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1、构建高激励性的薪酬体系,构建高激励性的薪酬体系,课程结构,薪酬系统的概述工作分析与岗位设计岗位价值评估员工评估与定位薪资调查与定位薪酬结构设计薪酬体系的调整薪资管理制度的建立,课程结构 薪酬系统的概述,第一节、薪酬体系的概述,第一节、薪酬体系的概述,薪酬的概念,狭义：金钱形式支付的劳动回报广义：经济性报酬+非经济性报酬,+,薪酬的概念狭义：金钱形式支付的劳动回报+,薪酬理念的确定,薪酬理念,薪酬理念的确定企业的战略回报员工的方式企业文化企业发展阶段薪,企业常用的薪资体系及适用对象,年资型职务型职能型各自的优缺点,企业常用的薪资体系及适用对象年资型,互动配合要求：,请列出各学员公司下列岗位职员的
2、工资形式：业务员工人/作业员生产经理/主管工程师并注明公司的性质,互动配合要求：请列出各学员公司下列岗位职员的工资形式：,企业薪资体系常见的弊病,高稳定性，缺乏激励性人工成本过高，却不敢进行调整老职员的工资持续增长薪资结构欠缺，薪资决策的随意性缺乏与薪资市场的横向比较薪资体系缺乏系统性,企业薪资体系常见的弊病高稳定性，缺乏激励性,工资管理的六大原则,内外公平劳资互惠 大饼原则劳力获得需要成本支付效率增加效率，会增加效益能力开发有限激励层次需求,工资管理的六大原则内外公平,薪酬公平理论,对外绝对公平对内相对公平员工的关注,绝对公平,相对公平,薪酬公平理论对外绝对公平绝对公平相对公平,工资劳动效率
3、的关系,工资劳动效率的关系,薪酬体系建立流程,工作分析,岗位价值评估,员工能力评估与定位,薪酬调查与定位,薪酬系统的实施,薪酬结构设计,HR,薪酬委员会,薪酬委员会,HR,薪酬委员会,HR,岗位说明书,薪酬层级关系图,薪酬层级关系图,薪酬预算方案,薪酬结构,薪酬管理制度,薪酬体系建立流程工作分析岗位价值评估 员工能力评估与定位薪,工作分析,工作分析,对工作内容的分析,工作流程,核心控制点,工作环境,资源配置,辅助手段,对工作内容的分析工作流程核心控制点工作环境资源配置辅助手段,对工作岗位特性的分析,岗位名称,工作饱和度,岗位关系,岗位关键考核指标,岗位能力素质要求,对工作岗位特性的分析岗位名称
4、工作饱和度岗位关系岗位关键考核指,对岗位任职要求分析,年龄,学历,经验,知识技能,职业素养,对岗位任职要求分析年龄学历经验知识技能职业素养,工作分析的常用方法,职位问卷,工作日写实,测时,工作抽样,面谈法,关键事件法,参见附表一,工作分析的常用方法职位问卷工作日写实测时工作抽样面谈法关键事,工作日写实,工作日写实日期：星期,岗位说明书的编制,参见附表二,岗位说明书的编制岗位基关键考能力素岗位职责岗位价值岗位参见附,岗位说明,基本资料：职务/上级/部门/工资等级/下属人数/工作性质工作概要：职务说明（计划/组织/控制/领导/实施）任职要求主要工作的衡量指标工作环境,岗位说明基本资料：,岗位价值评
5、估,岗位价值评估,岗位价值模型,岗位价值模型的建立：参见附表3对企业的影响（收入/成本/质量）解决问题(复杂性/创造性)责任范围（工作独立性/工作内容的广度/知识的广度）监督（监督的人数/知识经验）沟通（沟通频率/沟通的技巧/沟通内外要素）环境风险（环境条件/工作风险）海氏职位评价法强制对比法,岗位价值模型岗位价值模型的建立：参见附表3,练习,有一总经理，具体职责参照附表2，请各小组成员先行阅读，请每学员参照附表4进行岗位价值评估各小组汇总结果填入岗位价值评价表中时间：30分钟,练习有一总经理，具体职责参照附表2，请各小组成员先行阅读，,岗位价值评估,成立小组,培训方法,熟悉评估模型,评估/数
6、值统计,结果的确定,调整,结果见附表5,岗位价值评估成立小组培训方法 熟悉评估模型评估/数值统计结,岗位价值评价表,岗位价值评价表岗位评鉴要素知识经验活动范围决策责任工作失误的,员工评估与定位,员工能力素质评价模型的建立工作年限/学历/岗位综合知识/岗位综合技能力/职业素养（参见附表6）评比客观/公正的保证个人小组法评估薪酬委员会最终确定（参见附表7）,员工评估与定位员工能力素质评价模型的建立,薪酬调查与定位,薪酬调查与定位,影响工资的因素,影响工资的因素个人因素内在因素外在因素,内在要素,企业负担能力企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观,内在要素企业负担能力,外在因素,生活消费水平
7、价格指数企业承受水平人工成本比率、附加值的比例、人工成本绝对市场工资水平市场的供需状况潜在的替代物高级的管理人才、特种技术的掌握者行业特点法律法规,外在因素生活消费水平价格指数,个人因素,工作因素资历水平工作技能工作年限工作量岗位差别,个人因素工作因素,薪酬调查的必要性,了解薪酬状况竞争位置制订薪酬政策人工成本确定起薪基点劳资沟通依据,薪酬调查的必要性了解薪酬状况,薪酬调查,区域的选择调查对象的选择涉及的岗位收集渠道数据的筛选数据应用,薪酬调查区域的选择,员工薪酬定位,岗位价值分数转换为薪酬层级系数参见附表8K值的确定不同层次K值的不同参见附表9,员工薪酬定位岗位价值分数转换为薪酬层级系数,薪
8、酬总额的预算与控制（一）,简单预算法 K=F*（1+r%）+n*MK下年度薪酬总额预算值F上年度实际支付的薪酬总额r预计涨幅n 预计增加人数M 增加人数的平均工资优缺点,薪酬总额的预算与控制（一）简单预算法,薪酬总额的预算与控制（二）,累计预算法 K=（Tm*（1+B）i12个月K下年度薪酬总额预算值Tm某月m 个人的工资B预计利润涨幅优缺点,i=1,薪酬总额的预算与控制（二）累计预算法i=1,练习,公司现有人数为100人，非生产人员20人，平均工资为3500元，生产工人为80人，平均工资为1000元。6月份因新生产线的投入，需提前2个月扩招30人（含4名非生产人员）员工新进公司3个月为转正期
9、，转正后平均工资增幅为20%，从而达到公司平均工资水平。公司总体估计今年利润增长比例为5%请估算一下明年工资总额。,练习公司现有人数为100人，非生产人员20人，平均工资为35,薪酬总额的预算与控制（三）,经营业绩比率法人工费用比率=本年度薪酬总额 K=*上年度工资总额,上年度薪酬总额/员工总人数,上年度薪酬总额/员工总人数,本年度薪酬总额/员工总人数,本年度薪酬总额/员工总人数,本年度销售预测,上年度实际销售额,薪酬总额的预算与控制（三）经营业绩比率法上年度薪酬总额/员工,员工薪酬总额预算,员工薪酬总额预算固定工资绩效工资福利津贴销售额工资总额,企业薪酬计提比例的确定：,企业薪酬计提比例,=
10、计划销售增长率*上年度的计提比例,企业薪酬计提比例的确定：企业薪酬计提比例=计划销售增长率*上,薪酬结构的设计,薪酬结构的设计,通用型薪酬结构,通用型薪酬结构薪酬总收入基本薪酬津贴福利绩效薪酬岗位工资年资,三种典型的薪酬模型,调和型保健型激励型,三种典型的薪酬模型调和型,销售类职别的薪酬模型,优缺点及适用对象,需要考虑哪些问题？,销售类职别的薪酬模型模式底薪业务提成奖金比例激励性纯工资制A,管理类职别的薪酬模型,高层：年薪制 例：X副总经理的年薪10万，每月按照70%发 放，即为100000*0.7/12 30%即3万 每半年按照经营指标的完成情况进行考核发放。中层管理干部基本薪酬+绩效薪酬+
11、津贴+福利建议比例：基本薪酬：绩效薪酬=7：3问题：淡旺季很明显的管理人员工资如何设置？,管理类职别的薪酬模型高层：年薪制,技术类职别的薪酬模型,需要考虑哪些问题？,技术类职别的薪酬模型需要考虑哪些问题？,生产类职别的薪酬模型,优缺点及适用对象,生产类职别的薪酬模型模式计薪方式激励性计时制月薪/日薪*工作,专业类的薪酬模型,专业类的薪酬模型,项目经理的薪酬模型,项目经理的薪酬模型,经营者的薪酬模型,经营者的薪酬模型,岗位工资的确定,岗位工资,个人称职水平,公司绩效,个人绩效体现,企业整理经营状况,岗位,岗位说明,岗位工资的确定岗个人称职水平公司绩效个人绩效体现企业整理经营,年资工资的确定,直线
12、递增法压缩递增法占总薪酬比例不应超过5%,年资工资的确定直线递增法,绩效薪酬的体现形式,体现形式：月奖金年终奖项目奖提成计件工资,绩效薪酬的体现形式体现形式：,绩效薪酬的影响因素,绩效薪酬,个人绩效,部门绩效,公司绩效,个人KPI+行为指标,部门KPI,企业KPI,职别,岗位任职要求,绩效薪酬的影响因素绩个人绩效部门绩效公司绩效个人KPI+行为,绩效薪酬需要考虑的要素,绩效薪酬所占比例绩效指标的设定绩效薪酬权重的分配绩效薪酬与薪酬的关联周期绩效薪酬的考核制度绩效考核常见问题,绩效薪酬需要考虑的要素绩效薪酬所占比例,绩效指标的设计,公司战略,公司目标,目标分解,部门目标确定,部门目标分解,个人目
13、标确定,个人目标确定,行为指标,绩效指标的设计公司战略公司目标目标分解部门目标确定部门目标分,指标权重的确定与关键点,确定：突出重点指标突出意图引导和价值观念左右员工的价值取向关键点：KPI 考核指标和行为指标的分配各KPI 和行为指标之间的权重分配,指标权重的确定与关键点确定：,定量指标标准的确定,加减法成本分：20分损耗5%为基数，每浮动1%则加减一分。规定范围法销售分：50分销售1.5亿以上则50分，1.4-1.5 为45分,定量指标标准的确定加减法,关联周期的考虑,按项目按产品的特点按月按季度按年原则：及时/可行/成本/工作的特点,关联周期的考虑按项目,绩效薪酬的计算方式,方法一：绩效
14、薪酬=奖金基数*层级系数*K1*K2*K3方法二：绩效薪酬=绩效薪酬*K1*K2*K3K1=企业的业绩系数K2=部门的业绩系数K3=个人的业绩系数,绩效薪酬的计算方式方法一：,年终奖的确定,年终奖总额的确定,企业年终奖总额,=本年度利润增长率*上年度的年终奖总额,年终奖的确定年终奖总额的确定企业年终奖总额=本年度利润增长率,年终奖的分配,岗位年终奖岗位工资*K1*K2*K3年终将分配系数K1=企业的业绩系数K2=部门的业绩系数K3=个人的业绩系数,年终奖分配系数,=年终奖总额（岗位工资*K1*K2*K3）,年终奖的分配岗位年终奖岗位工资*K1*K2*K3年终将,福利,案例：一次糟糕的旅游工资与
15、福利的区别福利的设置福利的热点问题福利的发展趋势,福利案例：一次糟糕的旅游,福利设置,福利,非法定福利,法定福利,旅游,节日费,社保,法定节日,住房基金,有薪假期,住房贷款,危险工种补偿,福利设置福利非法定福利法定福利旅游节日费社保法定节日住房基金,福利的影响因素,福利,个人绩效,公司绩效,个人KPI+行为指标,企业经营绩效,工资水平,国家规定,福利的影响因素福个人绩效公司绩效个人KPI+行为指标企业经营,津贴的确定,交通津贴通讯津贴午餐津贴服装津贴加班津贴差旅津贴,津贴的确定交通津贴,关注员工的心理收入,尊重关怀个人价值学习机会发展空间,关注员工的心理收入尊重,薪酬满意度调查,员工要什么？调
16、查策划调查的实施调查数据的统计分析调查改善措施的实施通报,薪酬满意度调查员工要什么？,薪酬管理制度的建立,发展战略人力资源战略薪酬理念薪资定位薪资结构标准年薪与层级关系图薪资各部分的确定薪资支付薪资调整策略,薪酬管理制度的建立发展战略,薪酬调整,薪酬调整,年度工资的调整,为什么要调整调整策略调整的依据调整技术调整的方向减薪的策略,年度工资的调整为什么要调整,如何变革企业内部薪资体系,变革目标的设定变革机构的设定变革计划的设定变革气氛的营造职务分析岗位评价薪酬调查与定位薪资方案的拟订与演算沟通与试运行方案的调整,如何变革企业内部薪资体系变革目标的设定,薪资结构调整重点,经营者的决心与参与调整策略的选定沟通调整计划的拟订受益群体的关注员工动向的关注统计工具的使用,薪资结构调整重点经营者的决心与参与,
