企业系统一体化管理整合课件.ppt

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1、主讲嘉宾： 曾水良 老师,管理整合,企业系统一体化,主讲嘉宾： 曾水良 老师 企,曾水良-清华长三角研究院民企研究中心副主任/首席民企治理专家；中国著名民企治理及管理整合专家;香港光华管理学院及多所高校EMBA课程研修班特邀客座老师。培训在线中华讲师网 博锐管理在线特聘讲师、培训师;荣膺首届全球500强华人讲师 、咨询专家老师及管理类10强华人讲师； 二十余年大中型外企统筹管理实务经验及民企职业经理人的经验和资历；八年企业治理及管理整合咨询经历；百余家民企和外企管理整合项目策划和实施经验。主要咨询培训和研究领域： 民营企业转型治理及管理整合；企业组织规划、业务流程再造。 著中国民营企业转型之痛

2、。 精典课程:如何建立家族企业治理模式企业系统一体化管理整合 中小企业转型制造业生产管理如何转型升级如何成为优秀经理人合理授权 管理咨询范围 : 战略与发展规划咨询 流程再造咨询 人力资源管理咨询 生产管理咨询 供应链管理咨询 营销管理咨询 财务管理咨询,老 师 简 介,老 师 简 介,引言：,随着管理环境、管理的支持技术的变化及企业业务系统的新发展，对管理过程的“功能分工”或“板块分割”已越来越不适时宜，要求对管理进行整合 。,引言： 随着管理环境、管理的支持技术,课程大纲,一、管理整合解析二、管理系统整合三、业务系统整合四、一体化管理整合,一、管理整合解析,一、管理整合解析,何为管理整合?

3、管理整合的实质是将管理理论、管理技术和管理实践融合为一体，恢复管理一体化过程的原貌，推进管理体系的创新和管理品质的提升，使管理理论更具指导性和应用性、管理技术更具工具性和针对性、管理实践更具思想性和效率性。,何为管理整合?,一、管理整合的必要性,1、企业系统之“木桶原理”,一、管理整合的必要性1、企业系统之“木桶原理”,救火补漏结果=按下葫芦起了瓢！,2、企业管理策略通常是：,救火补漏2、企业管理策略通常是：,3、企业系统管理的瓶颈“功能分割” “功能补强”“板块分割”“板块补强”,3、企业系统管理的瓶颈,ISO9001（质量管理体系 ）ISO14000（环境管理体系 ）OHSAS18000（

4、职业健康与安全管理体系 ）TS16949 （汽车厂商质量管理体系 ）HR人力资源管理体系 财务管理体系MIS管理信息系统,4、碎块管理体系的困扰,ISO9001（质量管理体系 ）4、碎块管理体系的困扰,5、企业经营管理状况,工厂有堆积如山的在制品生产瓶颈无法预测，生产线作业难以平衡订单无法如期交货“非工作时间”难以控制质量不稳定，问题的源头难以追溯人工薪资、原材料飙涨:众企业面临“洗牌”中国人力资源结构变化， 80、90后的员工员工不稳定，工作效率低下。,5、企业经营管理状况 工厂有堆积如山的在制品,6、困扰之原因通常为：,部门间信息传递不畅，个自为阵业务流程掉链，管理真空生产计划与调度水平的

5、落后 管理层次不清 管理能力与责、权、利不匹配财务上的粗放管理与降低成本的矛盾成本管理仅仅是事后核算 分配制度与激励机制的不合理。,6、困扰之原因通常为： 部门间信息传递不畅，个自为阵,1、管理整合的界定 “重建”或“重构” “统一”或“一体化”,二、管理整合及其对象,1、管理整合的界定 二、管理整合及其对象,2.管理整合的对象及意义 1.管理构架的整合-知识层面 2.管理学“板块分工”的整合-理论层面 3.组织整合-业务层面 (组织自身的整合和组织间的整合),2.管理整合的对象及意义,1.管理整合的内涵（管理的三维结构 ） 1.管理理论(管理实践规律性的总结 ) 2.管理技术(管理的方法和手

6、段 3.管理实践 (企业业务活动进行计划、组织、用人、领导和控制的活动 ),三、管理整合的理论基础,1.管理整合的内涵（管理的三维结构 ） 三、管理整合的理论基,2.内涵三者的关系 (管理理论、管理技术和管理实践三者密不可分：互相依存、互相转换) 管理实践是管理源泉管理技术是管理工具管理理论是管理灵魂,2.内涵三者的关系 (管理理论、管理技术和管理实践三者密不可,3.内涵三者的关系案例：“5S”理论BPR理论丰田的看板管理丰田的精益生产法,3.内涵三者的关系案例：,4.管理整合的实质（是将管理理论、管理技术和管理实践融合为一体，恢复管理一体化过程的原貌，推进管理体系的创新和管理品质的提升）管理

7、理论更具指导性和应用性管理技术更具工具性和针对性管理实践更具思想性和效率性,4.管理整合的实质（是将管理理论、管理技术和管理实践融合为一,科学性（是针对管理理论 ）-指导性和应用性 艺术性（是针对管理实践）思想性和效率性 技术性（是针对管理工具） -工具性和针对性,5.管理的三重属性,科学性（是针对管理理论 ）-指导性和应用性 5.管理的三重属,1.企业系统由两大系统构成业务系统管理系统,四、管理整合的基本思路,1.企业系统由两大系统构成四、管理整合的基本思路,2.业务系统的四大物量,工作流物 流信息流 资金流2.业务系统,战略目标,人力资源体系,财务模型,采购体系,市场营销管理体系,品管体系

8、,研发体系,支持体系,主要运作体系,管理体系,3.管理系统的八大循环,仓储物流体系,生产体系,战略人力资源财务模型采购体系市场营销管理体系品管体系研发体系,4. 企业六型化管理模式,1.管理人治化,3.管理团队职业化,4.操作员工专业化,2.管理规范化,5.管理精细化,6.企业现代化,4. 企业六型化管理模式1.管理人治化3.管理团队职业化4.,二、业务流程,一、组织分工与组织规章,三、标准作业规程,四、管理工具（单证、报表）,5.企业规范化之四元素,二、业务流程一、组织分工与组织规章三、标准作业规程四、管理工,6.管理整合的致高点（通过企业供应链使管理系统的职能板块与业务系统一体化统合 ）“

9、横向一体化”“纵向一体化”,四、管理整合的基本思路,6.管理整合的致高点（通过企业供应链使管理系统的职能板块与业,二、管理系统整合,二、管理系统整合,与同行竞争,与时间赛跑,品种更多 P质量更好 Q价格更低 C交货更快 D服务更优 S,1.企业存在和发展的根源,客户的要求,一、核心竞争力的构成,与同行竞争与时间赛跑品种更多 P1.企业存在和发展的根源客户,2.企业竞争力的五大指标,Q:品质:产品销售顾客愿意付出的价格最高的可能品质C:成本,3.竞争力评估框架：三角模型,6,资源能力战略3.竞争力评估框架：三角模型6,企业的技术体系,企业员工的技能,企业的管理体系,企业中占主导地位的价值观念,4

10、.企业竞争力的构成,企业的技术体系企业员工的技能企业的管理体系企业中占主导地位的,5.战略竞争力所需组织能力,组织能力,制度/政策（人性假设）作业指导书/行为准则权责/流程员工治理模式,思维模式社会角色/自我形象个人特质/性格特征动力/动机/价值观,企业使命/愿景价值崇尚交往模式 组织语言,组织管理模式（容不容许？）,员工意愿(愿不愿意?),组织文化与气候（崇尚什么？）,员工能力（会不会？）,知识技能经验,5.战略竞争力所需组织能力组织 制度/政策（人性假设）思维模,核心/通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质,职能素质模型/专业胜任能力 用来区别不同职能的成功要素,销售,法律,客户服务,

11、市场,信息管理,人力资源,财务,采购,职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(例如初级、中级、高管领导力),领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质（如工程师等）,企业素质辞典,6.战略所需员工胜任素质模型,核心/通用素质模型职能素质模型/专业胜任能力 销售法律客户服,愿景,公司总体战略,职能战略,内容,目的,对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。,并将企业的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。,为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织

12、体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。,一,二,三,竞争战略,将企业总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。,四,战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。,1.企业战略的总体思路,二、实施管理整合的有效途径,愿景公司总体战略职能战略内容目的对企业的长远发展和未来业务结,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,内部能力分析,外部环境分析,战略目标制定,战略目标分解,行业趋势分析,经营现状分析,价值链分析,现有资源评估,行业结构分析,竞争对手分析,成功要素

13、分析,企业战略定位,企业战略目标,生产体系战略,人力资源战略,分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤,供应链战略,内部资源整合,财务战略等,2.企业战略目标的制定步骤,4,步骤一步骤二步骤三步骤四内部能力分析外部环境分析战略目标制定,职能部门的战略目标：,XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,愿景,使命,价值观,xxxxxxxxxxxxx,创新精神团队精神以人为本持续完善,3.职能部门战略目标的确定,职能部门的战略目标：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,战略目标,人力资源体系,财务模型,生产、供应链管理（采购、仓储）,市场营销管理体系,质量管理体系,开

14、发体系,支持体系,主要运作体系,管理体系,为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系、人力资源管理体系、生产管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。,4.职能部门管理体系目标的落实,战略人力资源财务模型生产、供应链管理市场营销管理体系质量管理,18,1.完整的企业组织结构设计 1.组织结构图(以职能为划分标准)2.职能描述3.层级设置,三、实施管理整合的有效策略,18组织结构流程设计定岗定编明确部门职责职务说明书横向为职务,例：明析组织结构与分工,事业部,产品部,消费产品部,产品处,工作站产品处,产品推

15、广处,家用电脑设计处,工业设计二处,产品开发管理处,信息电器产品处,信息电器产品推广处,产品系统处,消费产品系统处,部件处,南方处,销售支持处,管理信息处,家用产品处,家用产品推广处,设计处,工业设计一处,部件开发处,工程信息处,南方分支,系统部件处,通用部件处,周边部件处,信息管理处,产品运作处,南方办事处,体系标准处,质量信息处,部件质控处,产品质控处,消费产品质控处,南方质控处,经营支持处,管理支持处,研发部,设计工程部,资材部,质控部,经营管理部,研究组,制造部,标准工程处,例：明析组织结构与分工事业部产品部消费产品部产品处工作站产品,职能结构层次结构部门结构职权结构,2.主流职能四模

16、块的整合,2.主流职能四模块的整合,部门2,业务流程1,业务流程2,业务流程3,部门1,部门3,部门4,为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标的实现。,部门整合方向,3.组织整合涉及的岗位调整,10,部门2业务流程1业务流程2业务流程3部门1部门3部门4部门职,三、业务系统整合,三、业务系统整合,业务流程规划图,企业（行业）价值链的基础上进行业务活动分析；对业务活动进行分类归纳形成企业流程概貌；依据业务活动的之间的关系对企业流程进行分层分级，确定初步逻辑关系；绘制企业的流程规划图。,企业业务都是通

17、过流程运作的，因此流程是企业可靠运转的保证，流程规划则是对企业运转总纲的规划。,11,1.组织变革与业务流程重组,业务流程规划图企业（行业）价值链的基础上进行业务活动分析；企,11,管理支持流程,运营流程,战略性流程,识别关键流程,运营流程:研发管理采购管理制造管理物流管理营销管理,管理支持流程质量管理人力资源管理信息技术管理行政事务管理,2.业务流程重组总纲规划,11管理支持流程运营流程战略性信息技术管理行政事务管理财务管,步骤,主要工作,主要活动,关键流程现状展开关键流程现状分析建立流程优化组织目标流程的优化,组织结构调整岗位设置调整,3 . 关键流程梳理和规范,4 .实施维护,了解企业行

18、业特性了解企业战略目标了解企业组织与能力流程体系规划,分析利益相关者需求分析流程与利益相关者的关系分析企业分析内外部抱怨原因识别关键流程,2. 确定关键流程,高层访谈管理层访谈行业资料研究,高层研讨管理层研讨方法培训,高中层研讨现有流程资料分析方法培训,高中层研讨方法培训,流程规划图流程清单,关键流程清单,各关键流程图各关键流程说明（必要时）,组织结构与部门职能岗位结构图,主要成果,3:关键流程重组的步骤,13,步主要主关键流程现状展开组织结构调整3 . 关键流程梳理和,根据流程的上下工序的需要，设置部门内部岗位，既可减少客户沟通障碍，又能够使企业各个环节顺利运转，快速提升整体的运营效率和内外

19、部客户满意度。 我们将从流程运行的角度检视公司关键职位设置的合理性，具体职责的界定由人力资源体系中的工作分析完成。,4:关键流程重组与组织结构及岗位细化调整,14,部门岗位岗位岗位岗位岗位岗位客户客户客户客户客户沟通、服务沟,图示业务与管理,运营机制,个人任务,沟通方式,绩效评价,传统的职能管理模式注重层级结构,业务流程管理则强调流程导向,顾客 顾客,采购 生产 销售,订单,采购 财务 人力资源 ,职能导向，流程分割于不同职能部门 追求局部优化,面向客户的流程导向 追求全局优化,部门间合作上的效率损失,团队形式提供客户服务，以职能权力为工作开展的基础,4:流程整合的重要性,总经理,按职能进行专

20、业分工 各司其职 流程向复杂化、数量化发展,垂直沟通，沟通环节多，信息易失真,以部门最优来衡量，基于工作量，成本等内部性指标,按流程进行分工，多面手 跨职能的团队合作 流程简明化，效率提高，全流程控制,基本于成果的指标评价，以最终整体绩效进行衡量，外部性指标,水平沟通,总经理,集权与分权,集权，由上级做出决策，下级依赖性强,分权，一线人员承担直接责任，上级发挥咨询和资源支持作用,图示运营机制个人任务沟通方式绩效评价传统的职能管理模式注重层,四、一体化管理整合,四、一体化管理整合,一、“横”“纵”一体化的供应链管理商贸型企业系统图,一、“横”“纵”一体化的供应链管理,生产制造型企业-1)系统图,

21、生产制造型企业-1)系统图,生产制造型企业-2.主流程,生产制造型企业-2.主流程,生产制造型企业-3）关键性流程,生产制造型企业-3）关键性流程,生产制造型企业-4）支流程,生产制造型企业-4）支流程,生产制造型企业-5）SOP作业流程,生产制造型企业-5）SOP作业流程,二、 “业务与管理”系统的精细化管理,2.作业标准的精益化研发技术标准品质控制标准生产工艺标准工程设备标准物资储运标准帐卡表单标准5S目视化作业标准。,二、 “业务与管理”系统的精细化管理2.作业标准的精益化,3、操作规程的精益化研发技术操作指导书品质控制操作指导书生产工艺操作指导书工程设备操作指导书物资储运操作指导书帐卡

22、表单操作指导书5S目视化操作指导书。,3、操作规程的精益化,3.信息流集成整合,3.信息流集成整合,成品代号品名产出量(Kg)标准产能(Kg/Hr)有效工时(分),XX有限公司,年月日生产日报表,生产效率：生产总工时：分钟有效总工时：分钟原料收率：投料总重量：公斤成品总重量：公斤设备利用率：外部停机：分钟换产停机：分钟,生产日报表,成品代号品名产出量(Kg)标准产能,XXXX实业有限公司,2000年月日停机日报表,充填机 包装机 XXX XXXX XXXX XXXX,停水停气停电维修保养停机待修未 排 产停机待料换产停机操作失误突发故障换产超时其他,合计,外部因素,计划供应,内部因素,说明：,

23、说明：1-资料来源自每日每班的停机记录，将其输入电脑后，汇总而产出。,停机日报表,XXXX实业有限公司2000年月日停机日报表充填机,说明：1-每交货一次即累计一批，退货后再交货再计一批。2-合格率不良批数进料批数；不良率合格率,进料质量状况表,说明：1-每交货一次即累计一批，退货后再交货再计一批。进料质,生产质量状况表,生产质量状况表,原料编号原料名称单位领料总量在制品差量入库总量标准耗用,XXXX实业有限公司,2000年月日原料耗用汇总表,原料收率：领料总量：在制品差量：产成品总量：标准耗用量：,合计,原料耗用汇表,原料编号原料名称单位领料总量在制品差,XXXX实业有限公司年月库存周转报告表,计算说明：1-库存周转天数30天（领用金额（期初库存金额期末库存金额）。2-金额都以成本为准。,库存周转报告表,XXXX实业有限公司计算说明：1-库存周转天数30天（领,多谢各位积极参与 !,培训改变想法,教练改变做法!,多谢各位积极参与 !培训改变想法,