能不熟，所以向你介绍一位老同事，老丁同志在我们经营科干了很多年了，你可以跟着老丁出去学，跑一趟你就学会了。”于是某甲就开始跟这位老丁同志出去跑销售，这一圈跑了两个月才回来。那么他在这两个月里学会了什么？不是老丁同志的艰苦创业，也不是老丁同志蹲在门口揣摩客户的意图和精神，而是学到了吃、喝、玩、乐，甚至学会了偷开发票。尽管这样的经历可以给业务员积累一些感性的认识，但也浪费了很多时间。令人吃惊的是，现在很多企业仍然在
24、沿用“老丁”的那套销售方法，仍然是让有潜力的新人跟着老同志出去跑，结果，本来刚进企业的时候还挺有激情的新同事，出去跑完一圈后，变得油滑了。所以这种简单的“师傅带徒弟”的模型也是培训当中的一个大忌。在整个培训不成体系的情况下，“师傅带徒弟”要想取得成功，有两个前提：第一，对“师傅”进行认证对“师傅”必须进行认证，并不是说一个人的业绩好，工作的时间长，就一定能去带徒弟，而是要经过专门的训练才行，因为“自己会”和“教会别人”是完全不一样的。所以，首先必须经过内部的培训。第二，一定是跨地区、跨部门地带徒弟比如，北京分公司的销售教练带的徒弟在上海分公司，广州分公司的教练带的徒弟在武汉分公司。在两个前提基
25、础上，成功的概率就会增加，但如果没有这两个前提基础，仅凭某个人有经验或是表现不错，就让新人跟着学，这种情况正是“法乎其上，得乎其中，法乎其下，得乎其下，”就像上面的例子，开始新员工还有点艰苦创业的精神，有点奋斗的劲头，到了后来，连这样的劲头也没有了；本来新员工还不断了解客户需求，有的业务人员还自己出钱请客户吃饭，但后来，这种奉献精神都没有了，技能、技巧也都不重视了，都成为急功近利的短视者。4.忽视案例与文本的积累这在销售的过程当中就更普遍了。最好的案例存在于优秀业务员的脑中培训中有很多方式可以采用，在中高级的销售培训里面，用的比较多的就是案例教学。但是，对于企业来讲，那些最鲜活的案例，那些结合
26、企业产品、企业文化、企业市场和企业运作方式的案例，一般都在优秀的业务员的脑子里边，正是他们在成长的过程当中，把这些案例记在了脑子里面。知识资源的流失但是很多公司没有一个制度或者体系来保证将这些案例最终形成文本，所以这些案例随着老业务人员的离开或者淡忘，就流失掉了，这就是非常可惜的。这些知识资源是公司在几年中花很大的力气通过业务人员积累起来的，但就是因为没有系统整理，后来都流失掉了，而最后，企业能做的只是漫无边际的研讨、分类。5.时差错位所谓“时差错位”，就是培训的时段和培训的接触点是不合适的，也就是说，不该培训的时候培训了这项内容，而该培训的时候，又没有培训这项内容，培训是错位的。6.随岗固化
27、不足所谓随岗固化不足，就是培训完了以后就撒手不管了。以上就是企业销售队伍存在的一些培训方面的问题，但我们知道，找到问题不是目的，关键是要解决问题，那到底如何来解决呢？这就是我们后面要谈的“鹰计划”系统培训销售团队。常见问题无章可循，无法可依方式方法单一师傅带徒弟忽视案例和文本的积累时差错位随岗固化不足图1-4常见问题第三讲训练销售队伍的鹰计划上一讲我们说到在企业的销售队伍培训里，因为各种各样的原因，会有一些不如意的地方，但找到问题不是重点，关键是要解决这些问题。解决这些问题的办法，就是训练销售队伍的“鹰计划”。销售人员的最佳教育期1.“最佳教育期”的概念【案例】在教育心理学中，有一个非常著名的
28、实验，是由一位叫格塞尔的美国儿科医生完成的。这个试验叫做“双生子爬梯实验”，研究的是两个双胞胎学习爬楼梯的过程。格赛尔精心挑选了一对双胞胎，他们的身高、体重、外貌都一样。然后让其中的一个双胞胎在48周的时候学习爬楼梯，48周的小孩刚刚会站立，勉勉强强能够行走，这时候让他练爬楼梯，每天训练一五分钟。结果这小孩练了6周，终于能够自己独立爬楼梯了。另一个双胞胎也是练习爬楼梯，不过练的时间比上面那个孩子晚一点，从52周的时候开始。结果，只练了两周就学会了。一个是从48周开始，练了6周，到了54周学会爬楼梯；另一个是从52周开始，练了二周，也是在54周学会了。结果，到54周的时候，这两个小孩爬楼梯的水平
29、完全一样。这位心理学家原来认为这只是个偶尔现象，于是他就换了对双胞胎，又做了几十个、上百个案例，最终得出的结果是相同的。通过这个实验，科学家得出了一个著名的结论，叫做“最佳教育期”。什么叫“最佳教育期”呢？就是在培训一个人、训练一个人、教育一个人的时候，尽量选择他的最佳教育期，因为在这个时候，可以起到“事半功倍”的效果；反之，如果不在最佳教育期，那就会“事倍功半”。2.违背“最佳教育期”的后果遗憾的是，在很多企业的销售培训中，都会有违背“最佳教育期”这个原则的事情。【案例】在某公司的培训计划中，新员工要集中封闭四周，在这四周中接受产品、文化、谈判、赢得客户、心理分析、宏观分析、营销战略等方面的
30、培训。四周后，新员工普遍感觉疲倦不堪，而且收益甚微。尽管这些新员工很努力，但是在分到各个销售区域后，他们的经理发现一种奇怪的现象：就是这些员工好像什么都知道，又什么都不清楚。产品知识没掌握，市场也没理解透彻，与客户沟通的理论学了很多，但具体使用哪条他却不知道，应该“软”一点的时候他很“硬”，应该“硬”一点的时候他很“软”。令经理们更头疼的是，因为这些员工以前已经接受过那么多的培训，再向他们灌输新知识时，难度反而更高了。为什么难度变高了呢？从教育的角度来讲，有两个干扰因素在起作用：第一个叫做“前干扰”所谓“前干扰”，就是一个人以前学的知识对他现在要学的知识产生了一种干扰。可能是以前学的知识与现在
31、学的知识在某些说法上不一致，甚至有点矛盾，这就造成了他对新学知识的排斥、怀疑。这种排斥和怀疑占用了他大脑的空间，因此，学习新知识的效果就下降了。另一个干扰叫做“后干扰”“后干扰”是指后学的知识对他已经学过、掌握的知识，可能会产生一种干扰。在前后干扰的作用下，这些没有在“最佳教育期”接受培训的业务人员往往好像什么理论都掌握了，但是却什么都不会运用，或者运用特别生硬。这种现象都属于违背了“最佳教育期”的后果。3.“最佳教育期”的三个基础“鹰计划”的核心，就是尽量依据销售人员在不同成长阶段所遇到的核心问题和核心需求进行设计。按照格塞尔的理论体系，最佳教育期应当有三个基础：第一个基础是“有准备”，就是
32、对未来要学的内容，在知识结构、能力上都有所准备。第二是“有欲望”，就是特别愿意学习，有欲望去学习。第三是“用得上”，就是学完以后马上自己就能操作。基于这三个特点的学习效果最好，处在最佳教育期。如果这三个特点缺失任何一个，那就说明不处在最佳教育期，这时候，即使再努力地去学习，最终学习的效果还是要打折扣，不仅如此，有时候还会适得其反。“鹰计划”的来源正是基于最佳教育期的三个基础，“鹰计划”的整个设计才得以形成。“鹰计划”实质上是对销售队伍系统的管理设计和相关培训知识的整合，一共分为四个阶段。就像训练一只鹰一样，这四个阶段组成了对销售业务人员的培养过程。那么，“鹰计划”来自哪里呢？1.第一，来自业务
33、人员的常规工作目标从管理的分析角度来看，业务人员有不同的目标。有人认为，销售人员的主要工作就是把产品卖出去，然后把货款收回，这两项工作完成，业务就做好了，但事实上并非如此。业务人员把产品销售出去，把货款收回来，这仅仅是基础之一，业务人员的工作要实现四大类指标。财务类指标财物类指标里最常见的包括营业额，如回款额、费用额、应收额等，都属于财务类指标。市场类指标除了财务类指标之外，还有第二大类指标。例如，去年公司在全省有八个客户，今年公司要求全省的客户数增长，或者去年全省一共有120个店面销售我们的产品，今年，要把店面数量提升到一五0个，这就是市场类指标。对于消费类产品，即个人家庭生活用品等，市场类
34、指标一般包括店面的数量、分销商的数量、二级代理商的数量等等。对于商用产品，即公司用品等，市场类指标一般包括客户订单数、项目占有率等等。客户满意度指标除了财务、市场指标外，要想让客户持续地购买公司的产品，就必须使客户对公司感到满意，所以第三个指标是“满意度指标”。这是业务人员要完成的重点指标之一，也是“鹰计划”里面涉及的一个重点，而且现在这个指标已经变得越来越重要了。管理动作指标除了财务、市场、满意度指标外，还要重视管理动作指标，例如业务人员必须八点半参加会议，晚上五点半必须提交报表，这类目标就是管理动作指标。从管理的角度来分析，一名业务人员应当完成这四类指标，即财务、市场、满意度和管理动作指标
35、，才能成为一名合格的、均衡发展的优秀业务人员。如果只谈业绩的话，那就过于片面了。2.第二，来自业务人员的典型工作场景业务人员典型的工作场景有什么呢？如撰写计划书，“今天准备拜访谁”？“本周出差准备去哪”？“与客户电话怎么预约”？“见到客户以后如何展开话题，如何把僵冷的场面打开”？“打开僵冷的场面以后怎么向客户介绍产品”？而且，不仅要介绍产品，还要建立信任，最终让客户签订订单。“鹰计划”的第二个来源就是这些典型的工作场景，包括电话预约、客户访谈、处理客户抱怨、后期跟进等。3.第三，精英能力模型“精英能力模型”就是在公司或者在这个领域中选择表现最好的那个人，看他如何制定计划，如何与客户沟通，什么时
36、候给客户报价，是以什么方式给客户报价的，看他何时让价，以什么方式让价等等，这是“鹰计划”的第三个来源。4.第四，重要程度分析业务人员要掌握很多重要的技能技巧：有些技能技巧对于完成四类指标来讲至关重要，如建立信任的技巧，商务谈判的技巧等等。有些技巧虽然也非常重要，但是因为行业不同，其侧重点也就不同了，如产品演示的技巧，即为客户演示产品或进行讲解的技巧，可能对某家公司是重要的，但对另外一家公司就不重要了。这就是“重要程度分析”，即分析在整个体系里，众多的技能技巧哪些是重要的，哪些是不重要的，把重要的排在优先的位置，把不重要的往后排，让员工自学或者以其他方式去学习。5.第五，掌握难度次序有些技能从最
37、终辅导的效果来看比较容易掌握，如电话预约。但有些技能就比较难掌握，如客户分析，即客户到底属于哪种类型，其性格、需求的取向是什么？这些方面比较难掌握。那么，究竟是应该先学容易的，还是先学难的？是由易到难，还是由难到易？答案是由易到难，因为人们的学习是一个过程，在这个学习过程当中，必须逐步确立自信心。【案例】一位研究教育心理的教授重点研究了那些学习差的学生之所以差的原因。答案是：因为他们对自己的学习能力表示怀疑，他们不相信自己能学好。最典型的一个学生有个毛病：一拿起书，看到铅字就头晕。教授问他：“你怎么会一看铅字就头晕呢？”这位学生回答说：“我从小就这样。”后来，教授经过调查才发现，在很小的时候，
38、这位学生家长就让他学习奥数。这么难的知识，本来应该是到高中才学的，可是他从小学就开始学习，所以学起来很困难，因此也受到了家长的体罚。从此以后，在他的脑海里，就把家长体罚他的情景和学习的场景联系到一起了。所以，他一看见铅字就会头晕了。这个例子告诉我们，平时在辅导业务人员的时候也要留意知识、技巧的难度次序。当然，难度高的技能技巧，如建立信任、商务谈判、分析客户心理等知识，产生的绩效可能比较大。但在传授给业务人员时，也要照顾到他的基础，如果没有基础，不仅无法学会，而且业务员心里会认为这项技能太难，或者丧失自信。一旦形成这种定势之后，哪怕学习再容易的内容，他也会觉得难，时间一长，他就对自己失去了信心，
39、所以培训一定要先易后难。当然，也有些人是属于无师自通型的，但是我们不能拿这种标准来衡量别人。“天才”在企业的销售队伍里面毕竟只是极少数，如果用“天才”的标准进行训练，最终可能使大家对培训都失去信心。6.典型成长阶段典型成长阶段就是上面提到的最佳教育期。就是分别根据业务人员在刚入门的时候所关心的问题及其基础，在成长的时候所关心的问题及其基础，在成熟前期所关心和所面对的问题以及在成熟后期他的基础和问题所设计的一套方案。见图2-1。图2-1“鹰计划”的来源“鹰计划”的四个阶段以上从“鹰计划”的来源方面，向大家简单介绍了目标、场景、经营能力、模型等。下面介绍“鹰计划”相应的四个阶段。1.雏鹰阶段业务人
40、员在成长过程中，第一阶段属于“雏鹰阶段”，此时的业务人员还是一只“小鹰”，他可能刚刚来到公司，也可能是从其他公司招聘过来的，具有一定经验。“雏鹰阶段”一般经历二三周的时间。这个阶段的特点是业务人员没有业绩及其他各方面的压力，业务人员自己有一种新鲜、好奇的感觉。这个阶段的训练达到一定程度后，这只“鹰”就进入到第二个阶段。2.展翅阶段在“展翅阶段”，这只“鹰”开始展翅飞翔了。“展翅阶段”是一名销售人员开始正式承担业绩、独立拜访客户、独立运作的阶段。这个时期持续半年左右基本上就能达到应有的技能水平。在“展翅阶段”，销售人员应该对一些基本的销售流程、销售规则、销售技巧有比较好的掌握。有些很出色的业务人
41、员在展翅阶段表现不错，而且很有潜力，因此进入到第三个阶段。3.搏击阶段进入第三阶段后，业务人员不仅能够在相对比较平缓的市场上获得优势，而且能在激烈的市场当中站稳脚跟；他不仅能把自己的客户维护好，他还能把竞争对手的蛋糕夺过来。具有这种能力的业务人员就进入到第三个阶段了，他已经有能力进行“搏击”了，所以第三个阶段就是“搏击阶段”。但是，能够达到第三阶段业务标准的人数已经开始迅速下降，虽然“搏击阶段”的业务人员能力很强，但还没有达到最高境界。4.翱翔阶段业务人员的最高境界是达到了“翱翔”的水平。“翱翔阶段”的业务人员不仅能够做好一个客户的工作，更重要的是，他能管理好一个区域，能够管理好整个客户群。当
42、然，到了最高境界的业务人员不是不用干活，而是干活的方式、方法不同了。与上面四个阶段相对应的成长过程，分别是导入期阶段、快速成长阶段、成熟前期阶段和成熟后期阶段。四个不同的成长阶段，对应“鹰”的四个不同成长状态。第四讲雏鹰阶段销售人员的培训要点（上）这一讲我们进入到第一个环节，即“雏鹰阶段”销售人员的训练。“雏鹰阶段”销售人员的核心特征业务人员刚刚进入到一家公司时，可能是从学校毕业，也可能是从社会上招聘过来的。通常这时的业务人员都会有一些共同的表现，比如有新鲜感，有干劲等，总结起来，这个阶段的业务人员有以下几个特点：1.对公司不熟悉由于是刚刚加盟，所以业务人员对公司各方面还不是很熟悉，对公司的各
43、个侧重点也不了解。2.环境陌生而且新奇很多销售人员在某家公司里听了很多次课，之后问他印象最深的是哪节课，通常的回答是刚进公司的第一节课，因为这时候他的注意力非常集中，对周围特别新奇。后来，内部课程多了，他的注意力反而分散了。所以在陌生而新奇的环境中，接收新知识和新信息的能力是最强的。3.没有承担直接的业绩压力针对这个阶段的业务人员，公司会给他一定的期限，比如二周、三周，甚至更长的时间，让他重点学习、适应、了解公司情况，因此，在这个阶段，他还没有更多的业绩或其他方面的种种压力。4.有很多新思想处在这个阶段的业务人员会有很多新的思想，这个特点从管理角度来讲很可贵。因为老业务人员对公司环境已经相当熟
44、悉了，已经提不出什么新的看法了，或者以前也提过新的想法，后来发现实施不了，就不再提了。这样，就把新想法的“窗户”在脑子里关上了。但新来的业务人员不一样，因为他会用以前的背景经历来审视新公司的销售过程和销售管理，从而就会发现很多新的问题，所以也会提出很多新的想法，而且能对销售过程产生很多新的理解。如图3-1所示。图3-1雏鹰阶段销售人员的特点培训的分类和“雏鹰阶段”的训练要点那么，对于刚刚加盟到公司、还没有承担业绩压力、重点工作放在学习上、处在雏鹰阶段的业务人员，重点应该训练哪些内容呢？一般来说，到了一个新的公司以后，要对公司最基础的情况，比如基本环境、公司制度及流程，公司的企业文化和内部环境等
45、有所了解，这样才能更快地融到这个环境中。当然，一些基础的技能、基础的理念也必须掌握。也就是说，这时候要为新员工树立一个正确的思想，塑造一个大的观念和方向。（一）教育培训内容分类我们在进行教育训练的时候，首先要把教育训练的内容进行分类。教育训练的目的在于提高一个人的素质，那么人的素质到底由什么构成呢？如果说一个人业务能力强、业务素质好，具体指的是什么呢？从人才学的角度来看，人的素质分成四个方面：1.知识首先，素质构成的第一个方面就是知识，知识决定了一个人的素质，知识就是指一个人知道什么，不知道什么。2.技能除了知识之外，还有经验，经验可以转化成某种技能。所谓技能，就是指一个人会做什么，不会做什么
46、。3.态度除了知识和技能之外，还有其他的因素。比如，有的业务人员知识很丰富，技能也很强，但就是不努力工作，一出差就整天睡大觉，说是去拜访客户，其实没去，这就是缺乏正确的观念和态度。所谓观念态度，指的就是一个人认为什么重要，什么不重要。比如有的业务人员认为：“我每天努力拜访客户也没什么业绩，今天天热，我就睡一觉也无所谓。”还有的人认为：“我得等运气好了，才能卖出产品，自己努力也没什么成效。”这都是观念态度方面的问题。4.习惯除了知识、技能、观念态度，还有一个方面，比如有的人习惯早起，有的人习惯晚睡，这就是习惯。习惯包含两个部分，一是行为的习惯，另一个是思维的习惯：所谓行为的习惯，就是一个人认为某件事情顺理成章，他就这么做了。所谓思维的习惯，就是一个人总是用一种方式去思考问题。5.四者之间的关系模型上面这四个方面之间有很大的关系。一个人的知识、技能和其观念态度，在互动的过程当中，形成了这个人的习惯和特点。所以，看一个人工作的状态就能看出他的习惯，而这种习惯就来自于他背后的知识、技能和某些观念态度的组合。6.教育培训的重点对于培训教育来讲，在上述四个方面当中，是有重点的。一般来讲，重点都会放在其中的三个方面：
