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1、哈佛商学多媒体网络课程哈佛管理导师 MBA/EMBA学员，企业管理人员必修课，是迅速掌握商务技能及商务语言的有力工具，有效帮助您迅速有效地提升管理能力；该课程由哈佛商学院的资深教授和管理领域公认的专家结合自己多年的教学和实践经验指导设计而成的。哈佛管理导师 涵括20多个主题，与经理人每天的管理挑战和日常职责密切相关，哈佛管理导师已经成为经理人必不可少的学习资源！ 哈佛管理导师Harvard ManageMentor PLUS 绩效评估 整个主题主题摘要 本主题包含有关如何完成以下各项的相关信息： 将非正式绩效评估和反馈作为您与员工定期互动的一项内容 准备与下属进行正式的绩效会谈 记录绩效会谈内
2、容 与员工一起制定发展计划主题列表 主题概述 如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念 绩效评估的目的准备绩效评估会议召开绩效评估会议会议记录会后跟进常见问题步骤 准备绩效评估会议的步骤主持绩效评估会议的步骤技巧 准备绩效评估会议的技巧召开绩效评估会议的技巧练习 说明工具 绩效评估准备检查表绩效评估检查表个人发展计划工作表自测 说明学习更多内容 在线文章文章著作其他信息源网上课程导师简介 凯瑟琳乔丹 (Kathleen Jordan) 博士 凯瑟琳乔丹博士是一位领导力领域的辅导专家和组织发展方面的咨询顾问，她曾与电信、金融服务、保健等行业和政府部门中的许多大型组织进行
3、过广泛的合作。她的客户包括 AT&T、US West、Mitel Corporation、Naval Undersea Warfare Center 以及 University of Washington Medical Center。她曾为 Harvard Management Update、Harvard Business Review和 Design Management Journal等刊物撰写文章。凯瑟琳还是一位合著作者，她与作家道格雷尼克 (Doug Lennick) 和弗雷德基尔 (Fred Kiel) 博士合作撰写了 Moral Intelligence: The Key to
4、 Leadership Effectiveness and Business Performance（在 Financial Times Prentice Hall, Spring 2005 上发表）。如果是您，您会怎么做？ 在进行绩效评估时，道格首先对亚历克斯卓越的客户管理技能大加赞赏，然后，又对他在控制预算以及按时完成任务方面的能力予以了积极的评价。亚历克斯高兴地笑了。看到他的笑容，道格认为可以顺利地将话题转移到他的绩效问题上，即亚历克斯的月度报告写得不太好。道格解释说这些报告非常重要，公司的其他同事会用到它们。亚历克斯感到非常惊讶，他说如果早知道报告如此重要的话，他会在这上面投入更多的精
5、力。会谈结束时，道格感觉到亚历克斯似乎觉得自己很委屈。道格很想知道为什么会这样以及他应该如何去做。如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？ 在为绩效评估会议做准备的时候，道格可以想一想为什么亚历克斯的月度报告会出现问题，自己对这个问题负有多少责任，自己是否给亚历克斯提出了明确的指示，是否为其设定了合适的期望值。在会谈中，道格可以主动提出帮助亚历克斯改进下一批的月度报告。最后，在会谈即将结束时，道格还可以询问亚历克斯他 对如何改进报告有何建议。在本主题中，您将学习到以下内容：如何为绩效评估流程做准备；如何做出积极的和消极的反馈；如何跟踪目标和进度；以及如何帮助员工设定他们的职业目标。了解了本主题中
6、阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。主题使用说明 主题架构 “绩效评估”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。 主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念 点击“核心概念”，详细了解这一主题的主要思想。学习如何准备绩效评估会议、记录会议内容及进行后续跟踪。步骤 点击“步骤”，获得有关如何准备和主持绩效评估的分步建议。技巧 点击“技巧”，获得一些小提示，帮
7、助您有效进行绩效评估。练习 点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具 点击“工具”，获得各种工作表，帮助您做好评估准备工作并对会谈本身进行评估。自测 点击“自测”，检验您对进行绩效评估的学习情况。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航 点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容：
8、 从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。 从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。 在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”继续。 在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。 最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。 绩效评估的目的 什么是绩效评估？ 绩效评估是一个正式的审核过程，用于评估员工的业绩并为其提供支持。绩效评估是绩效管理体系的
9、一部分，而绩效管理体系以您和员工共同确立的目标为基础。通过定期非正式考核，可以了解员工目标的实施进度，并能够及时进行干预。应至少一年进行一次正式的绩效评估。此过程可帮助员工和管理者将精力集中在正式目标和绩效期望上，而这些对工资、资历的提高或升职有很大影响。评估会谈是对日常反馈的确认和形式化，而日常反馈应当是每位管理者与员工关系的一部分。就这点而言，绩效评估不应当存在任何意外。正式绩效评估的重要性 绩效评估是绩效管理的一个重要工具，不仅可帮助您深入了解员工的工作进展情况，还具有以下重要作用： 向下属传达具有挑战性但切实可行的目标，使这些目标能够被实现。 可以及时地向员工提供反馈，从而提高工作效率
10、。 帮助组织在员工的工资、发展和升职方面做出正确决策。 使组织避免卷入被解雇、被降职或被拒绝升迁的员工提起的法律诉讼。员工在绩效评估过程中的角色 绩效评估为您和员工提供了一个共同坐下来讨论绩效目标和问题的机会。作为一名管理者，您应当以员工合作伙伴的身份来考虑审核过程。应当让员工参与评估过程的每个阶段，以便可以了解双方的意见。这也包括让员工进行自我评估。在自我评估中，员工对照目标评估个人绩效，同时也可以确定妨碍或提高绩效的因素。员工可以总结自己的成绩，列举过去和未来发展所需的资源。总结的形式可以不同，可以包括正式的书面自我评估和非正式的“速记”形式。关键在于了解员工的看法。让员工参与评估过程大有
11、裨益，原因是： 您为所有正式和非正式审核定下了合作的基调。 可减少对反馈的负面反应。 可加强您和员工之间的信任关系。另请参见在线文章：“Whose Job is Employee Satisfaction?”准备绩效评估会议 评估员工的绩效 在评估员工的绩效时，要对多个信息来源进行审核，以尽可能完整地搜集员工的绩效情况。您应审核以下文件： 职位要求 员工自己的绩效目标以及您的标准 您对于成功绩效的标准 员工的历史记录，包括技能、过去参加的培训以及过去的工作绩效 绩效观察结果和其他相关数据的文件 员工的自我汇报 如果可能，全方位听取反馈，即听取与该员工有关的所有人（包括客户、同事和该员工的下属等
12、）的反馈意见请记住，在审核员工的绩效时，对于良好绩效和绩效问题应该一视同仁。您要找到一些具体的例子，它们不仅能得到以上文件的支持，而且值得在绩效评估中进行讨论。在某些情况下，绩效评估还包括对员工的绩效进行综合评级。请参考公司有关综合绩效评级的指导原则。对于良好绩效或优秀绩效，请确保您了解详细情况来支持您的判断。反馈越具体，员工就越有希望保持和改进他们的行为。对于需要改进的绩效，应设法找出员工的行为、态度与绩效之间的因果关系。同时，反省自己可曾为员工的绩效提供过支持或对员工的绩效进行过干预。请考虑以下各种原因，这些原因可能是管理者的责任，也可能是员工的责任： 期望值和/或方向不明确 帮助和资源不
13、充分 缺少工作所需的技能或经验 积极性不高 缺乏自信记录员工绩效 必须尽可能真实地记录您的观察结果和讨论过程。在记录员工绩效时要考虑一些特殊的法律问题，请咨询人力资源经理或内部法律部门。如果组织中没有此类法律资源，您可以请教熟悉劳动法的律师。如果某个员工的表现存在问题或者您计划解雇某个员工时，最好这么做。在记录员工正面绩效或负面绩效时，应当包括以下内容： 日期 您的观察结果 支持数据（报告、其他人的反馈） 对团队和组织的影响好记性不如烂笔头，所以最好写下来。记录时应保持客观的语气，不要包含在旁观者看来不合适的内容。尤其注意，不要使用有损他人人格的字句。另请参见准备绩效评估会议的技巧和准备绩效评
14、估会议的步骤。要准备的材料以及会议中要使用的材料 为使您与员工的会谈更为顺利，您需要在会议中用到以下文件： 按照公司的格式填写的绩效评估表 职位描述副本 员工在评估期内的目标 能为评估提供支持的任何文件另请参见绩效评估准备检查表。召开绩效评估会议 取得良好开端 人们在参加绩效评估会议时往往会感到焦虑不安，因此，会议一开始便定下合适的合作基调这一点颇为关键。从回顾绩效评估的目的和目标入手，并强调绩效评估对双方的好处。这可以让您和员工从心理上做好准备，并作为坦诚对话之前的“热身”。然后，要求员工谈谈他/她的自我评估。这有助于您了解员工的想法，可以防止出现您一开始就过多地操控谈话内容的情况。认真倾听
15、员工的叙述，在员工结束前不要随意打断他/她的讲话。重复您所听到的内容，表明您是在仔细聆听。例如，您可以说：“如果我理解的没错的话，你认为自己在每周销售报告方面完成了所有目标，但是在联系指定的所有主要客户方面做得不够。我说的对不对？”接下来，讨论您对员工绩效的评估。讨论工作表现 绩效评估会议的目的是为了鼓励好的表现或改进差的表现。无论是哪种情况，都需要根据员工相对于既定绩效目标的实际完成情况来讨论工作表现。重点应放在绩效上，且确保不要加入个人因素。在此步骤中还应： 确认员工了解自己的职责，并具备必要的技能和资源。 讨论提高技能水平、积极性和自信心所需的辅导和培训。 简要叙述后面的步骤。阐明您、员
16、工或其他人要采取的具体行动以及时间。对于好的绩效，请考虑哪些行动有助于发扬或提高绩效。对于差的绩效，请确定哪些行动有助于改进绩效。和员工达成一致并获得承诺。会议结束前，还应当确定下一次跟进会议的时间和目标。解决绩效问题 提出绩效改进意见似乎很难或令人不快。但是，请记住您和员工是一个协作的团队，提意见是改进绩效必不可少的一部分。为帮助员工明确问题，可以描述员工的绩效目标与实际绩效之间的“差距”。如有可能，找到相应的组织目标，来解释为什么必须解决这一问题。应从个人的职业目标出发强调绩效改进的重要性。当员工意识到其行为和工作的后果时，就可以并且会改正。例如，您可以说：“我们部门的目标是在一周之内解决
17、所有的客户保修问题。这是我们为公司的更高目标提高客户满意度和忠诚度尽的一份力量，要知道，客户满意度和忠诚度是我们今后的工作机会和奖金的保障。如果有任何团队成员未及时处理手头的客户投诉，我们都完不成目标。你明白我们部门以及你个人的目标与公司总体目标的关系吗？”确保员工认可您说的这些话，并认识到改进绩效的重要性。然后，展开讨论，以找出造成绩效未达标的根本原因。询问员工为什么没有达到预期目标。认真聆听员工的回答。如果员工的回答毫无章法，那么您可以提出一些探究性的问题，例如，“你是不是需要更多的培训？”或“办公室里是不是有太多让你分心的事情？”大多数情况下，找出绩效差距的根源可以营造出一种客观评价的氛
18、围，从而让您和下属都能以积极的态度畅所欲言。您的话不会看起来像是批评下属，因此，他/她也不会产生抵触情绪。你们一起努力找出症结所在，而此症结往往并不在下属身上（如，缺少适当的培训、资源太少或工作环境不理想等）。以下某些策略或许可以帮助您提供更有用的反馈意见： 鼓励员工表达不同意见。 本着解决问题和寻找解决方案的精神提供反馈。为了让员工对自己的问题做主，应首先让员工自己提出弥补绩效差距的计划。 提意见时不使用主观而笼统的语句。类似“你没有起到领导作用”或“你没有全力以赴”这样的话毫无意义。 避免空泛的评价，例如，不要说“你的心思好像不在工作上”，而应该给出与工作内容有关的具体评价，例如，“我注意
19、到在服务改进会议上你没有提出任何建议。为什么？” 选择要提出的数据时必须有所取舍。无需指出所有的缺点和错误，应当将注意力放在真正重要的问题上。 表扬要真诚，批评要有针对性。另请参见召开绩效评估会议的技巧和主持绩效评估会议的步骤 另请参见 Harvard ManageMentor 主题给予和接收反馈。会议记录 如果您要在会议过程中进行记录，那么应当一开始就向员工提出，并说明记录的用意，例如，“我想记下我们所讨论的内容，以便我们都能记住议定的事项和后续步骤，你看怎么样？”如果做记录让您或员工感到不自在，那么最好会后再进行总结。记录或总结中应包括以下内容： 日期 参加者 员工的主要观点和措词（不一定
20、要逐字逐句记录），包括他的自我评估 您的主要观点和措词 问题或不同意见（如果有） 发展计划概述 商定的后续步骤制定发展计划 发展计划是一个重要的工具，用以确定在今后的工作中所需的技能和/或行为。如果您在开会前已经准备了一份初稿，而且时间允许的话，那么可以在结束评估会谈之前进行讨论。通常，双方都需要更多时间或更多信息，也更愿意在此次会议后再次举行会议来制定计划。无论是哪种情况，您和员工都需要共同努力，就发展计划达成一致意见。然后，您必须让员工做出完成计划目标的承诺。完整的发展计划应包括以下内容： 具体目标 时限 行动步骤 预期结果 所需的培训（如果合适） 所需的实践 所需的反馈随后，发展计划将成
21、为员工记录的一部分。另请参见个人发展计划工作表。结束评估会议 在结束会议前，最好简单回顾一下哪些会议内容有用，哪些用处不大。并向员工征求改进建议，以便今后做得更好。会后跟进 如何跟进 完成绩效评估之后，请确保您和员工都有一份发展计划或后续步骤及承诺的书面记录。每次评估会议后，您都应当制定跟进计划。高绩效和令人满意的员工可能不需要太多的后续工作。不过，如果您为他们确立了更富挑战性的新目标，就需要监督进展情况，并确定是否需要为他们提供更多的培训、辅导或支持。对于那些有绩效差距而且已开始实施发展计划的员工，应更严密地进行监督。大多数情况下，可采取每隔几周或几个月召开一次跟进会议的形式进行监督。举行这
22、些会议的目的是根据员工的发展计划检查他们的进度，并根据需要提供辅导。另请参见 Harvard ManageMentor 主题辅导。对绩效评估会议进行评定请考虑您在会议中的表现。是否营造了开放的氛围？是否仔细聆听了员工的意见？您的反馈是否清晰而明确？哪些方法效果不错，哪些方法需要在下次会议时改进？将您的看法与您在会议结束时收集的员工意见进行对比。确定以后与该员工会谈时以及以后的其他会议中要做哪些改进。另请参见绩效评估检查表和在线文章：面对绩效欠佳的管理者：帮助还是放弃?常见问题 如果我的员工目前没有职位描述，我该怎么办？ 在要进行审核时，如果没有比较正式的职位描述，可以使用议定的目标和其他文件。
23、随后，您或人力资源经理应当编写一份当前的职位描述，供绩效评估会议中使用，这样，以后就可以将它作为评估的基准。我的员工最近家事不顺，工作表现也受到了影响。我应当如何处理这种情况？ 虽然您可以对他表示同情，但仍必须开诚布公地与他讨论存在的问题。要表明您知道他承受了很大压力，但也必须重申对其工作的期望值。与他一起讨论可行的解决办法，帮助他判断工作的轻重缓急，从而明确绩效期望值。我是管理者，但我在正式绩效评估之前总是感到紧张。我该怎么办？ 人们往往将绩效评估想像成是一件相互对立或令人不快的事情。请记住，评估的目的是为了给员工提供支持，并助其取得出色的业绩。为帮助自己集中精力，您可以准备一份清晰的议程，
24、并利用开场白与员工建立融洽的关系。准备绩效评估会议的步骤 1. 提前安排。o 应尽早通知员工准备参加会谈。这样双方都有时间做好准备。o 选择最能使人心无旁骛的时间和地点。2. 协商内容。o 与员工讨论会谈的性质。o 给员工一份评估表，要求员工进行自我评估。o 协商要讨论的内容（例如，自我评估，查看您已完成的评估表，总结员工的优点和需要改进的方面，制定发展计划等）。3. 协商流程。o 协商会议的流程与顺序，也就是说，在讨论、解决问题和规划行动方面分别花费多少时间。o 制定沟通的基本规则，以确保能够获得具有建设性的反馈并仔细倾听双方的意见。4. 选择中立地点。o 如有可能，应选择在中立的地点会面。
25、这有助于营造开放的沟通氛围。o 不要隔着桌子与员工交谈，因为桌子象征着权威。o 选择工作时间和环境。切勿占用午餐时间召开绩效评估会议。主持绩效评估会议的步骤 1. 搭建平台。o 当员工进来时表示欢迎。应尽量使员工感到自在、舒适。o 回顾一下议定的会议内容。这有助于你们双方做好准备，并作为坦诚对话之前的“热身”。o 回顾一下指导原则，例如，您将以合作伙伴身份与员工一起讨论绩效问题，员工的意见不仅必要而且很有价值。2. 让员工开始谈自己的看法。首先让员工谈谈对自己的评估。不要试图控制你们之间的交谈。可以提出一些探究性问题，了解员工的看法和自我评估：o “你认为工作进展得怎么样？”o “哪些方面进展
26、很顺利，哪些方面存在问题？”尽力了解员工的观点。此步骤的重点在于了解员工的看法，而不是表示同意或反对。3. 交换意见。使评估成为一个双向过程：o 让员工了解根据议定的目标您是如何看待他或她的业绩的。陈述一致的意见，然后对双方的看法进行比较。例如，您可以说，“我来概括一下对你的业绩的看法，然后看看我们的看法有什么不同。”o 对员工做得好的方面表示鼓励。例如，您可以告诉员工，“你组织季度销售会议的工作干得非常棒，员工会议的筹备工作也不错。要再接再厉！”o 总结需要改进的地方。“不过，就目前来看，你还需要加强每周与客户的联系。”o 避免泛泛之谈，如“你好像积极性不高”，而应当提出与工作有关的具体意见
27、，如“我注意到你已经连续好几次没有按时完成工作。到底是什么原因？”o 力求就需要改进的方面达成共识。“你能否概括一下我刚才说了哪些要改进的方面？”然后等待员工的回答。o 鼓励员工表达不同意见。o 如有必要，请员工做出解释。“我不太清楚你的意思，能不能举个例子？”4. 制定和协商发展计划（或者，如果愿意，可以将此步骤作为跟进事项）。o 避免“责难”的气氛，而应当强调如何解决问题。“对于我们讨论的绩效问题，在随后的半年内应当怎样避免？”o 让员工提出一个计划，以改进有问题领域的绩效。“你打算如何解决这个问题？”o 对员工有关发展计划的想法做出回应，并尽可能提出更细致的意见。这可以减轻员工的抵触情绪
28、。o 如果员工不能明确提出较好的发展计划，或者不太情愿这么做，那么可以采取更直接的方法。o 包括分配任务，参加培训计划，尝试新方法，与技能水平较高的同事密切合作或修改目标等。o 确定能够更好地为员工提供支持的具体方式，并提供有助于提高员工业绩的资源。o 征得员工的同意。o 就改进或不改进的后果与员工进行沟通。“如果你在这个领域取得了进步，我希望可以考虑提拔你。”“这是对担任该职位的人的基本要求。我相信你可以做到。”5. 结束。o 从正面评价入手，总结意见。o 接下来确认要改进的方面（如果有）。o 审核新的绩效目标，以及为实现这些目标制定的发展计划。o 在结束会议前，进行简短的回顾。询问员工哪些
29、会议内容有用，哪些用处不大。并向员工征求改进建议，以便使以后的意见征询会发挥更大的作用。o 感谢员工积极参与。6. 后续工作。o 整理发展计划的书面记录，其中包括需要开展的后续工作以及您做出的承诺。确保员工手中也有一份副本。o 安排定期的会谈，进行辅导并检查发展计划的进展情况。o 对绩效评估会议进行评定。o 使用恰当的工具，深入思考会议目标的完成情况。准备绩效评估会议的技巧 请下属用评估表评价自己的绩效。 通过定期给予反馈，最大限度减少在评估会议上产生异议的情况。不要在年度绩效评审来临时才开始与员工交流。 随时收集信息。不要等到评估会议开始前才收集员工的相关信息。 准备讨论有关良好绩效或不良绩
30、效的具体事例。 如有可能，应选择在中立的地点会面。这有助于营造开放的沟通氛围。 不要隔着桌子与员工交谈，因为桌子象征着权威。 选择工作时间和环境。切勿占用午餐时间召开绩效评估会议。 召开绩效评估会议的技巧 不要让绩效评估表主导谈话过程。如果囿于绩效评估表，您和员工就会陷入关于具体问题的逐条谈判中，会让员工产生戒备。 保持反馈的描述性和具体性。指出特定的行为和事件，并将它们与具体绩效目标相联系。 找到绩效问题的根源，包括您自身可能的原因。这将有助于您和员工制定可行的发展计划。 练习 练习是基于场景的在线活动，为您提供了参与互动场景练习的机会，您可在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选
31、择的即时反馈。有关详细信息，请访问此在线活动。自测 请将此句填写完整：“绩效评估是更大规模绩效管理体系的组成部分，这一体系包括_和_。”设定目标和定期非正式考核。 绩效管理周期以每名员工和每个团队的目标设定为起点。通过定期非正式考核可以了解每名员工的目标实施进度。另请参见 绩效评估: 核心概念, 绩效评估的目的 对每名员工正式的绩效评估应多长时间进行一次？至少一年一次。 许多组织会安排正式的年度评估会议。然而，要有效地进行绩效管理，开展持续的非正式绩效评估同样重要。在非正式会议中累积的信息可以最大限度地减少在正式年度会议上产生异议。另请参见 绩效评估: 核心概念, 绩效评估的目的 下面关于绩效
32、目标的陈述哪一项是 正确的 ？目标必须既要有挑战性，又要能够实现。 只有“目标必须既要有挑战性，又要能够实现”是正确的。无法实现的目标会让人沮丧失望，丧失斗志。如果目标能够推动员工的个人或职业发展，当然是十分有益的，但更为重要的是个人目标必须与组织的战略和发展方向相一致。另请参见 绩效评估: 核心概念, 绩效评估的目的 您管理一个客户服务团队。在您对一名下属的绩效考核中， 不 应包含下面的哪一项？您如何评价他人对该员工绩效的看法。 虽然应该考虑其他员工的意见反馈，但必须尽可能确保这些信息的真实性，并尽量提供支持数据。进行绩效评估时，尽量避免对您自己或他人的观察结果加以解释。另请参见 绩效评估:
33、 核心概念, 准备绩效评估会议 安排绩效评估时，以下哪个地点是最佳环境？办公场所内的工作环境。 尽量选择使人心无旁骛的时间和地点，并提前安排会议以便给您和员工充裕的准备时间，这些非常重要。另请参见 绩效评估: 技巧, 准备绩效评估会议的技巧 准备绩效评估会议时，应将您填写的评估表、评估期目标文件和员工填写的绩效评估表（如果有）收集在一起。还有哪份重要文件会非常有用？该员工的职位描述。 通过评估会议，除了确保员工绩效达到既定目标，并与组织战略和发展方向保持一致外，还可以确保员工的绩效与职位描述一致。另请参见 绩效评估: 核心概念, 准备绩效评估会议 进行评估会议的准备工作时，建议将“360 度反
34、馈”作为一项信息源。“360 度反馈”涵盖哪些内容？来自客户、同事和员工下属（如果有）的反馈。 “360 度反馈”指的是与该员工有关联的整个人际圈，可能包括客户、同事和员工的下属（如果有）。另请参见 绩效评估: 核心概念, 准备绩效评估会议 在实际的绩效评估会议期间，建议在何时由员工发言作自我评估？在最开始回顾评估目的和目标之后、您提出反馈之前。 建议的自我评估时间为：在最开始回顾评估目的和目标之后、您提出反馈之前。让员工发言作自我评估有助于了解员工的观点并避免在会议中过早地主导谈话。另请参见 绩效评估: 核心概念, 召开绩效评估会议 讨论绩效问题时，建议的一种方法是确定“绩效差距”。什么是绩
35、效差距？员工的绩效目标与其实际绩效之间的差距。 评估环境中的绩效差距是指员工的既定书面目标与所衡量的实际绩效之间的差距。一起确定绩效差距后，如果绩效目标仍然有效，您可以与员工着手制定消除差距的计划。另请参见 绩效评估: 核心概念, 召开绩效评估会议 进行绩效评估时，会议的进程不必拘泥于绩效评估表。错误还是正确？正确。 进行绩效评估时，会议的进程不必拘泥于绩效评估表。如果囿于绩效评估表，您和员工就会陷入关于具体问题的逐条谈判中，会让员工产生戒备。另请参见 绩效评估: 核心概念, 召开绩效评估会议的技巧 要查看在线文章，请访问相应主题中的“学习更多内容”部分。在线文章 保罗米歇尔曼。面对绩效欠佳的
36、管理者：帮助还是放弃。Harvard Management Update, March 2004.Angela Herrin.Whose Job is Employee Satisfaction?Harvard Management Communication LetterJanuary 2004.文章 Peter L. Allen.Performance Appraisals with More Gain, Less Pain.Harvard Management Communication LetterMarch 2003.作为一名管理者，您最不喜欢哪项职责？如果您认为是绩效评审，那么您最
37、好向迪克格罗特 (Dick Grote) 学一学，他是 The Performance Appraisal Question and Answer Book: A Survival Guide for Managers 的作者。本文中提及的迪克格罗特的这篇新作，可能并不会让您盼着下一次绩效评估早日到来，但它的确会帮助您更有效地管理评估过程，使您不再有“非常痛苦”的感觉。Harvard Business School Publishing.Alternatives to the Annual Performance Review.Harvard Management Update, Februa
38、ry 2000.只要公司确实愿意，他们便可以摆脱繁琐的年度评审。但这着棋不好走。在什么可以真正带来高绩效方面，管理者必须改变他们的某些基本假设。公司也必须从各个方面改变与员工的合作方式，无论是反馈形式还是奖励机制。Michael E. Hattersley.How to Get the Best Out of Performance Reviews.Harvard Management Communication Letter, May 1999.并不是所有人员都表现得同样出色。如何有效管理先进人员与后进人员呢？“良好的绩效评审是一个持续的过程，在这个过程中不应有任何让员工意外的内容”，这是作
39、者的开篇宏旨。接着，他提供一些例证以说明不同公司的管理者如何处理诸如告知真相，管理后进者，激励平凡者以及表扬卓越者一类的问题。Lauren Keller Johnson.The Ratings Game: Retooling 360s for Better Performance Harvard Management Update, January 2004.在职业发展领域声名远扬后，越来越多的企业都将“360 度反馈”工具应用到了绩效评估流程中。但是，使“360 度反馈”工具在职业发展领域独具优势的“同事反馈”方式却成为其在绩效评审工作中致命的弱点：绝大多数人在行使影响同事前程的权力时，都有
40、很深的矛盾心理。阅读本文了解应如何重塑这一工具，以便既能鼓励年度评审中直接和如实的反馈，又能符合各行业组织的特殊需要和优先任务。Maury A. Peiperl.Getting 360-Degree Feedback Right.Harvard Business Review, January-February 2001.“360 度反馈”的要素之一是同事评价，但它可能会不断地妨碍管理者并增加紧张情绪。佩珀尔 (Peiperl) 探究了这一两难境地背后的矛盾，例如，员工们不得不在同事和评价者这两种角色间不断转换。作者认为了解这些相互矛盾的状况，有助于管理者更有效地进行这种形式的绩效管理。著作
41、Mark R. Edwards and Ann J. Ewen.360-Degree Feedback.New York: AMACOM, 1996.正如本文标题所暗示的那样，这种绩效评估方式将采纳各方（包括客户、同事、上级和下属）的观点。作者列举了多样性管理、团队式结构、TQM 和其他各种创新活动的实施效果。Joe H. Harless.Analyzing Human Performance: Tools for Achieving Business Results.Alexandria, VA: American Society for Training & Development.本套工
42、具面向人力绩效改善 (HPI) 领域专业人员，阐述了应如何有效地开展绩效分析工作。它包括自学支持资料，以便您按照自己的进度学习。Stew Hickman.How to Conduct a Performance Appraisal.Info-Line Series.Alexandria, VA: American Society for Training & Development.您公司的绩效评估系统是否有效？可以进行改进吗？这本 16 页的手册将指导您进行有效的绩效评估。它包括一张准备和实施绩效评审所必不可少的任务检查表。Toni M. Hodges and Jack J. Phillip
43、s.In Action: Measuring Learning and Performance.Alexandria, VA: American Society for Training & Development.本文收录 16 个案例研究，展示了衡量学习和工作绩效的各种方法。其中包括评估技巧（如：模拟、后测、自我评估和观察）的实际应用。其他信息源 Harvard Business School Publishing.Working Smarter: Reforming Employee Development.Boston, MA: Harvard Business School Publ
44、ishing, 1998. Toolkit.本工具包包括一盘录像带、一份计划书和一套工作表以帮助您开展“360 度评审”。录像展示了一个实际的评审过程：一名主管与她的管理者一起完成评审调查表并制定行动计划。计划书和工作表将帮助您进行对下属的评审工作。网上课程 Harvard Business School Publishing.Case in Point.Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.Case in Point 是一套灵活的在线案例集，旨在帮助中层和高层管理者为应对各种领导层面的挑战做好准备。这些基于现实的场景虽然很简短，但内
45、容很丰富，集中探讨了领导者的工作现状。读者将看到以下方面的案例：战略定位、排除实施障碍、监管变革、预测风险、道德决策、创建商业案例、培养客户忠诚度、提高情商、培养全球化视角、鼓励创新、界定问题、选择解决方案、处理沟通难题、辅导员角色扮演、授权与发展、管理创造力、影响他人、管理绩效、提供反馈以及留住英才。Harvard Business School Publishing.Coaching For Results.Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.通过掌握成功进行辅导所必需的五项核心技能，您可以了解并实践如何有效地辅导他人。 观察 提问 倾听 反馈 达成一致通过互动角色扮演、专家指导以及一些可直接在工作中应用的活动，本课程可帮助您在任何情况下通过准备、讨论以及跟踪来成功地进行辅导。Harvard Business School Publishing.Managing Difficult Conversa
