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1、,薛素文2009年5月,大数据背景下的财务管理与分析体系重构,2015年3月20日,过去人们使用手机的功能,现在人们生活在手机上,超级可怕的移动互联网怪兽来袭！,移动互联网占据风口,“互联网+”创新涌现,传统行业的沦陷,8,传统行业要么死，要么融入移动互联网,打劫和摧毁的时代，财务人员一定要走出财务视野，敢于毁“三观”,像疯子一样思考问题。,1、商业思维上的颠覆2、打破企业与财务的边界3、走出结构性财务思维，利用大数据为企业创造价值,基业长青,企业环境建设,财务管理创新,财务报表重构,财务指标分析,大数据背景下财务管理与分析体系,11,第一部分 企业外部发展环境分析,企业宏观环境对财务的影响企
2、业行业环境对财务的影响,空气、阳光、土壤,一、宏观环境对企业财务的影响,1、宏观经济环境对行业发展的影响；2、行业总体发展水平及趋势（市场容量、替代品）；3、行业的标杆企业、竞争性企业；4、公司所在行业中的位置；5、行业的供应链分析（消费者、渠道、供应商、合作伙伴）,寻找企业发展的坐标,二、行业环境对企业财务的影响,外部环境分析模型（波特的五力分析模型）,14,目录,第二部分 企业内部发展环境分析,企业的商业思维与大数据基础发展阶段与战略分析业务结构与模式分析公司治理和投资关系流程建设和制度系统,大树之一的根系,顺应潮流的勇气,格式化自己的思想,开放与协作的心态,一、企业的商业思维与逻辑,企业
3、的大数据基础,1、企业的大数据资产（规模与活性）2、客户群、粉丝群、核心粉丝群3、流量（客留、资金流、商流、信息流、人流）4、运用数据的能力,17,案例分析：一个传统农业企业的商业逻辑（略）,二、发展阶段与战略分析,不同生命周期中不同的关注区域,商务模式分析,增长能力分析,获利能力分析,风险水平分析,三、业务结构与模式分析,1、收入和利润的来源分析2、分析企业的市场和客户3、产品体系与重点产品4、人力资源和组织体系,寻找企业的主要的盈利模式,四、公司治理与投资关系,评判财务报表的质量状况,1、公司的股权结构与公司性质2、公司的实际控制人（文化倾向、领导力与风险喜好）3、公司的治理体系（决策体系
4、、权利结构、激励机制）4、公司的投资关系（战略投资与财务投资；母子公司管控）,关注造成结果的过程而非结果本身，当过程正确时得到的结果也就正确;管住了流程就等于管住了企业，优化了流程就等于优化了企业的管理，同 时也提升企业整体的运营能力；建立以客户为中心的业务流程，体现人本思想 简化流程。不要被流程击垮，善于舍弃，重点在关键业务上的关键流程；面向整体供应链下的流程而不是面向部门，我们是在为一个与业绩增长 相关联的流程或团队中工作，不再为具体的部门工作。,五、流程建设和制度系统,（一）流程管理是企业运营能力提升的核心基础,某公司的供应链流程（一张纸制度）,审批流程设置,（二）以文化为灵魂的企业制度
5、系统,制度的价值，在于能规避一些人性的弱点，但拘泥于制度，则同样会埋葬人性的光辉责任！,制度是死的，人是活的，我们工作的每一天都在变化中，唯一不变的就是变；任何的制度都有缺限，但只要制度的精神没有变，制度就不会有大问题；制度的首要精神是“责任”，因为基于责任才会喷发判断力与行动力，没有制度 不行，但“躲进”流程逃避责任，同样不行!制度的另一个重要精神是执行力，9090909090=59!一件事只要5个以上环节都没有做到位，整个系统就没有及格的机会了。,这种保障制度得到运行的精神就是文化，有了文化，制度才会生生不息，内控制度才可以有效运行。,内部控制系统是企业制度的核心,COSO五要素及其之间的
6、关系,26,案例分析：某公司的内控体系（略）,27,目录,第三部分 企业的财务环境建设,财务精神财务团队财务战略财务平台,撑起参天古树的树干,辉瑞公司：财务团队必须成为变革的推动者辉瑞公司CFO舍拉茨认为，快速反应和走在变化趋势的前端能够带来巨大优势，过去的管理者在管理中趋于向后看，而现在重点是向前看。辉瑞公司通过有效的财务管理和财务计划，促成下一代突破性药物的成功，从而增加股东价值。强生公司：以甄别和训练财务人员为第一要务在强生，甄别和训练CFO这一过程是既严格又紧张的，任何人要想被任命为强生下属公司的CFO必须经过强生公司CFO达瑞特先生的同意，每一年，他们都通过一个严密的综合性的甄选和评
7、估流程来挑选未来各公司的CFO，他们对这些CFO们的评判标准，除了工作业绩和道德水准之外，还必须具备个人特质，尤其是关注顾客、团队合作和创新精神。,世界500强的核心财务文化,宝洁公司：将股东价值制度化 在宝洁公司中，CFO戴利引用了被称为“股东总回报”（TSR）的股东价值模型，据此评估管理绩效、支付奖金，并把它作为战略性工具，如今，该股东价值被制度化了，他们将TSR作为战略规划的评估标准，并据此评估每一个战略是否能为股东创造价值，TSR迫使直线经理不仅仅关注损益表，同时也重视资产负债表和现金流量表，在该模型的影响下，宝洁公司资本占销售额的百分比从6%降到4%。巴斯夫公司：CFO必须成为战略的
8、决策者巴斯夫公司的成功来源于其领导能力开发项目的成功，该项目培养了象库特.博克博士这样的优秀CFO，博克现在已经是巴斯夫公司八大管理委员会成员之一，他现在承担了公司需求和运营方面全面的责任，在他的领导和推动下，公司推出了“巴斯夫2015”计划。为了培养CFO成为战略的决策者，巴斯夫公司要求财务主管必须拥有跨部门的思考能力，他们强调不得仅从一个狭窄的视角看待公司的业务。,财务文化是建立在企业文化基础上的财务价值观、财务精神、财务准则和财务活动的总称。,是企业文化的亚文化，是战略财务管理的灵魂，是全体财务人从事财务管理的精神支柱和最高行为准则，也是所有财务战略、财务组织、财务制度、会计处理的理论来
9、源。,财务文化的构成,财务精神,（财务人员的心智模式）,财务战略,（财务人员的思维方式）,财务工作,（财务人员的工作观）,财务人员是公司价值的创造者,建立以绩效为导向的战略财务框架,专业、务实、精准是财务人员的工作作风,财务目标财务品质财务团队,营销财务战略成本资金筹划风险管控,财务产品财务平台财务制度财务环境,精神决定战略，战略指导工作,某公司的财务文化体系,财务人员是公司价值的创造者,一、以价值创造为核心的财务精神,财务管理不是纯粹的会计工作。财务人员不再是企业的成本中心，也不是企业的利润中心，而是企业的价值中心。处在价值中心的财务人员应该具备强烈的商业意识，全面融入到业务领域与管理活动中
10、，运用各种财务甚至非财务的手段，千方百计地提高公司的价值，即为公司创造尽可能高的可变现净值。我们要从幕后走向前台，要敢于整合、利用、创造公司的战略资源，推动公司竞争优势的建立并最终成为公司核心优势的重要组成部分。,1、以账务思想代替管理原则2、为数据而数据，简单的算术，数字空洞化3、躲在财务的办公室中，热衷纸上谈兵4、形式重于实质，为做平而做账5、流程和制度主义：深陷在流程和制度中出不来6、保守主义：背着包袱上路，缺少创新，活在历史的数据中,传统账册思维的表现：,一、以价值创造为核心的财务精神,树立“大财务”意识：,一、以价值创造为核心的财务精神,树领导者意识。以竞争为法则，以战略为指导，以业
11、绩为目标走出账册思维。从结构性数据思维（报表思维）过度到大数据思维 扩展财务边疆。思维半径从账本延伸到员工、客户、供应商、对手与行业 实质重于形式。从数字式财务过度到情景式财务 让财务更接近炮火。把办公室设在市场、车间和任何有可能发生业务的地方以速度问先，追求“JIT财务”,二、以直管制度为基础的财务团队管理,1、人本财务,财务管理的实质是以人为中心的管理活动；人是完成公司财务目标的唯一资源；从事财务工作的人，必须具备以下条件：（1）有文化的人（个人文化、公司文化、财务思想）（2）有职业感的文化（对财务的敬畏感、对财务的责任感、专业与跨专业思维）（3）有财务及相关专业知识的人,2、直管制度,直
12、接、简单、集中和共性，发展内部可复制的竞争力；战略上的差异化与管理上的差异化有本质区别 直管内容：财务人员、财务资金、财务制度,在共享管理、集中式、简单化和扁平化管理的时代，由于强大的信息技术和信息系统的支撑，财务直管制度能够超越其自身的缺陷，发挥积极作用,二、以直管制度为基础的财务团队管理,3、全员财务,财务不是财务人的财务，也不是财务部门的财务；财务是业务的财务，更是全员参与的财务；所有财务人，实际上是在完成一张共同的财务报表。,二、以直管制度为基础的财务团队管理,战略财务管理与传统财务管理的区别,三、以绩效为导向的财务战略,案例：某公司以绩效为导向的财务战略,一切财务活动均以取得公司业绩
13、增长为第一要务；任何与绩效无关的财务活动均是毫无意义的工作；在当前环境下，集团财务绩效的关键指标是综合利润；综合利润是经济利润（EVA）的简单描述；,综合利润=经济利润=差幅投资成本（资本回报率资金成本率）投资成本（税后利润投资成本资金成本投资成本）投资成本 税后利润-资金成本,三、以绩效为导向的财务战略,四、以信息化为基础的财务工作平台,信息化可以颠覆性的改变原来赖以生存的业务流程、工作程序、信息传导方式，直接改变和最终客户的关系，创造差异化的产品、服务渠道和客户沟通模式，获得几乎垄段性的竞争优势。,信息化的目标就是为企业带来不对称竞争力,经济利润,信息化的战略,四、以信息化为基础的财务工作
14、平台,信息一体化,超越企业的法人、区域和部门界限，同一平台、同一数据库、同一网络，同一业务，实现数据和信息的集中和共享。,信息普及化,信息技术应用的大众化、平民化和简单化，是要让信息化走下高不可攀的“神坛”，揭开贵族化ERP神秘的面纱。,信息商务化,信息化从后台走向前端，从注重内部管理到关注供应链，发展电子商务，重组业务渠道，彻底改变企业和最终用户的关系。,42,第四部分 财务报表的框架分析,财务报表后面的财务故事财务报表的逻辑结构财务报表的设计和重构,长满树叶的树枝,一、财务报表的实质,1、财务报表是企业法定认可的历史,2、财务报表是企业华丽的外衣,3、财务报表是企业的健康报告,4、财务报表
15、是公司的战略地图,1、财务分析不完全是事后对财务报表的评价；2、财务分析也不纯是对财务指标的分析；3、财务分析是透过财务对企业环境、战略、经营、财务及发展趋势进行系统诊断并适时调整策略，以适应最佳财务目标的一项系统的财务活动；4、财务分析的目标就是提高企业的竞争力。,财务分析的实质是一项系统的财务管理活动,1、关注核心目标；2、体现中心思想；3、超越会计框架；4、形成明确的解决方案。,财务报告的特点,二、财务报表后面的故事,三、财务报表的逻辑结构,资产负债表,流动资产 货币资金 应收款项 存货流动资产小计长期资产 长期投资 固定资产 其他资产长期资产小计,流动负债 短期借款 应付款项长期负债
16、长期借款 其他长期负债负债总额,所有者权益 实收资本 资本公积 盈余公积 未分配利润所有者权益净额,利润表,营业收入减：营业成本 期间费用 营业利润加：其他收益 利润总额减：所得税 净利润加：期初未分配利润 可供分配的利润减：本期利润分配 期末未分配利润,负债和权益合计,资产合计,负债,资产,所有者权益变动表,期初所有者权益加：本期股东投资 本期净利润减：本期股东收回投资 本期利润分配 期末所有者权益,一 经营活动产生的现金流量 加：经营性现金流入 减：经营性现金流出二 投资活动产生的现金流量 加：投资活动现金流入 减：投资活动现金流出三 筹资活动产生的现金流量 加：筹资活动现金流入 减：筹资
17、活动现金流出四 现金净增加额 加：期初现金余额五 期末现金余额,现金流量表,会计的恒等式,资产,流动资产+长期资产=流动负债+长期负债+资本+保留盈余+当年利润,损益表,资产负债表,负债,所有者权限,经营性现金净流量,净利润,利息支出,折旧与摊销,营运资金的增加,-,现金流量表损益表,损益表,资产负债表,当企业的净利润都来至企业营业利润：,资产负债表和利润表,资产负债表最初是满足债务人的需求，是为了更好的掌握企业有多少资金可以用来归还债务而设计的报表。资产负债表的每一个项目都是资金蓄水池（资金池）。当发生交易的时候，就是水在不同的蓄水池之间流动，水只有流动起来，才可以产生价值，但是不是所有的流
18、动都可以产生价值，所以企业管理的核心就是去找那些不会创造价值的水流（交易），消除这些水流。为了提高价值，我们要用尽可能少的存水量来支撑尽量多有价值的流水量，另外，通过健全的内部控制，来减少流动过程中的跑冒滴漏。利润表是为了满足股东的信息需求而建立起来的报表，更早的利润表类似现金流量表，是以收付实现制为基础的，权责发生制到20世纪30年代经济大危机之后才建立起来。,任何经济业务的发生都要表现在企业所有者权益的增加或减少。收入：经营性交易（非资本性交易）引起所有者权益的毛增加；费用：经营性交易（非资本性交易）引起所有者权益的毛减少；资产负债表需要一张附属表，这张附属表是所有者权益变动表，而所有者权
19、益变动表也需要一张表来专门反映经营性交易引起得变化，这张表就是利润表。资产负债表的核心是平衡，这种平衡不仅反映了企业的的业务、状态和精神，同时，也给我们带来无限的美感，会计是最美的学问，其中最美的就是资产负债表。,建立以资产负债表为核心的报表观,四、财务报表的设计和重构,传统报表是以权责发生制作为确认基础，在稳健原则的指导下，通过复式记账方式以历史成本法对经济业务进行会计计量。新会计准则下，公允价值的变动、捐赠、关联交易等经营性交易绕过利润表直接进入所有者权益（资本公积），使得利润表不能直接捕捉和反映经营性交易对净资产的影响。资产负债表各类项目的计量存在差异（历史成本、公允价值），即蓄水池的水
20、表型号不一，直接违背了会计一致性的原则。,传统报表本源逻辑关系的瓦解,基于经营活动和融资活动,（一）资产负债表的重构,融资性负债,经营性资产,资产负债表就是一列停驶在铁轨上的火车，左边是火车的司机，方向是股东价值最大化，火车上坐的的是债权人和股东（之间有不断的上下车），乘客与司机有着信息不对称，铁轨就是公司的治理结构，路基就是公共的法律体系，是政府治理，是独立高效的司法体系，政府治理就是公司治理的根本。,资产负债表与公司治理,（二）利润表的重构,基于盈利分析,价值创造,价值分配,经营风险,财务风险,基于责任利润,基于EVA（综合利润）,基于阿米巴单元绩效,（三）现金流量表的重构,现金流量表重构
21、（基于自由现金流量）,62,目录,第五部分 关键财务指标的分析和管理,生长在树枝上的那片叶子,现金流量分析和现金管理（生存能力）营运资金分析与管理（运营能力）盈利分析与绩效财务管理（获利能力）偿债分析与风险管理（风险管控能力）,（一）现金流量的意义,现金是企业的生存问题,1、现金是公司的血液，现金安全就是公司生存的安全，公司处于盈利状态并不能保证其现金流量能足够应付债务的清偿。这种情况称为“成长性破产”(growing broke)2、现金流量表编制原则是收付实现制，更加真实体现公司各项活动的运营水平。,一、现金流量与现金管理,（二）现金管理,集团总部统一筹划集团范围内所有的现金资源，实施资金
22、的有偿调剂或归集制度。（1）管理的途径：银行现金池、结算中心、财务公司（2）归集的方法：收支两条线、有偿调剂制、内部结算制案例：某公司集团资金归集策略：（1）总公司通过向成员企业提供核心原料归笼各子公司主要资金；（2）内部资金成本制度：资金成本=（总资产-外部负债）*0.1（3）引入绩效考核指标：综合利润=净利润+内部损益调整-资金成本-新增账款（4）以周为单位的资金调剂制度,1、现金的集中管理,2、现金的统一监控,所有资金收支均需录入系统，杜绝一切帐外资金,2、现金的统一监控,3、建立现金流量制度,将经营性现金净流量作为考核各单位经营业绩的一项重要指标。,（三）现金流量的分析,1、现金流量表
23、的形成分析,2、现金流量表数据分析,3、自由现金流量的分析,（1）经营活动产生的现金流量固然重要，但它是建立在“企业清算”假说的前提下；（2）自由现金流代表企业可自由支配的现金流，企业首先要保证自己为持续经营而进行必要投资的前提下，才能把钱用于还本付息、为股东派发股利。,二、营运资金的分析与管理,营运资金=应收款项+预付账款+存货-应付款项-预收账款,企业管理好营运资金，就可以将部分现金解放出来，可用于偿还债务，或用于其他回报高于营运资本的短期投资。改善营运资本所带来的回报，往往比改善一般投资带来的回报要大得多。,（一）应收账款的管理,应收帐款是应赊销而产生的一项短期债权，是企业向客户提供的一
24、种商业信用。商业发展的一个重要条件是信用制度，赊销可以促销。然而，赊销额越大、赊销期越长，企业占用在应收帐款上的资金所付出的代价越高。应收款管理的目的：在采用信用政策所增加的盈利和由此所付出的代价之间进行权衡。在部分环境下，可以将应收账款金融化（资信管理、小贷、保理、担保）,73,案例：某公司应收账款的类金融化策略（略）,存货是指企业在经营过程中为销售或者耗用而储备的资产。存货管理水平的高低决定了企业盈利水平和资金管理效率的高低；存货管理的目标：顾客服务最大化、工厂运作低成本、存货投资最少化。存货管理思想的演进：多多益善合理库存JIT存货,2、存货管理,采购成本：由买价和运输费构成的成本，是变
25、动成本；储存成本：存货需要有储存的空间、人员及设备，包括固定和变动成本；订购成本：取得订单的成本，包括差旅费、办公费和电话费等，一般情况下为固定成本，一年的订购成本取决于在这年度的下达订购次数。缺货成本：当存货不能满足需求，发生缺货所引起的各项损失；资金成本：持有存货会造成资金积压，丧失潜在利息收入及投资的效益；风险成本：存货有损耗、过时而丧失原有的价值以及遭窃等风险。,（1）存货成本的组成,集中采购,各分厂生产所需重要原料由集团公司按照预算统一采购，统一供给。合并需求量，产生规模效应，提高与供应商的谈判能力；提高原料的品质标准，稳定产品的质量；专业化和技术能力需求；定购成本的降低。,集中配售
26、,在集团公司所属的市场中，统一部署仓库，建立仓储中心，根据各销售单位订单统一就近配货，争取仓库到零售单位的点对点配货。缩短物流路径，降低运输成本；直线运动，加快供货速度，提高配货效率；调剂余缺，降低缺货成本。,（2）优化存货管理,案例：某公司基于互联网的集中配售制度,存货盘点制度,存货盘点是检验货物供销存质量的最直接的方法，通过盘点可以发现出入 库单的开具情况、存货台帐记录的正确性、存货安全管理的严密性及存货变 质或滞销的问题等。存货盘点应该作为月末或年末财务工作中的一件大事；存货盘点小组成员的代表性、监督性和专业性要求；存货盘点技术的信息化，电子扫描器和存货信息系统的配合。,分析存货周转率,
27、存货周转率=销货成本/平均存货成本(或)存货周转率=销货数量/平均存货数量周转越快(存货周转率比率值越高)，才能以相同的资金获得更大的利润。,营运资金的周转始于现金支出，终于货款收回，期间经历过存货和应收帐款两个阶段。1、存货周转期：从企业购入原料、生产产品及销售产品的过程；存货周期期360天/存货周转率（次数）2、应收账款周转期：从企业销售产品到把货款收回的阶段。应收账款周转期360天/应收账款周转率（次）3、应付货款周转期：从企业购入原料到支付货款的期间。4、营运周期=存货周转天数+应收账款周转天数5、现金需求天数=存货周转天数+应收账款周转天数-应付货款周转天数,采购原料,付原料款,生产
28、产品,销售产品,收回货款,现金支出,营运资金周转期,存货周转间,应收款周转期,应付款周转期,（3）加速营运资金周转,三、盈利能力分析与绩效财务管理,价值创造,价值分配,经营风险,财务风险,盈利能力的报表分析,盈利能力的指标分析,（一）市场财务,通过财务手段帮助客户提高价值进而实现公司的财务目标；市场财务下，财务人员的办公室在不在财务部，而在市场一线；市场财务的管理科目是客户、产品、业务人员、经销商、区域及品牌；市场财务管理内容是：（1）市场分析与目标市场预测（市场容量、占有率、市场分布图、对手评估）（2）市场财务方案（产品、价格、促销）（3）客服财务管理（客情信息，客户业绩管理、价值分析、财务
29、协管、客户理财）（4）对业务人员的（过程管理、业绩管理、业务员价值管理）,某公司是如何通过市场财务推动盈利模式转型？,（二）战略成本,将传统的成本降低同企业长期的竞争力联系起来。寻找促使企业处在“高成本高竞争”或“低成本高竞争”的成本战略方案。,全方位、多角度地看待企业整个业务流程、整个生命周期、整个价值链、整个供应链甚至是整个产业链下的成本。不但关注企业的“显性成本”，更加关注企业的“隐性成本”。,重在成本避免，立足预防。强调从源头上避免成本的发生，或通过创新来改变成本发生的基础条件,从战略的高度将成本因素同企业的竞争地位联系起来;寻求集团竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。,高成本低竞争
30、,高成本高竞争,低成本低竞争,低成本高竞争,竞争力,成本,低,高,高,战略成本矩阵,1、成本效益原则,在传统的成本理念中，我们经常看到的只是产品的“显性成本”，如生产制造企业的加工成本，但却忽略了企业的“隐性成本”，如供应链的的组织成本、各部门的协调成本，缺货成本、售后服务成本、品牌成本、机会成本等，随着科技和信息能力的提高，“隐性成本”比“显性成本”对企业竞争力的影响越来越大，甚至超过了“显性成本”。,成本“冰山”,2、全局的成本观,价值链内的全部成本,深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及部门之间相互联系的成本。,供应链内的成本管理,突破企业
31、边界，重构与企业相关的包括上下游企业之间的成本关系，以获取整体供应链内的经济组合优势。如企业间的EDI,连续补充计划等。,产业链下的成本管理,对企业所处的行业状况进行分析，包括对竞争对手的的成本资讯进行推测与判断，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。,2、全局的成本观,供应链是企业和其上下游之间为满足最终客户需求而紧密协同的价值增殖链条。,21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争！供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中；将供应商、制造商、分销商、零
32、售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式；它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。,2、全局的成本观,日常办公,人力资源,技术研发,财务管理,采购管理,仓储管理,生产管理,市场销售,市场服务,标准化的流程建设；快速高效的在线审批；强大的OA系统,企业文化、充分授权的组织、激励制度,基于成本领先的技术、品质和工艺创新管理,作业成本管理、员工资产负债表、客户资产负债表,支持活动,主要活动,战略采购管理,JIT仓储制度,精细化生产,客户服务网,服务营销法则,供应商的供应商,原料供应商,本
33、公司,经销商,养殖户,外部价值链,综合利润,致力于提升竞争力的战略成本模型,2、全局的成本观,3、注重成本回避,传统成本管理重在成本节省，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式。减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属此。,战略成本重在成本避免，立足于预防，主要表现在两个方面：1、从源头上避免成本的发生：在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑。2、通过创新来实现降低产品的目标：如在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品；或提高产品的品质来降低服务成本,四、偿债能力与
34、风险管理,资本回报率,总资产利润率,总资产周转率,销售利润率,总资产/净资产,权益乘数（总资产/净资产），是利润的发大器,又是利润的双刃剑！,93,目录,第六部分 财务报表与企业价值管理,企业的价值指标基于价值增长的财务战略,一颗树能值多少钱,（一）企业价值指标,企业价值=当前的绩效未来的预期=经济利润（EVA)倍数,经济利润法(EVA)：（=税后利润-资金成本）经济利润也经济增加值，是指企业净营业利润超出投资成本的数量值。EVA不仅是一种有效的公司业绩度量指标，还是一个全面财务管理的架构，是经理人和员工薪酬的激励机制，是决策与战略评估、资金运用、兼并或出售定价的基础理念。,（一）企业价值指标
35、,思考三：某公司是在创造价值吗？,销售收入人民币亿元,1993,1994,1995,净利润人民币亿元,1993,1994,1995,销售收入（亿元）,净利润（亿元）,（一）企业价值指标,-,-,+,税项人民币亿元,固定资产和其它营业资产人民币亿元,1993,1994,1995,10%,5.0%,6.6%,投资资本回报,23,23,35,税后营业净利润人民币亿元,230,461,530,投资资本人民币亿元,228,463,514,2,-2,16,2,6,8,25,29,43,101,138,185,76,109,142,利、税前利润人民币亿元,营运资本人民币亿元,销售收入人民币亿元,经营成本人民
36、币亿元,该公司投资回报率较低,（一）企业价值指标,经济利润,人民币亿元,9.9,-12.0,-5.3,差幅,4.3%,-2.6%,-1.0%,投资资本,人民币亿元,230,461,530,投资资本回报,10%,5.0%,6.6%,资本成本,5.7%,7.6%,7.6%,债务成本,4%,4%,4%,权重=85%,67%,67%,权重=15%,股权成本,15%,15%,15%,-,X,该公司实际上在破坏价值,（一）企业价值指标,（二）基于价值增长的财务战略,控制风险（现金与制度）,谋取盈利（利润和回报）,财务战略：作为公司战略的一个组成部分，以价值增长为目标，对公司管理增长、谋求盈利及风险控制等相关的重大财务问题做出关键性的决策和平衡的解决方案。一个较好的公司财务策略（不是仅仅通过对公司财务技术的正确运用），能够可观的增加公司所创造的股东价值。,开始期,成长期,重组调整期,销售额,成熟期,生命周期延伸,时间,不同生命周期的动态财务战略,（二）基于价值增长的财务战略,某公司财务人创造价值的阶梯,谢谢！,
