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1、1-品质部年度工作计划,现况分析,每个岗位工作重点，工作方向不明确统计方法未有效导入应用目标管理（部门目标、个人KPI）不明确成本意识薄弱专业技能（岗位技能、产品了解程度等）品质激励措施不完善，执行力度不够产品质量改善意识不够,半年度工作概要,组织结构 部门人员组织架构部门职责岗位说明品质控制原材料品质控制制程品质控制出货品质控制部门目标与指标管理部门目标各单位（进料、制程）指标考核教育培训,体系与标准化管理程序流程检验标准检测设备、仪器管理品质成本控制预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本品质改善活动推进专案改善6S活动推行产品质量改善制度建立,半年度工作概要,品管部组织架构及其人员配置,
2、巡检1人,进料检验1人,质量经理1人,组织架构部门职责,根据公司战略发展方向，及对本部门之期望完成部门职责说明同时也做为公司对本部门考核之重要依据。,组织架构岗位职责,根据各岗位特性及工作重点，编制品质管理制度，一点可以让每个检验人员明确其工作重点及方向，二可做为人事招聘部门考核之重要依据；详见以下文件,大家学习辛苦了，还是要坚持,继续保持安静,品质控制原材料品质控制,建立进料状况统计机制（进料异常统计，异常处理及时率、产线反馈进料异常统计及各供应商供货质量统计等）明确进料品质控制各项管理指标（进料合格率、进料检验合格率、异常处理及时率等）对目前现有的检验标准进行梳理归类，确保检验资料的准确性
3、和有效性（建立标准样品及不良样品限度看板等）原材料品质控制乃是公司内部品质控制之源头，而供应商直接决定着原材料品质，即加强供应商品质控制。根据公司以展之状况逐步完善供应商质量体系审核和质量改善活动跟踪，以确保证供应商供货品质即进料品质。加强对IQC品质意识和检验能力的培训（对标准的理解、测量仪器的使用、对流程化作业的了解等）,建立制程品质控制统计机制（制程检验合格率、重大品质异常汇总、异常处理及时率等）加强品质人员对产品制做过程和产品本身特性的了解，并明确其各工序检验重点（SIP的制定）组织相关部门专业人员对产品的制做工艺和技术特点及产品本身的特性进行培训（年度培训计划）建立产品品质履历，做为
4、后期品质培训及产品过程控制之参考资料加强一线作业人检验人员管理人员的品质意识培训，人人品质，全面品质管理的概念,品质控制制程品质控制,确定其工作重点（作业指导书）加强对产品了解，及产品生产过程的了解统计，指标专业技能培训,品质控制出货品质控制,品质部部门目标管理7月底前完成现场所有常规生产的巡检作业指导书10月之前完成公司所有产品的巡检作业指导书8月底之前完成公司产品清单及其各种参数的编制9月底之前完成公司所有测试产品的测试作业指导书9月底之前完成公司所有系列产品出货检查作业指导书每月因为管控失误导致的客诉不超过1次,部门目标管理品质部KPI评项目考核,部门目标管理培训计划,标准化管理-程序流
5、程,对现有程序流程进行整理优化,确保之有效性和可操作性完善各必要之程序流程建设对所有程序流程进行培训讲解,定期进行程序流程评估,确保之适宜性定期稽核各程序流程作业的执行状况,对现有检验进行梳理分类确保标准的准确性针对性(工序特性/产品)通过对客户信息的收集或反馈确定其标准制定IQC/PQC/OQC作业指导层次分明重点突出确实起到指导性作用,标准化管理-检验标准/作业指导,标准化管理-仪器/设备管理,完善仪器/设备管理台帐(分配到每个人)定期对仪器进行校正,保证其准确性完善计量管理制度,品质成本,在质量管理初期，建立质量管理成本概念是相当有必要的，下面我从质量管理成本形式上质量按理成本分为：预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本，在整个质量管理活动中进行统计分析。质量成本控制同时也能间接反应质量管理状况,品质改善活动推进-专案改善,建立专案改善机制(更多人员参与/技术全面/方向明确/可追溯性/提升品质意识)专案改善主要针对重大品质异常及频发性品质异常展开的一种品质改善活动成立专门的改善小组(技术/生产/品质等)主导人员全程参与至问题彻底解决,品质改善活动推进-6S推行,对6S的理解和认识(培训)营造一个良好的工作环境定期对6S执行状况进行检查,
