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1、团队动力,McGraw-Hill/IrwinMcShane/Von Glinow OB 5e,Copyright 2010 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,1,全食超市的团队,全食超市将各地的员工组织成自我管理团队，负责一个特定分店区域。这些团队有相当大的自主权来经营他们的分店部门。,8-2,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The M
2、cGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,2,什么是团队,两个或更多的人存在是为了实现某个目标相互依存相互协助和影响共同承担相同的目标将自己看做是一个社会实体,8-3,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,3,很多类型的团队,部门团队:相似或互补的员工组成：销售团队、后勤团队生产/服务/领导团队：流水线形式自我管理团队：事业组（项目组）咨询团队：为决策制定提供建议，委员会,8-4,McShane/Von Glinow OB 5
3、e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,4,2023/1/16,可编辑,5,任务（项目）团队：临时组建的目标团队臭鼬团队：独立于固定组织之外的多技能团队。虚拟团队：互联网等信息技术联系的团队。黑客团队实践社区：非正式的兴趣小组。LOL小分队,非正式群体,群体主要是为了各成员自身利益而存在非正式群体存在的原因:联结天性社会身份理论我们通过所在的群体定义自身。目标实现情感支持,8-6,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights
4、reserved,6,中国男足存在着非正式团队,2023/1/16,可编辑,7,团队的优点和缺点,优点制定更好决策，提供更好的产品/服务更好的信息分享更高的员工激情/参与联结天性更紧密地被团队成员监督团队成员是比较的标杆缺点在某些任务上个人 更好/更快过程损失团队关系的发展和维持成本群体怠慢,8-8,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,8,群体怠慢：在群体中为什么我们更懒惰了,在许多群体中，有人怀疑许多成员装出努力的样子，但实际比他们为自己干要做得少。我们常用许多词来描述
5、这样一些行为:偷懒、马虎、工作打磕睡、上班睡觉、懒人、不做份内之事。德国心理学家做了一个实验，让志愿参加实验的人尽他们所能去拉一根绳子，并分别让单人、二人一组、三人一组、八人一组去拉这根绳子。他的那些受试，都是身强力壮的工人，当他们每个人单独拉这根绳子的时候，平均能达到63公斤的力，然而，当他们组队去拉时，却并未因团队精神约鼓舞而使每个人的拉力加强，反而下降了，两人一组时下降小些，三人一组时下降更多，八人一组时下降最大。八人组每组的平均总拉力只有24公斤，或者说少于个人单独表演时之总和的一半。,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Comp
6、anies,Inc.All rights reserved,9,前苏联集体农场里的农民们今天耕作这片土地，明天耕作另一片土地，对任何一块特定的土地都没有直接的责任感。因为农民们自己只有一块很小的私有土地。调查分析发现，虽然农民的私有土地只占全部耕种面积的1%,但其产出却占全苏维埃农场产出的27%。在匈牙利，农民的私有土地只占农场总面积的13%，但其产量却占了总量的三分之一。自从中国开始允许农民在上交公粮后，可以出售富余的粮食，其粮食产量以每年8%的速度暴涨，是前26年的年增长率的2.5倍,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Compani
7、es,Inc.All rights reserved,10,11,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,12,社会怠慢与“搭便车”集体行动之殇,由于搭便车行为的存在，理性、自利的个人一般不会为争取集体利益作贡献。集体行动的实现其实非常不容易。当集体人数较少时，集体行动比较容易产生；但随著集体人数增加，产生集体行动就越来越困难。因为在人数众多的大集体内，要通过协商解决如何分担集体行动的成本十分不易；而且人数越多，人均收益就相应减少，搭便车的动机便越强烈，搭便车行为也越难以发现
8、。,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,13,社会倦怠与助人行为的减少,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,14,视频：老人扶起来,2023/1/16,可编辑,15,如何减少群体怠慢,使个人表现更加明显形成较小团队专业化任务衡量个人表现提高员工激情增加工作的丰富性选择积极进取的员工,8-16,McShane/Von Glinow OB 5e,2010
9、 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,16,团队效力模型,组织和团队环境,8-17,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,17,组织和团队环境,奖励机制沟通体制组织结构组织领导物理空间,8-18,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,18,团队的任务特点,当任务是清晰，容易执行时，团队工作表
10、现更好。学习角色更快，更容易形成凝聚力不明确的任务要求成员具有多样化的背景和更多协调的时间。团队偏好高的任务相互依赖性在一定程度上，为了更好的工作表现，员工必须相互分享物资，信息或者专业知识。,8-19,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,19,任务相互依赖的层次,顺序式,联营式,互惠式,高,低,8-20,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,20,团
11、队规模,更小的团队更好因为：需要更少的时间来协调不同角色和解决分歧要求更少的时间来发展更多的成员参与，从而提高承诺。但是团队必须足够大以完成任务,8-21,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,21,壳牌寻找团队成员,壳牌在欧洲，北美和亚洲举行五天的Gourami商业挑战大赛来观察大学生是如何在团队中工作。一个最大的挑战是一起合作的学生来自不同的文化，教育背景,8-22,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Compan
12、ies,Inc.All rights reserved,22,团队构成,有效的团队成员必须愿意并且能够在团队中工作。有效团队成员具备特定的能力（5C)。,8-23,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,23,团队成员竞争力的5C（合作、协调、解决冲突、慰藉、沟通）,8-24,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,24,视频教学：日本人团结,2023/1/
13、16,可编辑,25,团队构成：多样化,团队成员拥有多元化的知识，技能，观点，价值观等等。优点更好地创造性解决复杂的问题更广泛的技术能力展示团队组成的更好代表缺点花费较长的时间来形成一支高绩效团队。更容易形成“裂纹线”增加功能失调冲突的风险,8-26,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,26,组建,团队发展过程,8-27,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserv
14、ed,27,2023/1/16,28,团队身份和竞争力的发展,团队成长过程中的两个主要过程建立团队身份由“他们”转化为“我们团队成为个人社会生活的一部分发展团队竞争力和其他成员一起养成日常习惯形成分享的心智模型。,8-29,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,29,团队角色,一系列被期望表现出来的行为一些是被正式分配，其它是非正式非正式角色分配在团队发展过程中产生，并受到个人偏好的影响。,8-30,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McG
15、raw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,30,团队建设,正规活动试图改善工作团队的发展和运行。团队建设的类型阐明团队绩效目标加强团队解决问题能力强化角色定义增进成员间的关系,8-31,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,31,团队规范,为管理团队成员行为而建立的非正式的规则和共同的期望。规范通过下列方式发展起来：最初的团队经历团队历史上重要事件团队成员带给团队的经历/价值观,8-32,McShane/Von Glinow OB
16、 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,32,防止/改变功能失调的团队规范,团队成立时清楚陈述合意的规范选择拥有合适价值观的成员讨论适得其反的规范奖励代表合意规范的行为解散功能失调的团队,8-33,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,33,团队凝聚力,团队对人们的吸引力以及人们希望继续作为该团队成员的动力认知和情感过程与团队成员的社会身份相关,8-34,McShane/Von Glinow OB
17、 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,34,团队规模,成员间互动,小的团队倾向于拥有更高的凝聚力,经常性的互动增强凝聚力要求一起执行高度相关的任务,成员相似性,相似吸引效应 一些形式的多元化削弱凝聚力,影响团队凝聚力的因素,8-35,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,35,团队的成功,外部竞争和调整,成功的团队帮助其成员实现他们的需要 成功增强了团队的社会身份,外部竞争不是压倒性时能提高凝聚
18、力。,准入难度,团队精英增强团队凝聚力 但过于严苛的初始阶段削弱团队凝聚力,影响团队凝聚力的因素(cont),8-36,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,36,团队凝聚力的结果,有动力去维持团队关系愿意分享信息强的彼此需求天性有效解决冲突更好的人际关系,8-37,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,37,团队规范与公司一致,团队规范与公司目标冲突,
19、高团队凝聚力,低团队凝聚力,团队凝聚力表现,差的任务表现,中等偏好的任务表现,中等偏差的任务表现,好的任务表现,8-38,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,38,视频：马云团队建设,2023/1/16,可编辑,39,信任定义,是指在某种风险条件下，一个人对另一个人的积极期望,8-40,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,40,三种不同层次的信任,认
20、同型信任,了解型信任,计算型信任,高,低,8-41,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,41,利洁时医疗保健公司的自我管理团队,利洁时医疗保健公司由于精益管理实践和依靠自我管理团队，已经成为欧洲生产力最强的药品生产公司之一。,8-42,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,42,自我管理团队定义,围绕着工作进程组建跨职能工作团队，其要求一些相互依赖的任
21、务来完成整个工作，并有较大的自主权来执行这些任务。,8-43,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,43,自我管理团队成功的因素,负责整个工作进程团队内部的高依存性对其他团队的低依存性组织和协调工作的自主权技术支持团队内部沟通/协调,8-44,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,44,虚拟团队,虚拟团队的成员是跨地域，跨时间和跨组织界限运作的，他们通过
22、信息技术联结在一起去完成组织任务。可能性增加的原因：信息技术以知识为基础的工作必要性增加因为:组织学习全球化,8-45,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,45,虚拟团队的成功因素,成员特征谙熟技术自我领导能力较高的情商弹性使用沟通工具面对面交流的机会,8-46,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,46,团队决策制定约束,时间限制组织/协调时间产生式
23、障碍评价焦虑相信其他成员正在默默地评价自己遵循压力压制与团队规范相违背的观点团体思维凝聚力高的群体往往会为追求价值观的共识而牺牲决策质量。概念失宠 考虑更多特别的因素,8-47,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,47,团队决策的一般指引,团队规范必须鼓励批判性思考充分的团队多元化确保没有领导或任何成员占主导地位。保持最优团队规模引入有效的团队结构,8-48,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,I
24、nc.All rights reserved,48,建设性冲突,当人们把讨论的重点集中在问题上，而又同时继续对那些持有不同观点的人保持尊重问题：建设性冲突很容易沦为个人攻击,Courtesy of Johnson Space Center/NASA,8-49,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,49,头脑风暴的规则,自由发言不要批评提供尽可能多的想法建立在他人想法之上,8-50,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill C
25、ompanies,Inc.All rights reserved,50,评价头脑风暴,优势产生更多创意想法支持学习导向的团队评价焦虑不再是一个重要问题提高决策认可程度和团队凝聚力传播热情，从而引发更多创意劣势产生型障碍仍然存在在很多群体中存在评价焦虑,8-51,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,51,电子化头脑风暴,依靠网络提交和分享创意优势更多创新想法，最小化产出式障碍，评价焦虑或者遵循问题。局限 太结构化和技术化,8-52,McShane/Von Glinow OB
26、 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,52,描述问题,名义群体法,8-53,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,53,团队动力,8-54,McGraw-Hill/IrwinMcShane/Von Glinow OB 5e,Copyright 2010 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.,McShane/Von Glinow OB 5e,2010 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,54,2023/1/16,55,
