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1、第7章 生产计划,7.1 概述7.2 能力计划7.3 处理非均匀需求的策略7.4 生产大纲的制定7.5 产品生产计划的编制7.6 收入管理,1,8.1 概述,8.1.1 企业计划的层次 8.1.2 生产计划的层次8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划方法,2,战略层：战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等。,战术层：战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润,作业层：作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排,战略层,战术层,作业层,8.1.1 企业计划的层次,3,8.1.1 企业计划的层次（续）不同层次计划
2、的特点,4,生产计划的层次及特征,8.1.2 生产计划的层次,5,8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动式计划方法,确定目标,评估当前,预测未来,确定方案,实施评价,6,8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动式计划方法（续）,2011 2012 2013 2014 2015,2012 2013 2014 2015 2016,执行计划,预计计划,滚动期,7,8.1.3制定计划的一般步骤及滚动式计划方法（续）,滚动式计划方法的优点：计划的严肃性和计划的应变性都得到保证。提高了计划的连续性。但计划编制的工作量较大。,8,8.2 能力计划,8.2.1 生产运作能力8.2.2 生产能力计划8.2.3 服务能
3、力计划,9,8.2.1 生产运作能力,生产运作能力是生产运作系统在一定时期内可实现的最大产出量。对制造业，生产能力是指在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量；对服务业，运作能力可以表现为一定时期内被服务的顾客人数。,10,8.2.1 生产运作能力（续）,对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念；对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力；对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力；,11,8.2.1 生产运作能力（续）,对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产
4、量来表示生产能力。代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品；假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。,12,代表产品和假定产品的计算,合计 300 275 300,8.2.1 生产运作能力（续）,13,8.2.1 生产运作能力（续）,代表产品的计算A：5020/40=25（台）B：10030/40=75（台）C：125（台）D:2580/40=50（台）,14,8.2.1 生产运作能力（续）,假定产品的计算首先，计算假定产品的台时定额：tpj(5020+10030+12540+2580)300=36.67(台时)然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产
5、量 A：5020/36.67=27B：10030/36.67=82 C：12540/36.67=136D：2580/36.67=55,15,8.2.1 生产运作能力（续）,生产能力与任务(负荷)的平衡比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数和台时数。将某设备年有效工作小时数与某设备生产任务台时数比较，可知能力是否够。由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力。,16,8.2.2 生产能力计划,对制造业，编制生产能力计划首先要进行需求预测，然后按照预测的产品出产数量计算需投入的设备和劳动力数量，最后合理配置可以获得的设备和劳动力。例 某企业生产A、B两种产品，其工时定额如表8
6、-4所示。根据需求预测，得出6个月的产品出产预计划如下表8-5所示。,17,8.2.2 生产能力计划（续）,8-4 工时定额,8-5 预产品生产计划,18,8.2.2 生产能力计划（续）,(1)计算19号和52号加工中心的工作负荷；(2)调整产品出产预计划使生产量更加均衡，并满足如下条件：1月结束前至少完成400台 A产品，5月结束前再完成750台 A产品并完成1100台 B产品。解：(1月份生产400台A产品)(每台A产品需19号加工中心加工6.8小时)=2720小时；(2月份生产200台A产品)(每台A产品需19号加工中心加工6.8小时)=1360小时；(2月份生产300台B产品)(每台B
7、产品需19号加工中心加工3.6小时)=1080小时；按同样的方法计算19号加工中心1-6月生产负荷，将各月19号加工中心加工A、B两种产品的负荷相加，如表8-6所示。,19,8.2.2 生产能力计划（续）,表8-6 19号加工中心的负荷,表8-7 第52号加工中心的负荷,20,8.2.2 生产能力计划（续）,表8-8 调整后的产品生产计划,表8-9 第19号生产中心的负荷,21,8.2.2 生产能力计划（续）,表8-10 第52号生产中心的负荷,产品出产预计划调整后，负荷比较均衡。如果负荷不超过生产能力，则不需采取措施，就能完成任务。如果生产负荷大大超过生产能力，运用加班、加点或转包的办法都不
8、能解决问题，则需扩大生产能力。,22,8.2.3 服务能力计划,服务能力计划对时间和空间的依赖性更大。在时间上，由于服务不能储存，必须提供及时服务。今天酒店客满，不能利用昨天的空房，昨天的空房（能力）将永远得不到利用，永远损失掉了。在空间上，制造业的生产设施可以远离顾客，服务能力必须在顾客周围，离服务对象越近越好。,23,8.2.3 服务能力计划（续）,由于服务的随机性，服务能力必须大于服务需求，能力的闲置不可避免。随着服务能力的扩充，顾客的等待成本降低，公司的服务成本增高。对于关系人民的生命财产的重大问题的服务，如救护车和消防车，服务能力相对需求应该有较大富裕。救护车繁忙的时间一般不超过30
9、%，即70%的时间处于待命状态。,24,8.2.3 服务能力计划（续）,对服务设施能力的需求可以按照雷托尔法则计算：系统中平均顾客数（L）=顾客平均到达率（）系统中顾客平均等待时间（W）例：某大学后勤集团考虑到中午学生吃饭排队太长，计划新开设一个学生餐厅。据统计，潜在的需求高峰是每小时500人，每名学生就餐时间平均30分钟，每个餐桌可供4人使用，一个餐桌连同坐椅占地2.64平米。过道面积约为餐桌总面积的1/3。计算所需餐桌的数量和餐厅面积。解：计算所需餐桌数：L=W=500(30/60)=250，250/4=62.5，取63个餐桌。计算所需餐厅面积：63 2.64=166.32平米，166.3
10、2(1+1/3)=221.76平米。,25,8.2.3 服务能力计划（续）,可以按不同的评价服务系统的准则来确定服务设施的能力计划。这些准则包括平均顾客等待时间准则、等待时间过长概率准则以及顾客等待成本和服务成本之和最小准则等。餐馆可考虑顾客平均等待时间不超过5分钟来确定服务台的数量。对于公共服务，用等待时间过长概率准则较好，如救护车服务，90%以上的市区顾客在呼叫后能够在5分钟内得到答复。,26,8.3 处理非均匀需求的策略,8.3.1 影响需求的方法8.3.2 调节产能的方法,27,8.3.1 影响需求的方法,（1)通过调节价格转移需求平时上班时间电话费率高，节假日、周末和夜间电话费率低；
11、白天乘飞机票价高，晚间飞行票价低；影剧院平时票价低，周末票价高；晚上打保龄球费率高，上午打保龄球费率低；晚上12点以后过桥不收过桥费等。（2)推迟交货由于服务能力有限，无论采用什么策略，都会有一些顾客的要求得不到及时满足，这就出现推迟交货的情况。能否成功应用这种策略取决于顾客的态度，推迟交货有失售的损失和失去顾客的危险。,28,8.3.1 影响需求的方法（续）,（3）按需求来源不同转移需求顾客来源不同，需求也有差异。商务乘客对出行时间要求高，应尽量保证他们要求的航班；旅游乘客要求尽可能低的票价，尽可能利用有剩余能力的航班。对有预约的客人和病人尽量安排在一周（或一个月）的需求低谷期。（4）刺激低
12、谷需求冬季的避暑胜地，淡季的宾馆、酒店，夜间的电话，可以通过低价格刺激需求。,29,8.3.1 影响需求的方法（续）,（5）供不应求时适当限制需求城市交通拥堵、电力供应紧张以及水资源短缺，是当前和今后一段时间面临的大问题。可以根据用量制定等级收费标准。北京实行党政机关封存30%公务用车，公务用车按车牌尾号每周停驶一天；电力供应部门按用量和用电时间实行不同电价；对城市用水实行定额管理，超额用水实行累进加价等。（6）开发预定（约）系统预定（约）系统将随机需求转化为计划需求，可以减少以至消除排队现象。同时，预定（约）系统可以将需求转移到低谷期或者转移到其他服务设施上。,30,8.3.1 影响需求的方
13、法（续）,（7）调节上下班时间实行错峰上下班。（8）固定时间表如果完全按照顾客的需要来安排服务，会造成巨大的浪费。采用固定时间表来满足顾客的需要，使顾客按固定时间表行动，既可以满足绝大多数顾客的需求，又可以减少服务能力的浪费。如火车、轮船和飞机按固定的时间表运行。,31,8.3.2 调节产能的方法,（1）改变劳动力数量任务重的时候多雇工，任务轻的时候少雇工。适于服务业，一些旅游点具有明显的季节性，夏天或节假日游客多，服务能力不能满足需要；冬天和平时，游客少，人员闲置。技术工人难以随时雇佣，还会引起反感.,32,8.3.2 调节产能的方法（续）,（2）合理的人员班次安排许多服务组织需要每周7天，
14、每天24小时工作。但是，需求每天不同，一天24小时的波动也很大。班次和人员数量安排要合理，使每时每刻有足够的人员值班，又不造成人员空闲，还要保证每个人法定的休息时间。,33,8.3.2 调节产能的方法（续）,（3）忙时加班加点，闲时培训加班加点是职工比较容易接受的策略，也容易实行，有利于企业维持稳定的职工队伍和增加职工收入。但这种方法也不是永远可行，过多的超时工作会使人厌倦、工作效率和质量降低，甚至引起安全事故。在工作任务少时，抽调部分职工进行培训，可以提高他们的技能。（4）利用库存调节在制造业多采取利用库存调节生产的办法。市场需求如图中粗线所示，是波动的，而生产能力在一定时期是确定不变的。为
15、了使生产能力在一定时间满足任务的需要，可以利用库存来调节.,34,8.3.2 调节产能的方法（续）,35,8.3.2 调节产能的方法（续）,（5）转包(Subcontracting)转包就是把一部分生产任务转给其它企业去做，利用其它企业的生产能力加工本企业的产品，相当于扩大了本企业的能力。当然，转包可能会带来能否按期交货的问题和质量问题，本企业会丧失部分控制权，会损失一部分收益。（6）改变“自制还是外购”的决策如果能力不够，变某些自制产品或零部件为外购；如果能力有富余，变某些外购产品或零部件为自制。,36,8.3.2 调节产能的方法（续）,（7）通过顾客参与调节产能顾客参与是服务运作的一个特点
16、。可以通过顾客自我服务来增加服务能力，如自助餐。顾客自我服务使顾客得到体验。制造企业的生产过程一般不允许顾客参与，以免影响效率和出现安全事故。但是，由于顾客个性化要求的突出，顾客参与生产过程的现象也越来越多，房屋装修是顾客参与的一个典型例子。（8）将固定产能变成可调节产能以前北京-武昌之间的Z37/38次直达快车全部是软卧车厢，空卧率很高。现在既有软卧车厢，也有硬卧车厢，车厢的利用率提高了。又如客机的头等舱与经济舱也应该有适当比例，以充分满足顾客需要。,37,8.3.2 调节产能的方法（续）,（9）分享产能因人员不足可以将服务设施出租。例如餐馆白天自己经营，晚上租给他人经营。（10）培训多技能
17、员工员工如果具备多种技能，则一个人可以做多个岗位的工作，使负荷不足的岗位不致于浪费人力资源。如超市里收银不忙时，收银员可以去整理货架。,38,8.4 生产大纲的制定,8.4.1 生产大纲的制定过程8.4.2 制定生产大纲的方法8.4.3 服务业综合计划的特点,39,8.4.1生产大纲的制定过程,预测的需求并不一定等于生产需求。因产能所限，生产并不一定要满足所有的需求。另外，生产出来的产品还需经过包装、发运，到批发商手中，然后又从批发商到零售商，最后才能到顾客手中。因此，生产必须提前一段时间进行，才能满足市场需求。,40,41,8.4.2 制定生产大纲的方法（反复试验法举例）,42,仅改变工人数
18、量的策略,仅改变库存水平的策略,混合策略,总费用179275元,8.4.3 服务业综合计划的特点,服务业的综合计划的制定可以采取类似制造业的方法，但与制造业有所不同。（1）纯服务不能使用改变库存的策略。可以通过收入管理来提高对服务资源的利用率。（2）服务需求更难预计。服务需求的变动很大，有的必须提供及时服务，如救火和医院急救，使得服务需求难以预计。（3）服务业的产能也难以预计，因为与顾客直接接触，服务效率就会受到不同程度的影响。服务业的测量标准也难以制定，如办公室主任的工作多种多样，对他们的能力建立恰当的测量标准非常困难。（4）服务业的劳动力的柔性比制造业大，一个人往往能从事多种多样的服务。,
19、46,8.5 产品生产计划的制定,8.5.1 从生产大纲到产品生产计划8.5.2 备货型生产企业产品生产计划的制定8.5.3 订货型生产企业年度生产计划的制定,47,8.5.1 从生产大纲到产品生产计划,生产大纲或综合生产计划不涉及具体产品，不能直接用于指挥生产活动。为此，必须将假定产品或代表产品转换成具体产品，从而将综合计划变成产品生产计划(Master Production Schedule,MPS)。产品生产计划规定了要出产的产品的具体型号、规格和出产时间。,48,8.5.1 从生产大纲到产品生产计划（续）,生产大纲和产品交付计划,将交付数量减去相应月份的成品库存，加上相应月份顾客需要提
20、走的数量，就生成产品出产预计划。得出产品出产预计划之后，要进行负荷能力平衡，得出产品生产计划。,8.5.2 备货型生产企业产品生产计划的确定,品种与产量的确定 备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量。品种的确定大量大批生产，品种数很少，没有品种选择问题。多品种批量生产，确定生产什么品种是十分重要的决策。确定品种可以采取收入利润顺序法。,50,销售收入和利润次序表,收入大小顺序,利润大小顺序,8.5.2 备货型生产企业产品生产计划的确定（续）,产量的确定品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划方法。利用线性规划，可求得在一组资源约束下(生产能力、原材料、动力等)，各种产品
21、的产量，使收入最高,52,设生产A产品X1台，生产B产品X2台，则Max Z=4X1+5X2S.t.X1+3X2 10 4X1 2X2 20 X1,X2 0求X1和X2,可供 10 20,已知：,8.3.1 品种与产量的确定（续）,Max Z=4X1+5X2 4X1+2X2=20X1+3X2=10,结果：X1=4,X2=2 Z=26,Z 20,26,40,50,X1,X2,8.3.1 品种与产量的确定（续）,8.5.2 产品生产计划的编制,确定了产品品种与产量之后，再安排产品的出产时间，就得到了产品出产计划不同生产类型在编制产品出产计划方面有一定差别。大量大批生产企业：备货型，采取改变成品库存
22、的策略。均匀分配均匀递增抛物线递增方式,55,8.5.2 产品出产计划的编制（续）,成批生产企业，品种较多，产量差别大按合同规定的数量与交货期安排产量大、不随季节波动产品，“细水长流”产量小产品，分批轮番生产同一系列、不同规格的产品尽可能安排在同一时期生产，以便集中组织通用件生产,56,8.5.3 MTO企业生产计划的确定,单件小批生产是典型的订货型生产高效专用设备是单件小批方式生产出来的新产品研制阶段是单件小批生产大型生产资料是单件小批生产单件小批生产企业的生产大纲只能是指导性的，产品出产计划应该按订单作出。接受订货决策重要。,57,（1）接受订货决策,订单处理,比较价格,报价系统,接受订货
23、,产品出产计划,交货期确定系统,比较交货期,拒绝,协商,产品优化组合,Pc p?,pminpcmax,DcD？,DminDcmax,Y,Y,N,N,Y,Y,N,N,（2）品种、价格与交货期的 确定,品种的确定价格的确定交货期的确定,59,（2）品种、价格与交货期的 确定（续）,A：10/12=0.83B:13/8=1.63C:25/25=1顺序为B-C-A,由于能力工时限制，只能选择B和C,能力工时为40,60,（2）品种、价格与交货期的 确定（续）,成本导向法：以成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金。这是从生产厂家的角度出发的定价法，可保证所发生的成本得到补偿。但是，忽视了市场竞
24、争与供求关系的影响。适于单件小批生产的产品 市场导向法是按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围,61,（2）品种、价格与交货期的 确定（续）,1.CON(Constant)：式中,产品(工件)i的完工期限；产品(工件)i的到达时间或准备就绪时间；固定常量,对所有产品都一样,由经验决定。,62,（2）品种、价格与交货期的确定（续）,2.RAN(Random)：式中,随机数。其余符号同前,3.TWK(Total work content):式中,系数,由经验确定,一般取38;产品(工件)i的总工作量。其余符号同前。,63,8.6 收入管理,收入管理（revenue management）也称收
25、益管理（yield management）是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产品/服务定价以产生最大收入或收益的综合计划策略民航、酒店、剧院、租车公司等纷纷采用收入管理通过市场预测，实行差别性定价，优化资源配置，将“座位”按不同价位适时地卖给不同的顾客，使收入机会最大化，机会成本和风险最小,64,8.6 收入管理（续）,实行收入管理的公司产品具有的特点产品/服务的价值易逝产品/服务可在消费前销售需求随时间变化较大企业能力相对固定市场可进行细分变动成本较低，固定成本较高,65,8.6 收入管理（续）,举例某酒店有100间客房，以前每晚150元，客房的变动费用15元，平均出售率为50%，净收入为每晚6750元。现采用两种房价，预计每晚100元可售出30间，每晚200元的也可售出30间，总销售收入为8100元。,66,0 15 150 价格,净销售收入=价格X50间客房=（150-15）X50=6750元,需求曲线,销售,8.6 收入管理（续）,0 15 100 200 价格,净销售收入=第一种价格X30间客房+第二种价格X30间客房=（150-15）X30+（200-15）X30=8100元,需求曲线,销售,8.6 收入管理（续）,大家辛苦了！谢谢！,69,
