XX移动全面预算管理业务规范v10.docx

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1、中国移动全面预算管理业务规范XX移动全面预算管理业务规范（试行）XX移动通信有限公司2009年5月第 2 页 共 85 页目 录1.总则11.1.文档说明11.2.文档目的12.概述12.1.全面预算管理概述12.1.1.全面预算管理内涵12.1.2.全面预算管理体系22.2.全面预算管理组织保障体系22.2.1.全面预算管理组织保障体系结构22.2.2.全面预算管理组织保障体系职责32.2.3.横向组织保障体系32.2.4.纵向组织保障体系52.3.全面预算管理流程62.3.1.目标预测和目标设定72.3.2.预算编制72.3.3.预算的审批、分解和下达72.3.4.预算的执行和控制82.3

2、.5.报告和分析82.3.6.预算调整82.3.7.绩效考核83.全面预算管理业务方案83.1.预算管理总体原则83.2.预算管控模式93.2.1.省公司对地市公司的预算管理模式93.2.2.地市公司对各业务部门、县公司的预算管理模式93.3.运营支出预算管理维度103.4.年度预算编制113.4.1.业务预算的编制113.4.2.财务预算的编制113.4.3.资本开支预算的编制123.4.4.年度预算分解和下达123.5.日常预算管理133.5.1.日常预算编制内容133.5.2.日常运营支出预算编制方式133.5.3.日常资金预算编制方式153.5.4.日常预算汇总的审核163.5.5.日

3、常预算的执行与调整163.6.运营支出预算年度、日常管理衔接方案163.6.1.衔接方案173.6.2.衔接方案内容及流程关键控制点173.6.3.方案使用要求193.7.预算考核分析业务方案193.7.1.预算分析193.7.2.预算考核204.全面预算管理业务流程204.1.年度预算管理流程204.1.1.年度预算目标设定214.1.2.年度预算编制234.1.3.年度预算审批和下达374.1.4.年度预算分解484.1.5.年度运营预算执行和控制544.1.6.预算报告和分析564.1.7.预算调整574.1.8.预算绩效考核634.2.日常运营支出预算管理流程644.2.1.项目立项流

4、程644.2.2.项目预算额度调整流程664.2.3.日常预算编制审核流程704.2.4.日常预算执行调整流程724.2.5.日常预算调整流程744.2.6.合同签订与预算衔接流程754.2.7.成本计提与预算衔接流程774.2.8.报账与预算衔接流程794.2.9.库存领用与预算衔接流程805.附件82第 2 页 共 2 页1. 总则1.1. 文档说明为落实XX移动全面预算管理办法（第一版）（中移财 2007 184 号），规范各省公司全面预算管理工作，实现预算管理规范、标准、统一，总部特制定本规范。本规范适用于XX移动通信集团各省、自治区、直辖市公司（以下简称“省公司”）。1.2. 文档目

5、的本规范阐述省公司的全面预算管理模式，描述预算编制、分解、执行、控制、考核等闭环流程的各个环节的业务管理要求、制定预算管理模版，以规范省公司的预算管理工作，建立本省公司及下属单位的预算管理规章制度，建立或完善预算编制、分解模型。2. 概述2.1. 全面预算管理概述2.1.1. 全面预算管理内涵全面预算管理是公司内部以预算管理为主线的全方位、全过程和全员参与的一套管理体系，是从公司的整体战略目标出发，通过科学的预算流程和合理的组织保障体系，均衡责权利关系，充分协调公司运营和管理的各个层面，在战略分解和项目制定的基础上，对公司经营、管理活动实施从目标设定、预算编制、执行控制、分析考核的全面闭环管理

6、。l 全面预算管理是实现公司整体战略的工具，即以公司的整体战略为出发点和归宿点，通过全面预算管理将公司的整体战略目标转化、分解、落实为公司的经营目标和各项工作，使各经营单位能够自下而上执行公司整体战略，保证公司战略目标的实现。l 全面预算管理是综合协调各单位经营活动的过程，即通过各单位的全方位、全过程、全员的参与和充分沟通，围绕公司整体战略目标，将公司的经营目标逐级分解，保证各单位、市场、投资、网络、人力、资金等各方面互相联系、互相配比、协调一致，合理配置各项资源。l 全面预算管理是实现各单位责权利统一的手段，即通过公司与各单位之间责任、权利与义务的严格界定，使各单位在承担本单位预算目标时，获

7、得完成该目标所必需的资源，同时按照其承担的责任及预算达成情况予以考核和评价，实现责权利的统一。2.1.2. 全面预算管理体系全面预算管理体系在预算内容上分为业务预算、财务预算和资本开支预算。l 业务预算：业务预算是指对公司主要业务指标的测算，如用户数、计费时长、资费等。l 财务预算：财务预算包含运营收入预算、运营支出预算，以及预测其他业务收支、财务费用、营业外收支及所得税费用，资产增减、资金收付而最终形成的预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表。l 资本开支预算：资本开支预算是以业务发展预测为基础，测算新增生产能力以及替代生产能力的需求，从而形成的新建、扩建、改建等固定资产投资项目和零星固

8、定资产购置的资本性支出预算。全面预算管理体系在预算期间上分为年度预算和日常预算。l 年度预算：年度预算是以会计年度为期间编制的业务预算、财务预算和资本开支预算。l 日常预算：日常预算是以季度或月度为期间，在年度预算总盘子下编制的业务预算、财务预算和资本开支预算。2.2. 全面预算管理组织保障体系为了保障全面预算管理流程的有效实施，加强上下级单位之间纵向和同级部门之间横向在预算管理工作中的沟通和协调，在现有组织架构基础上建立各省公司和地市公司应分别建立两级以流程为导向的、跨部门的全面预算管理组织。2.2.1. 全面预算管理组织保障体系结构2.2.2. 全面预算管理组织保障体系职责2.2.3. 横

9、向组织保障体系全面预算管理组织保障体系在各预算管理组织内部横向设立预算管理机构，包括全面预算管理决策机构（全面预算管理决策委员会）、全面预算管理常设机构（财务部）、预算工作小组（归口管理部门）、预算责任中心（各业务部门、市县公司、营业厅等）。全面预算管理决策机构全面预算管理委员会，主要负责全面预算管理各项工作的领导、审批和决策。主要职责如下：l 制定全面预算管理办法及实施细则，确定全面预算管理的组织、管理及控制流程。 l 审核并批准预测报告，根据预测报告确定预算目标。l 审核批准并下达预算编制的指导文件和编制模型。l 对全面预算管理常设机构综合平衡后的预算进行审核，经与所属预算责任中心进行讨论

10、沟通后，确定最终预算方案并正式下达。l 召开公司预算差异分析会议，研究策略指导公司运营，保证预算的顺利完成。l 审批预算调整申请。l 批准考核办法和考核指标值，分解和下达考核指标和考核办法；在预算调整时审核对考核指标的调整；根据预算的完成情况进行考核。全面预算管理常设机构在全面预算管理决策机构下设全面预算管理常设机构（一般为财务部），主要负责组织协调组织各预算工作小组开展各项预算管理工作。主要职责如下：l 组织协调各预算工作小组，进行预算编制准备，包括讨论前端各项输入、调整和修改预算模版等工作。l 汇总由各预算工作小组和各所属预算责任中心上报的预算，综合平衡并上报全面预算管理决策机构审批。l

11、按照全面预算管理决策机构给出的修改意见进行预算修改、调整。l 组织各预算责任中心进行预算控制，采集预算完成数据，生成各预算责任中心预算目标与实际完成情况的差异报告。l 组织预算调整，报全面预算决策机构审批。预算工作小组预算工作小组一般由跨部门的预算人员组成，主要负责预算的汇总审核、执行控制和绩效管理，原则上可分为预算目标设定组、运营收入组、资本开支组、运营支出组和绩效考核组。主要职责如下：l 目标设定组进行预测准备工作，向各预算责任中心下达预测假设和预测模版；汇总并分析影响收入及成本的驱动因素的变化，分析整理预测结果并提交预测报告。l 运营收入小组负责牵头组织业务和收入预算的编制和审核，将审核

12、通过的收入和业务预算上报给全面预算管理常设机构。l 资本开支小组负责汇总各预算责任中心的资本开支相关预算，并牵头组织资本开支预算编制和审核，将审核通过的资本开支预算报全面预算管理常设机构。l 运营支出组负责汇总各预算责任中心的运营支出相关预算，并对运营支出按照归口管理的原则进行审核。原则上设置四个业务归口，分别是市场归口、网络归口、IT支撑归口和综合管理费用归口，各级预算管理组织可根据实际情况进行设定。l 绩效考核组根据根据上级的考核指标结合业务发展及管理需要制定考核办法，并对同级及下级预算责任中心的考核指标进行分解和设定。预算责任中心预算责任中心是承担预算责任的预算执行单位，主要负责本单位职

13、责范围内的预算编制、执行和控制、调整和报告等工作，并承担预算执行的考核责任。主要职责如下：l 按照上级预算管理机构的预算模型和编制指南等编制预算，并提交各预算工作小组进行审核。l 根据上级预算管理机构下达的预算目标进行分解，落实责任。l 提出预算控制点的建议。l 在预算执行过程中，找出预算与实际执行差异出现的原因和应对的解决方案，完成差异分析报告，并交由全面预算管理常设机构和各业务归口汇总。l 根据预算责任中心的实际需求，提出预算调整请求，经预算责任中心负责人批准；按照预算调整的金额和内容，根据公司的相关政策提交对应部门。2.2.4. 纵向组织保障体系全面预算管理组织保障体系是指各省公司与地市

14、公司纵向两级预算管理组织体系。省公司省公司的主要职责如下：l 由全面预算管理常设机构牵头，组织协调各部门，根据下一年度市场环境、监管政策及公司战略等情况，合理设定下一年度经营目标和策略，作为各地市公司预算管理的指引。l 根据业务和管理发展需要，以集团公司统一下发的预算管理模型为依据，明确预算编制的前提和假设条件，确定预算模型和编制指南，并下发给各地市公司进行编制。l 负责对地市公司上报的预算进行汇总、平衡、审核和审批，经与各地市公司进行讨论沟通后正式下达给各地市公司。在下达的预算指标中，省公司根据绩效考核办法确定对地市公司的指令性指标，根据战略规划、经营环境和管理重点确定对地市公司的指导性指标

15、，通过两种指标的结合更好地引导地市公司明确管理重点和管理方向，完成公司整体价值的提升。l 当各地市公司向省公司提出预算调整申请时，地市公司根据相关变化因素、综合考虑调整方案对公司整体的影响，形成初步调整方案，省公司全面预算管理决策机构审核批准后正式下达。l 年终依据各地市公司全面预算工作完成情况，按照绩效考核办法对各地市公司进行绩效考核。地市公司地市公司的主要职责如下：l 根据省公司下达的经营目标，由全面预算管理常设机构牵头、协调各部门，合理设定下一年度经营目标和策略，作为本公司预算管理的指引。按照省公司下发的公司整体经营目标、运营环境假设和预算编制模型，组织业务部门、县公司合理预测预算指标、

16、编制预算报表。l 在业务部门、县公司预算编制完成后，先经过预算工作小组的综合平衡和审阅，报市公司全面预算管理常设机构进行汇总和审核，然后报市公司全面预算管理决策机构进行预审批。l 全面预算管理决策机构将预审批后的预算上报省公司全面预算管理常设机构进行汇总、平衡和审核。l 根据省公司下达的最终预算，全面预算管理常设机构组织各预算工作小组协商并形成最终预算，报市公司全面预算管理决策机构最终批准后，正式下达给业务部门、县公司。l 根据相关变化因素，向省公司提出预算调整申请，并详细说明调整原因。l 根据省公司下达的预算调整方案，对业务部门、县公司预算进行调整。l 根据经营结果和考核办法对业务部门、县公

17、司进行绩效考核。2.3. 全面预算管理流程全面预算管理是从公司战略出发，逐级分解公司战略目标，实现预算管理的事前编制、事中控制和事后分析考核，将公司目标和资源分配、最终绩效考核挂钩，形成一个端到端的管理闭环，从而促进公司战略目标的实现。全面预算管理是公司管理的重要组成部分，根据公司目前的管理现状和组织模式，为了合理界定全面预算管理的范围边界及其与其他管理流程的衔接关系，公司战略规划作为前端输入接口流程，不纳入全面预算管理流程。全面预算管理涉及如下主要流程，包括目标预测与目标设定、预算编制、预算的审批与下达、预算的执行和控制、报告和分析、预算调整、绩效考核等子流程，各子流程关系如下图所示:图示2

18、.3-1全面预算管理总体流程图2.3.1. 目标预测和目标设定目标预测是以公司战略为基础，根据外部环境和对公司内部运营情况和以往预算执行情况进行分析，对公司未来预算目标进行多种估测。目标设定则是对预测的结果进行分析，通过对各种可能变化情况进行模拟后，选择与公司战略目标最协调一致和最具有可行性的方案，最终确定为各单位的预算目标。2.3.2. 预算编制预算编制是各预算责任中心以项目为基础，按照预算编制模型和既定的预算目标进行资源配置的过程。预算的编制采用自上而下和自下而上相结合的方式进行，先自上而下设定预算目标，再通过自下而上围绕预算目标完成所需资源进行预算编制。2.3.3. 预算的审批、分解和下

19、达在各预算责任中心预算编制完成后，先经过预算工作小组进行综合平衡和审核，并经全面预算管理常设机构进行汇总和审核后报本级全面预算管理决策机构进行审批。预算经本级全面预算管理决策机构审批后，上报上级全面预算管理常设机构进行审核。经上级全面预算管理决策机构审批后，逐级下达给各预算管理组织执行。2.3.4. 预算的执行和控制预算的执行和控制是指各级预算管理组织按相关预算管理权责，在经审批后正式下达预算指标的指引下，围绕绩效指标，合理配置预算资源，管理各项经营活动的过程。预算的执行与控制是全面预算管理中的核心环节，是预算目标实现的具体过程。2.3.5. 报告和分析预算报告和分析是将预算的实际执行情况与预

20、算目标进行比较分析，找出差异原因并提出解决办法。各级预算管理组织应建立定期预算分析报告制度，以预算责任中心为报告主体，定期对预算执行情况与差异原因进行分析，并反馈给相关预算责任中心，积极寻求解决办法，及时研究调整经营方式和经营策略。2.3.6. 预算调整预算的执行应具有严肃性和刚性。预算正式下达后一般不予调整。在全面预算执行过程中，由于市场经营环境、监管政策、相关法律法规等发生重大变化，导致预算编制基础和假设产生重要变化、发生重大临时项目、出现重大不可控因素，导致预算执行结果产生重大差异的，可以申请调整预算。根据全面预算调整的范围，可以分为统一调整和个别调整。在全部所属预算执行单位均满足预算调

21、整条件时，对全部所属预算执行单位的预算进行统一调整。在只有个别或某些所属预算执行单位满足预算调整条件时，仅对该（类）预算执行单位的预算进行个别调整。2.3.7. 绩效考核全面预算管理的绩效考核是实现全面预算中各单位责权利统一的重要手段，它将预算目标的实际完成作为各预算责任中心绩效评价的主要内容，从而实现全面预算的闭环管理。3. 全面预算管理业务方案3.1. 预算管理总体原则l 强调目标导向。目标导向是指以年度目标作为预算的上限和刚性要求；各项预算安排必须围绕年度预算目标进行。l 强化过程管理和监控。在强调目标导向的同时，要强化对预算执行过程的监控，实行动态的管理。l 财务预算中以运营支出预算为

22、主、资金预算为辅，贯彻效益优先原则。l 运营支出预算中专业成本费用采用归口管理。专业成本费用由专业主管部门实行统筹管理、统一调度，最大程度发挥资源使用效益。l 坚持业务导向。以业务项目或者业务活动作为预算管理的切入点，业务部门要按照项目合理安排资源的使用进度，业务项目将贯穿预算管理全过程。l 树立事前、事中控制观。牢固树立有资源方可进行业务活动的思想意识，改变传统事后控制的模式，将业务立项流程纳入预算管控流程体系，建立“预算-合同-报账-付款”一体化业务流程体系，并将预算控制贯穿在各个业务流程中。3.2. 预算管控模式3.2.1. 省公司对地市公司的预算管理模式在目前的组织体系架构下，省公司是

23、相对独立的投资中心，地市公司为相对独立的利润中心。本着“分权经营”的方式，省公司对地市公司的管理以目前的目标式管理为主；在控制手段上，采用KPI作为主要控制手段。在运营支出预算管理职责分工中，省公司主要负责统筹指导全省公司资源的配置方向，监控全省公司预算完成情况，对各公司达标情况进行考核。地市公司在省公司所下达的年度经营目标范围内以及省公司专业指导部门的指导下具体组织日常的经营管理活动。3.2.2. 地市公司对各业务部门、县公司的预算管理模式为确保年度经营目标的精确达成，更好地衔接业财流程，地市公司对各个部门、县公司在运营支出预算管理采用项目化管理模式。项目既是全年关键战略举措逐步分解的结果，

24、同时，作为衔接业财的桥梁，也是预算编制、后续预算执行、跟踪、控制的基本单元、对象和载体。项目化预算管理即以单个独立的业务项目作为预算管理的起点，项目立项流程要纳入到全面预算管理流程中来。各个成本中心在公司分解的年度成本额度或季度成本额度内进行项目立项，按照业务项目进行预算费用的申请、审批、合同签订、报账乃至报告分析等一系列跟踪和控制活动。3.3. 运营支出预算管理维度预算管理应服从公司管理层决策支撑需要，提供多维度、多视角的资源投入和产出信息。一般来讲，要从战略、业务和财务三个角度多层次的反映公司运营资源配置、消耗和产出情况，运营支出预算管理应主要包括的维度如下：维度名称年度预算管理日常预算管

25、理维度说明战略可选可选战略是指为确立企业的根本长期目标，并为实现目标而采取必需的行动和资源配置。此处战略为公司战略规划结果，作为预算申报的输入要素。项目可选是项目是指依据公司战略制定的一系列可独立成执行的具体工作计划。一般，一个项目可能会跨会计期间，会对应多个业务活动，耗费多种资源。具体口径各公司可依据管理精细程度自行定义。子项目可选可选子项目是对项目的细化和明细分解。业务活动是是业务活动是指存在于企业价值链上的一系列活动及其之间的关系所构成的流程，包括生产、销售等主业务的发生、以及管理、后勤保障、财务等为主业务发生提供服务的一系列辅助活动。预算科目是是预算科目是指资源类别或者费用类别，省公司

26、可在集团预算科目框架下设立子科目，实现分层分级管理。品牌可选可选包括全球通、神州行、动感地带三个品牌。产品可选可选包括语音产品、数据增值业务产品、话音增值业务产品。用户群可选可选包括新增个人客户、新增集团客户、存量个人客户、存量集团客户。渠道可选可选包括自有渠道、社会渠道和电子渠道。组织是是与各公司的组织架构一致成本中心是是包括一级成本中心和二级成本中心，一级成本中心是指业务部门、分公司，二级成本中心是指科室、营业厅。具体与各公司组织架构一致3.4. 年度预算编制年度预算编制包含业务预算编制、财务预算编制和资本开支预算编制。3.4.1. 业务预算的编制业务预算编制的主要内容如下：l 用户数预算

27、：主要根据当地的经济发展和市场情况，结合地区GDP增幅及比重、城镇人口比重、电话普及率、移动电话市场发展情况、竞争程度以及市场份额情况分品牌预测本公司发展用户数。l 业务量预算：根据上年分品牌用户每月户均通话时长及变化趋势，结合用户数预算，分别预测基本通话（包括出访漫游）、长途（非IP）、长途IP、来访漫游、网间通话分钟数以及各项增值业务的业务量。l 资费预算：根据上年的用户平均资费及用户结构的变化趋势，结合当地市场发展趋势、竞争程度、用户消费情况，分别预测编制基本通话平均资费（包括出访漫游）、长途通话平均资费（不含IP电话）、长途IP平均资费及来访漫游平均资费、网间通话、月租费及增值业务等各

28、项平均资费。l 网络运行预算：根据网络运行情况，定义网络接通率、彩信端到端成功率、小区完好性等网络运行类指标。3.4.2. 财务预算的编制财务预算编制的主要内容如下：l 运营收入预算：根据业务预算预测的用户数、业务量和资费水平，预测年度运营收入。l 运营支出预算：年度运营支出预算的编制以公司运营战略为出发点，包括市场、网络以及综合管理费用三大部分；以业务活动作为运营支出预算编制的基础，以各费用驱动因素引导资源需求测算过程。各公司也可根据自身管理精细程度在年度预算编制过程中引入项目化预算申报方式，确保年度运营支出预算编制的合理性。为了加强年度运营支出预算的合理性和科学性，提高年度运营支出预算编制

29、的质量，年度运营支出预算引入年度运营支出预算辅助编制模版。省公司可在集团下发的年度预算编制模型下进行细化，采用统一的预算管理模版和统一的预算语言，制定辅助的年度预算编制模版。具体参见附件一年度运营支出预算辅助编制模版。l 其他收支预算：根据以前年度实际情况，预测其他业务收支、财务费用、营业外收支及所得税费用，资产增减、资金收付等，形成其他收支预算。3.4.3. 资本开支预算的编制l 资本开支预算：资本开支预算以业务发展预测为基础，测算新增生产能力以及替代生产能力的需求，从而形成的新建、扩建、改建等固定资产投资项目和零星固定资产购置的资本性支出。3.4.4. 年度预算分解和下达年度预算的分解和下

30、达是省公司将集团公司确定的预算目标分解至省公司业务部门和地市公司的过程。年度预算分解包括业务预算的分解、财务预算分解、资本开支预算的分解三部分。业务预算的分解业务预算的分解：业务预算市场类指标由省公司市场部门等相关部门根据地市公司业务发展情况进行分解，网络类指标由省公司网络部等部门根据地市公司网络运营情况进行分解。财务预算的分解l 运营收入预算的分解：运营收入预算由省公司市场部门和财务部门按照地市公司业务预算预测的用户数、业务量和资费水平进行分解。l 运营支出预算的分解：运营支出预算的分解由省公司财务部牵头完成，运营支出预算分解可采用比率法、业务量法等多种方法综合进行。比率法主要通过收入占比、

31、成本占比、增长率等各种指标作为预算分解的主参数，进行全省公司资源的配置和分解。业务量法主要是采用零基预算的方法，按照业务量如客户数、网络规模等指标独立进行各公司下年度预算需求的测算。为增强可评价性和可对比性，建议省公司在预算分解过程中引入标杆管理体系，通过标杆指标引导分公司资源优化配置和效益的提高。分解模版具体参见附件二年度运营支出预算分解模版。l 其他收支预算的分解：其他收支预算一般由省公司统一管理不做分解。资本开支预算的分解资本开支预算的分解：资本开支预算由省公司计划部根据业务发展预测，测算新增生产能力以及替代生产能力的需求，从而向地市公司分解资本开支。3.5. 日常预算管理年度预算目标下

32、达后，即进入日常预算管理即执行控制环节。日常预算管理以月度或季度为期间，以运营支出预算为核心，以业务项目为管理方式，坚持无项目不安排预算资源的原则。3.5.1. 日常预算编制内容日常预算编制范围包括业务预算和财务预算。业务预算包括用户数、业务量、资费等，财务预算则以运营支出预算为核心，以业务项目为管理方式，以资金预算为辅助进行编制。3.5.2. 日常运营支出预算编制方式日常运营支出预算采用项目化的编制与管理方式。3.5.2.1. 项目立项管理每月或每季度，各业务部门可在依据年度经营目标分解的结果统一进行项目立项，也可依据具体的工作安排随时进行项目立项。原则上项目启动前需要完成预算项目的立项工作

33、。如果某个项目的预算涉及到多个业务部门，应由业务发起部门统一立项，如果涉及其他部门归口管理费用，需要归口管理部门会签。项目立项时，项目负责人需要合理安排项目的进度，并按照活动分类模版详细测算资源使用需求。3.5.2.2. 项目分类依据重要性原则，将项目划分为重点项目和虚拟项目两大类。l 重点项目是指和公司战略紧密相关，需要公司决策层一事一呈批的项目，可能会跨越多个会计期间，预计会产生多个业务活动、消耗多种费用资源。l 虚拟项目是指公司各单位日常运作需要的经常性支出、金额相对较小或结算标准明确、不需公司决策层一事一批的费用，如差旅费、接待费、网内网间结算支出等。由于与公司战略相关程度及决策重要性

34、相对较低，因此作为虚拟项目处理。3.5.2.3. 不同类型项目的预算控制模式l 重点项目类须进行事前审批，业务部门在开展之前，需要先进行业务立项，按照审批权限呈批相关人员，申请预算额度后方可执行。项目立项时，要合理估算项目的工作量等成本驱动因素，并按照项目的时间进度，围绕该项目下开展的具体业务活动所耗费的不同资源进行资源使用进度的安排。l 虚拟项目可以按照全年总额进行简易立项，采用事后控制和定额管理相结合的方式。l 对于集团公司刚性控制的费用，如手机补贴、人工成本、劳务费等费用，采用刚性控制，不得突破。l 在具体控制力度上，可根据不同的费用性质可采用刚性控制、提醒控制、弹性控制等不同的控制力度

35、，如对与业务发展正相关的成本费用可与相关效益指标挂钩，采用弹性控制的方式。在控制周期上，可依据各公司管理需要按照年度、季度或者月度进行控制。3.5.2.4. 项目颗粒度定义原则项目颗粒度定义建议原则如下：以独立的事项作为一个项目单独立项，项目下可匹配多个合同，可作跨年立项；对部分金额小、且频繁发生的相同性质项目，在不影响项目可控性的前提下，可以合并为一个项目进行预算管理。建议颗粒度如下表：项目类别项目列举建议申报方式市场营销、客户服务类各种营销项目、客户回馈项目、咨询项目、增值业务推广项目、各种业务促销、节日促销项目、渠道回馈项目、品牌传播项目、形象宣传项目、客户服务项目、服务提升项目、四大社

36、区、全球通俱乐部活动项目、客户关怀、渠道维护和支持、服务厅巡检等独立立项网络运维类网络咨询服务、技术支持项目、各种专业网络的维护项目、设备整改、线路迁改等综合管理类劳务外包、人员招聘文化推广、资产管理、税务代理、决算审计等项目类别项目列举建议申报方式市场营销、客户服务类积分计划总额管理滚动调整户外广告租赁发票账单投递、酬金、话费回收、坏账管理、网内网间结算支出网络运维类电路网元租赁、资源占用费综合管理类房屋租赁、营业厅租赁、车辆租赁、水电物业管理、设备租赁等日常零星费用类差旅、会议、接待、书籍报刊、通信费用、交通、办公费用人工成本类工资福利、五险一金、培训费折旧摊销减值报废类折旧、摊销、减值、

37、报废3.5.2.5. 项目执行控制项目立项审批通过后，即申请到预算额度，后续的合同签订、报账、预提等均需要关联已经立项完毕的项目，并检查预算可用额度。如果预算执行超过了所设定的预算控制额度，则需要先追加预算额度，方可继续执行。各项目负责人应定期检查各自所负责项目的预算完成情况，对进度发生变化的项目进行调整，调整流程可自定义。对于未按计划如期开展的项目，或者取消的项目，其额度应释放，在公司层面进行重新分配。各成本中心应建立项目执行管理台帐，定期跟踪报送预算执行控制情况，确保“有预算不超支，无预算不开支”。在合同执行完毕或项目已达到特定的完成状态后，项目负责人须确认项目已经全部执行完毕，并且项目所

38、涉及的成本开支已经全部支付后，在系统中对项目进行关闭。关闭后将释放未使用的项目资源，释放的项目资源视同成本节约，将纳入公司可用预算额度。3.5.3. 日常资金预算编制方式l 日常资金预算编制内容日常资金预算以季度或月度为期间，资金预算编制内容为资金收入和支出预算，具体包括资金的收入、各个项目的付款、存货采购付款、投资项目付款以及负债性往来资金支付、资金上缴等。l 日常资金预算编制方式公司收入的实现主要是通过用户缴费，资金收入预算可以按照一定的收现率进行测算。由于公司大量资金支出是通过签署合同并按合同条款进行支付的。各业务负责人应根据对方付款申请及相应合同条款规定，编制资金预算。对于不需签署合同

39、的开支或资金缴拨、往来支付等项目，应根据具体情况进行合理估算，编制资金预算。3.5.4. 日常预算汇总的审核各公司（部门）业务人员将本公司（部门）编制的预算交由本公司（部门）的预算员进行汇总，形成公司（部门）月度（季度）预算，并报各公司（部门）负责人应进行审核，审核确定后提交财务部汇总，形成公司日常预算。各公司召开预算管理委员会会议对公司日常预算进行审核，经审核的公司日常预算即进入执行阶段。3.5.5. 日常预算的执行与调整预算经审定后应严格执行，一般不予调整。但若由于经营情况发生变化或其它重大影响因素导致日常预算需要调整时，应根据一定流程进行审批。各公司（部门）业务人员将本公司（部门）预算调

40、整申请交由本公司（部门）的预算员进行汇总，并由各部门负责人应进行审核，审核确定后提交财务部汇总，形成公司日常预算调整申请。各公司召开预算管理委员会会议对公司日常预算调整申请进行审核，经审核的公司日常预算调整即进入执行阶段。3.6. 运营支出预算年度、日常管理衔接方案年度运营支出预算目标确定后，进入预算执行和控制环节，日常运营支出预算的执行要在年度预算额度内进行。年度运营支出预算的占用是通过项目的立项来进行，而运营支出预算执行是通过项目的开展来进行。日常项目立项是以每一个具体的项目作为预算的申报对象，以每一个项目负责人作为预算申报单位，以预算责任中心作为最小的预算控制单位。3.6.1. 衔接方案

41、在年度运营支出预算管理和日常运营支出预算管理的衔接关系上，依据各公司的管理基础、具体控制力度和预算管理的颗粒度，确定定以下四套衔接方案：衔接环节划分方案一方案二方案三方案四年度预算下达按照总额下达按照总额下达按项目下达按照费用类别或者业务活动下达日常预算申请按照成本中心年度目标总额控制按照成本中心年度目标总额控制按照成本中心年度项目额度控制按照成本中心业务活动或者费用类别控制预算执行环节按照成本中心年度目标总额控制按照项目额度控制按照子项目额度控制按照项目业务活动或者费用类别控制注：日常预算申请是指年度目标确定后，按照业务安排进行项目立项的环节，预算执行环节是在项目立项完毕之后，后续报账等执行

42、环节。3.6.2. 衔接方案内容及流程关键控制点3.6.2.1. 方案一l 方案内容本方案是以预算目标和结果为导向的管控方式，预算的申报和预算的执行控制都是以预算责任中心为最小控制单位，关注的重点是预算责任中心的年度预算或者日常预算执行是否达标，即年度预算编制和日常预算编制的准确性。l 各流程关键控制点项目的立项要控制在预算责任中心年度分解的目标额度之内，有资源才可立项，在预算执行环节，以责任中心申请的预算额度作为控制基准。3.6.2.2. 方案二l 方案内容本方案以结果和目标为导向、兼顾预算执行的过程管理，预算的申报和预算的执行控制以预算责任中心为最小控制单位，关注的重点是项目。l 各流程关

43、键控制点项目的立项要控制在预算责任中心年度分解的目标额度之内。在合同签订、报账、预提环节、物资领用等预算执行过程中，以申请的项目预算额度为控制基准。3.6.2.3. 方案三l 方案内容本方案以各成本中心年度确定的项目为主，对各个成本中心的预算下达也是以项目为载体，项目是衔接年度目标和日常预算的纽带。l 各流程关键控制点为了保证年度经营目标能够顺利落地，日常可以在年度已经确定的项目下申报明细子项目。但是，子项目的申报要匹配年度已经立项的项目，额度要控制在该预算责任中心年度已经立项的项目额度之内。在合同签订、报账、预提环节、物资领用等预算执行过程中，以所申报的子项目的预算额度作为预算控制的基准。3

44、.6.2.4. 方案四l 方案内容本方案要求年度预算分解要精细到业务活动或者费用类别维度，项目立项环节，要对该项目下所有业务活动所耗费的资源进行详细测算，后续的执行以该项目所申请的相应费用类别的预算额度为基准。l 各流程关键控制点项目的立项要控制在预算责任中心年度分解的业务活动或者费用类别额度之内。在合同签订、报账、预提环节、物资领用等预算执行过程中，以申请的项目业务活动或者费用类别下的预算额度作为控制的基准。3.6.3. 方案使用要求各公司在初期应根据自身管理要求，选择一种衔接方案或按照不同费用类别选择不同衔接方案；在日常预算管理成熟后，可逐渐过渡到方案四。3.7. 预算考核分析业务方案3.

45、7.1. 预算分析预算分析是将预算执行情况与预算目标进行比较分析，找出差异原因并提出解决办法的过程。各级预算管理组织应建立预算分析制度，定期对预算执行情况、资源配置情况进行分析，以供各部门及公司管理层参考，改进公司的预算管理工作。为保证预算管理部门和预算执行单位准确掌握预算指标完成情况，各预算管理部门和预算执行单位均要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记，每月总结，并主动与财务部门核对。统计台帐要求按预算的具体项目详细记录预算数量、金额、发生数、差异数、累计预算数、累计发生数、累计差异、差异说明等。财务部门应定期向业务部门提供预算指标执行分析报告。分析的内容包括：l 预算执行情况分

46、析预算执行情况分析主要是预算差异分析，包括实际执行值与规划的差异、与时间进度的差异等。造成实际执行值与规划值差异的原因可能有预算编制准确程度、执行力及执行效果、公司预算编制假设运行环境的变化、公司政策的变化等等，预算分析人员在全面厘清实质原因的基础上，编制预算分析报告。预算规划值与时间进度的差异反应了工作安排情况，预算分析人员可以从不同角度对预算规划做出适当评价并给出意见、建议。l 资源配置分析资源配置是预算管理的重要目标之一，通过资源配置分析可以提升资源使用效果。资源配置分析包括配置情况分析、使用效果分析等。资源配置情况分析是对公司资源投入方向、投入结构进行分析，考察资源配置与公司战略、经营策略是否吻合，各方面投入是否均衡，是否有利于公司全面、健康、可持续地发展等。l 使用效果分析是对各类资源使用是否达到预期效果或者标杆水平进行分析。将公司资源使用情况与标杆水平或者预设水平进行比对，挖掘差异原因，提出解决思路供相关人员参考，有利于提升公司资源使用效果。l 预算分析方法预算分析方法包括结构分析法、进度分析法、对比分析法、比率分析法等；可使用的工具或理论包括作业成本法、价值链分析、平衡计分卡等。3.7.2. 预算考核l 绩效考核全面预算管理的绩效考核是实现全面预