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1、企业ERP沙盘模拟经营实训教程,主讲人：刘贻玲,第 8 章 仿真企业沙盘模拟经营战略规划,8.1 模拟企业经营过程的战略选择,8.1.1 公司的定位策略公司的定位要回答以下问题。公司的规模是大还是小？生产的产品是多品种还是少品种？市场开拓是全面市场还是区域市场？是努力成为领导者还是追随者？这里推荐几种定位方式：全部市场+有限产品（重点在产品）；全部产品+有限市场（重点在市场）；有限市场+有限产品（重点在于寻求毛利率高的市场产品组合）；全部市场+全部产品（仅推荐经营状况很好的小组考虑）。,8.1.2 公司的市场定位策略 市场这块，不要盲目的分析，看到哪里好就往哪里跑，哪里产品价格高就都往哪里跑，
2、要根据企业自身发展的动态来决定自己的市场倾向。也不是高利润的区域就最好，谁都想分一杯羹，最好先考虑一下竞争力不激烈的市场。,1市场老大让人欢喜让人忧 首先，将市场老大所带来的优势做一个时间假设，它的真正价值在于前四年的市场选单。暂且把第二年的市场老大的效应算到第四年的市场选单,因此，市场老大是把双刃剑，用的好，威力无穷；用得不好，赔了夫人又折兵。因此到底要不要抢市场老大，以多少广告费抢，以什么样的产品组合抢市场老大，这些都是需要经过严密计算再做博弈的。,2该投多少广告费,通过市场总需求量与不同时期全部队伍的产能比较，可以分析出该产品是“供大于求”还是“供不应求”。通过分析，可以大略看出各个市场
3、竞争的激烈程度，从而帮助广告费的制定。另外，还可以将这些需求量除以参赛的队数，得到一个平均值。那么在投广告时，如果你打算今年出售的产品数量大于平均值，意味着你可能需要投入更多的广告费去抢别人手里的份额。反过来，如果打算出售的产品数量小于平均值，相对来说可以少投入一点广告费。吃透并利用规则：若在同一产品上有多家企业的广告投入相同，则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序；若市场的广告投入量也相同，则按上年该市场销售额的排名决定顺序。如果在某市场整体广告费偏高，或者前一年度销售额相对较高的情况下，可以适当优化部分产品的广告费用，从而实现整体最佳的效果。这就要求我们在抢“市场老大”的时候，不能只
4、考虑靠“蛮力”猛砸广告费，更要考虑利用“巧劲”，靠合理的产品组合“偷”来“市场老大”。,8.1.3 公司的原材料采购定位策略,1“零库存”管理 在沙盘模拟中，产品的物料清单（BOM）是确定不变的，且原材料采购的时间周期也是确定的，因此可以通过明确的生产计划，准确地计算出所需原材料的种类和数量，以及相应的采购时间。例如，P2 产品的原材料是R2+R3 构成，那么假设需要在第4 季度交1 个P2 产品，如果是自动线的话，就意味着第3 季度必须上线开始生产。这个时候需要R2 和R3 原材料都到库。由于R2 原材料需要提前一个季度采购，R3 原材料需要提前两个季度采购，因此需要在第1 季度下1 个R3
5、 原材料订单，在第2 季度下1 个R2 原材料订单。这样就可以保证P2 在第3 季度需要上线生产时正好有充足的原材料，同时才可以保证第4 季度P2 产品生产下线，准时交货。,2“百变库存”管理,“零库存”管理是基于将来产品产出不变的情况下做的安排，而实际在沙盘比赛中，经常利用柔性线转产来调整已有的一些生产计划。因此追求绝对的“零库存”，就会暴露一个问题：不能根据市场选单情况及时灵活地调整生产安排。因此在有柔性线的情况下，原材料采购计划应该多做几种可能性，取各种采购方案中出现的原材料数额的最大值。要充分发挥出柔性生产线的转产价值，就必须做好原材料的灵活采购计划，将原材料的订购、库存跟市场的定单、
6、自身的产能进行有效地匹配。,3紧急采购 紧急采购虽然在成本上要多付出一些，但有时候可以发挥意想不到的效果。例如，选单时如果出现大单而自己产能不够时，可以利用紧急采购来补充这部分的产品差额。同时还可以扩大在该市场的销售额，从而帮助企业抢到“市场老大”的地位。但需要注意的是，用紧急采购来交货并不是完全没有副作用的，这相当于把现金变成了应收款，因此在使用该方法时要做好预算，看现金流是否可以支撑。,8.1.4 公司的生产定位策略,1生产线的性价比用数据说话 一般规则中，手工线生产一个产品需要3 个生产周期，半自动线需要2 个生产周期，全自动线和柔性线仅需要1 个生产周期。那么可以得出3 条手工线的产能
7、、价格和折旧与1 条自动线相同，但3 条手工多了2M 的维修费，还多占了2 个位置，分摊租金下来，又是自动线的3倍；2 条半自动产能等于1 条自动线，但是价格、折旧和维修费都比自动线多出1M，多分摊一个位置的租金；从性价比的角度出发，自动线是最具性价比的，如果同一条生产线需要转产两次或以上的话，柔性线是最划算的。所以，当小组计划多次转产时，需要灵活调整交单的顺序和时间，最大限度避免贴现。不过多条柔性线会给小组的广告费投放带来困扰，投多了怕浪费，因为自身灵活性高；投少了怕拿不到单，白白建了生产线。,2产品研发投资和生产线新建 产品研发是按季度投资研发的，生产线的投资也是按季度投资建设的。那么最理
8、想的状态应该是产品研发刚完成，生产线也刚好建成可以使用，生产线的投资应最大限度地发挥作用。很多小组第一年第一季度投资建设自动线，第四季度建成，一个产品都没有生产出来，却白白搭进去1 年的折旧和维修费。这一点请着重考虑，因为前期每一笔开支都很珍贵。当生产线仅剩一次折旧的时候，可以考虑进行变卖，节省1M 的维修费。,3按订单交货 例如，已经获得了两张订单：其中一张订单4 个P1 总额20M，账期是3Q；另一张订单为3 个P1 总额为15M，账期为2Q。假设有两条自动线，第二季度正好生产出4 个P1 可以用于交货，而通过预算发现，第四季度的研发费和下一年的广告费不足，可能会导致资金断流。这个时候，如
9、果交4P1 的单，第四季度货款还是1Q 账期的应收款，必须贴现满足现金要求。但是，如果交的是3 个P1 的单，第四季度就可以将15M 的应收款收回，填补现金低谷。,8.1.5 公司的融资策略,长、短期贷款是公司的主要融资手段。长期贷款的费用成本高于短期贷款，但还款压力较小；短期贷款的利息成本较低，但短期的还款压力较大，尤其是在前期，公司的权益可能下降较大，影响公司的贷款能力。因此，需要对企业的经营战略、运营状况做一个长期的、细致的分析，才能正确把握贷款时机并合理确定调整长、短贷之间的比例关系，在满足现金需求的情况下，使总的费用成本降到最低。另外，一般来说，长贷用来做长期投资，如新建厂房和生产线
10、、市场产品的研发投资等；短贷用来做短期周转，如原材料采购、产品加工费用等。因此要灵活有效地使用长、短贷相结合的融资策略。高利贷是手工沙盘中成本最高的一种融资方式，对公司的权益损失较大，会使公司的财务状况进一步恶化，因此，不提倡使用，要尽量考虑其他的融资方式。只有在迫不得已的情况下，才考虑此种融资方式,8.1.6 关于所得税的计算及如何合理避税的策略分析,1所得税的计算 以利润表为计算依据最为清晰，下面以实例说明，如表8-1 所示。,第1 年亏损，当然不交，第2 年赢利50，补了第1 年亏损后赢利40，税率为25%，则所得税为10。第3、4 年亏损，不交税，第5 年赢利，但不足以弥补第3、4 年
11、亏损，故不交税。此处要注意，第1 年虽然亏损，但在第2 年已经弥补，所以第5 年不需要再次弥补第1 年亏损。第6 年赢利，需要与未交税的第3、4、5 年累计计算应税利润，为（20）+（30）+40+130=120，所得税为30。总之，从当年开始，与前面连续无所得税年份（最多5 年）的税前利润累加，得到应税利润，若大于零，则应缴所得税。,2合理“避税”了解清楚应缴税如何计算后，自然就会想到利用规则里“应缴税向下取整”这一优惠政策，进行合理避税。若当预算发现当年应税利润是4M 的倍数时，可以在当年进行一次贴现操作，主动增加1M 的贴息，从而使得应税利润可以减少1M，利用向下取整规则可以在本年避税1
12、M。这样的效果就相当于将1M 的税费变成了1M 的财务费用，对于最终权益是不会有影响的，但是通过贴现把应收账款变成了现金，增加了资金的流动性，保证了资金的充裕。应该注意，如果这个企业当年没有缴纳过税的话，3M 的应税利润会滚动到下一年，跟下一年的税前利润相加后扣税，具体见表8-3。,8.2 沙盘模拟的三种典型策略类型,1力压群雄霸王策略 策略介绍：在一开始即大举贷款，所筹到的资金用于扩大产能，同时以高额广告投入策略夺取本地市场老大，逐步开发，实现由P1 向P2、P3 等主流产品的过渡。始终保持主流产品和综合销售额第一。运作好此策略的关键有两点：一是资本运作，有效使用长短贷融资；二是精确地预测产
13、能和生产成本，有效地预估市场产品需求和订单结构。评述：采取霸王策略的团队，需要有相当的魄力，谨小慎微者不宜采用。隐患是当现金或广告在某环节出现失误，会陷入十分艰难的处境，风险很高。,2忍辱负重越王策略 策略介绍：采取该策略者通常是有很大的产能潜力，但由于前期广告运作失误，导致订单过少、销售额过低，产品大量积压、权益大幅下降，处于劣势地位。这时不能只考虑靠“蛮力”猛砸广告费，更要考虑利用“巧劲”，靠合理的产品组合“偷”来“市场老大”。运作要点：运作好此策略的关键在于后期广告运作和现金测算上，要采取精确广告策略，所以一定要分析对手的情况，找出其薄弱环节。评述：这种策略是逆境翻身型策略，就是希望大家
14、前期碰壁不要放弃，先图生存，再图胜出。,3见风使舵渔翁策略 策略介绍：该策略是典型的跟随策略。当市场上有两大实力相当或相近的企业争夺第一时，采取该策略，首先在产能上努力跟随前两者的节奏，同时在内部努力降低成本，稳健经营，在其两败俱伤时立即占领市场。运作好此策略的关键有二：一是稳，按部就班，循序渐进，稳扎稳打；二是利用好时机，对前两者的情况要仔细分析。评述：渔翁策略是比赛中常见的，但要成功一定要做好充分准备，只有这样，才能在机会来时，一下抓住，从而使对手无法超越。,8.3 ERP 沙盘模拟经营比赛团队建设战略分析8.3.1 沙盘模拟中团队建设存在的一些常见问题 如果想在ERP 沙盘模拟经营比赛中
15、获胜，就应该加强团队建设，运用管理知识和战略知识，尤其是孙子兵法中的战略思想，不断提升团队的凝聚力和向心力，从而提高团队的竞争力，才有可能使团队在比赛中立于不败之地。然而，在ERP 沙盘模拟经营比赛中很多团队存在着问题。,1没有做到人职匹配和能职匹配 人职匹配，就是根据个人的性格、气质和个性，配置合适的职务，培养良好的职业性格。能职匹配，就是根据个人能力的差异（能力类型的差异、能力发展水平的差异、能力发展时间的差异等），匹配与其相应的工作，并且坚持能力互补原则和全面能力培训原则。因为ERP 沙盘模拟经营，设有5 个不同的职能，按道理应该遵循能职匹配原则和人职匹配原则，组建一个ERP 团队。最好
16、ERP 团队的5 个成员是由分别具有领导知识与能力、会计知识与能力、生产运作管理知识与能力、营销知识与能力和采购知识与能力的人分别担任不同的职位，而且他们的性格也应该与之相适应。然而，很多ERP 团队都是随便乱组建的，随便找几个同学或朋友就组建一个ERP 团队，他们的能力与性格根本不适合职位需要。,2知己不知彼 迈克尔 波特（Michael E.Porter），哈佛大学商学院研究院著名教授，开创了企业竞争战略理论。他认为决定任何行业赢利能力的竞争规律体现了5 种竞争力的作用。这5 种竞争力的总和决定某行业获取超出资本成本和平均投资收益率的能力，影响价格、成本和企业所需的投资，即影响投资的收益的
17、诸多因素。有的ERP 团队虽然做到了能职匹配和人职匹配，是一支具有较强实力的团队，而且很清楚自己的优势与劣势。但是，在ERP 沙盘模拟经营比赛中，屡次赛不出好的成绩来。这是因为这样的ERP 团队“知己不知彼”，了解本企业的情况，却不了解其竞争对手、购买者等的信息。,3赛前准备不充分，没有企业战略计划 企业战略，是指企业为了求得长期生存和发展，为获得持续竞争优势而在分析外部环境与内部资源和能力的基础上设计的关于企业的发展目标，实现目标的途径和手段的总体性行动纲领和方案，具有全局性、系统性、长远性和方向性的特点。一些ERP 团队，事先没有召集各位成员，讨论比赛的方案，根据SWOT 分析团队的优势与
18、劣势，研究探索新的企业战略规划，总结制订自己的企业战略计划，总是要临阵谋划，在正式的ERP 沙盘模拟经营比赛中，被其他团队弄得措手不及，不知所措。,4墨守陈规，不知变通 ERP 沙盘模拟经营比赛，每个ERP 团队都应该有自己的战略方案，而且必须有自己的战略计划去迎接每场正式的比赛。可是，比赛情况千变万化，变幻万千，很多情况难以预测，甚至根本不可预测。在正式的ERP 沙盘模拟经营比赛中，出现这种情况是很正常的事情。有的ERP 团队事先制订了自己的企业战略计划，因为遇到的情况与自己的战略计划不太吻合，更有可能相差千里。面对这样的情况，他们“墨守陈规，不知变通”，无法应对变化的情况，消沉地比赛，甚至
19、有的ERP 团队只好等待破产。最终，像这样的ERP 团队被淘汰。,5缺乏包容，没有凝聚力和向心力 群体凝聚力，是指群体成员保持在群体内的合力，是群体对成员的吸引力，是一种使其成员对某些人比对另一些人感到更亲近的感情，可以被认为是群体的确定性特征，既包括群体对其成员的吸引力，又包括成员对群体的向心力，同时还包括成员之间的相互好感。任何一个团队都需要相互包容、相互理解，才能提高团队的凝聚力和向心力。然而，有的ERP 团队却缺乏相互包容、相互理解，很难提高自己团队的凝聚力和向心力，甚至没有凝聚力和向心力。每当遇到一些内部矛盾或因某位成员在比赛中失误，影响了制订好的战略计划，因不能相互包容、相互理解，
20、大家相互抱怨或指责那个出错的成员，从而影响比赛，甚至团队成员相互勾心斗角，最终，团队解散。,8.3.2 ERP 团队建设战略分析,1先分后合 这里所说的“先分后合”不是历史书中所说的“合久必分，分久必合”，而是一个ERP 团队在ERP 沙盘模拟经营比赛中应该先明确分工，然后再相互合作，相互帮助。首先，团队要明确分工。团队要做好“明确分工”的工作，就要用到组织行为学中的知识，做到知人善任注重“人职匹配”和“能职匹配”。总裁（CEO）需要有3Q：智商（Intelligencequotient，IQ）、情商（Emotion quotient，EQ）、逆商（Adversity Quotient，AQ）
21、。作为总裁（CEO），在智商（IQ）方面，需要有良好的性格品格、敏锐的预见能力（洞察能力）、良好的记忆能力、丰富的想象能力、深刻的思维能力、集中的注意能力、应变能力、决策能力、组织管理能力、处理关系能力、沟通能力等,2知己知彼“知己知彼，百战不殆。”本文的“知己知彼”中的“知己”是指在ERP 沙盘模拟经营比赛中团队了解、熟知自身条件、战略等；“知彼”是指团队了解、熟知5 种竞争力量（竞争对手、购买方等）。因为ERP 沙盘模拟经营是虚拟的企业经营，假定政治环境、社会文化环境、经济环境、自然环境是一定的，故不考虑。在现实中的企业经营，通常会做市场调查，了解竞争对手，看其他企业的经营状况、主攻市场、
22、消费群体、广告投入、产品定位等。虽然ERP沙盘模拟经营比赛并不是现实中的企业经营，但同样需要了解自己，了解对手，了解竞争者的战略、进攻的市场区域、产品研发、经营状况等。,3未雨绸缪 ERP 沙盘模拟经营比赛，团队也应该做到“未雨绸缪”，防患于未然。在比赛之前，一定要制订好战略计划，配备好各种各样的战术。千万不要像哥伦布发现新大陆一样：不知道要去哪里，不知道走到哪里，不知道去过哪里。这样，在正式的ERP 沙盘模拟比赛中很难赛出好的成绩。团队应该充分利用比赛的规则，认真钻研、分析其潜在的企业战略，并运用于实践。对于实践过程中出现的问题，要及时进行总结，对于出现难以操作的，要予以纠正，从而制定出更具
23、有操作性、更便于实施的企业战略。同时，要对战略进行反复的检验和比较，并且不断地进行修改，使之更加完善、更加符合比赛的实际。,4不变应万变 在ERP 沙盘模拟经营比赛之前，团队要制订一个总体的战略计划。但是，在比赛中，团队会遇到很多意想不到的情况。这就需要团队学会变化，不要当遇到的情况与事先计划预测的不一样时，就手忙脚乱，不知所措，不知如何去做。团队可以把制定好的战略进行适当的改变，从而适应比赛情况的变化。因为没有哪一种战略能够适应任何一场比赛，只有在特定的比赛环境中，制定特定的战略与之相适应。因此，团队要学会灵活地运用各种战术，适应不断变化的环境，做出正确的、合理的反应，分析环境变化所带来的商
24、机，不断应对环境变化带来的威胁，从而确保自己的企业有效地经营与发展。最终，才能在ERP 沙盘模拟经营比赛中立于不败之地。,5有容乃大 在ERP 沙盘模拟经营比赛中不可能是一帆风顺的，在其中必然会出现一些小“插曲”。这就需要核心成员协调好与成员之间的关系。根据不同性格的人匹配不一样的工作，采用不一样的沟通交流方式。核心成员一定要主动承担起重任，一定要虚怀纳谏，选贤任能，一定要合理地处理各成员之间的关系。同时，各位成员也应该相互包容、相互理解。当总裁出现决策失误时，不要抱怨他，不要指责他，不要埋怨他，要重新考虑下一步该怎么去应对。当财务总监平不了账时，其他成员不要在旁边观看或走开，而是要齐心协力，查找错误，及时平账。当生产总监生产出现问题时，其他成员不要指责他，而是及时改变生产计划或生产模式。当采购总监采购的材料出现短缺，不要抱怨他，要及时想办法补足材料。当营销总监拿错订单，如拿到了加急订单，而且库存又没有时，不要抱怨，而是要提醒他下次注意加急单，不要犯同样的错误。,【本阶段任务总结】,1制订企业发展战略，编写企业战略计划书。2确定实现企业经营目标和战略目标的行动方案。3举例说明在经营中如何进行税收筹划。4团队、个人实训技巧总结。,
