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1、.,1,运营管理,.,2,运营管理简介,.,3,课程导论,组织/公司的竞争成功的关键是什么？明确顾客需要什么满足（甚至超过）顾客的期望价值=功能/成本=顾客满意度/成本=(质量+可靠性/服务+灵活性/柔性+速度)/成本效率,.,福特T型车,.,公司的目标是什么?,如何赚钱？提高有效产出;降低库存;减少运营成本什么影响有效产出、降低库存、运营成本？,.,.,7,什么是运营管理？,生产：创造产品和提供服务的行为运营管理：将各种资源转化为有价值的产品和服务的一系列活动,.,社会组织的基本职能有三项：生产、理财和营销。,生产是一切社会组织最基本的活动,.,9,为创造产品和服务而设置的组织,组织的基本职
2、能市场营销 引导需求生产运作 创造产品财务/会计 跟踪企业运作状况、支付帐单及收取货款,.,10,组织的职能,市场营销赢得顾客,生产运作创造产品、提供服务,财务/会计筹集资金跟踪企业运作状况,.,11,银行的职能,生产运作,财务/会计,市场营销,支票清算,出纳员调度,交易处理,安 全,商业银行,.,12,航空公司的职能,生产运作,财务/会计,市场营销,地面支持,航班安排,设备维护,供 餐,航空公司,.,13,制造企业的职能,生产运作,财务/会计,市场营销,生产控制,制造产品,质量控制,采 购,制造企业,.,什么是运营管理,课程名称交代 Production Management 生产管理 Pr
3、oduction&Operations Management 生产与营运管理 Operation Management（OM)运营管理（作业、运作、营运）,.,几个概念的澄清,运营管理Operation Management（OM)运营研究Operation Research(OR)管理科学Management Science(MS)工业工程Industrial engineering(IE)*本质区别：运营管理属于管理领域,.,运营管理：对企业生产、交付产品或服务的系统进行的设计以及改进,.,变换过程：物理化学过程；位置变化过程；交易过程；存储过程；生理过程；信息过程,.,转换过程,投入转换
4、产出的典型系统例子：医院、餐馆、汽车厂、大学、百货公司,.,生产与运作管理的地位 生产功能与财务、人力、信息功能的关系。,：信息流程,：资金流程,：物质流程,输出,输入,战略管理,：人事流程,企业系统,.,运营管理的发展历史,1910s 科学管理运动和大量生产方式代表人物：Frederick W.Taylor,Henry Ford动作与时间研究甘特图，EOQ大量生产(Mass production)装配流水线1930s 统计质量检验与工业心理学代表人物：Walter Shewhart,Elton Mayo霍桑试验(Hawthorne studies)1940s 运筹学代表人物：George B
5、.Dantzig,线性规划的单纯型方法,.,1950s 项目计划技术计划评审技术(PERT)，关键路线法(CPM)成组技术(GT)1970s 物料需求计划与全面质量管理代表人物：Joseph Olicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨物料需求计划(MRP)全面质量管理(TQM)1980s 准时生产方式与柔性制造系统代表人物：大野耐一，Eliyahu M.Goldratt,McDonalds Co.准时生产方式(Just-In-Time)柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，服务领域的工业化大量生产方式优化生产技术(OPT)，约束理论,.,1990s 供应链管理与电子商务
6、因特网，EDI,电子商务供应链管理企业资源计划系统(ERP)2000-大规模定制大规模定制(Mass Customization)-B.Joseph Pine II敏捷制造(Agile Manufacturing)-1991年11月，里海大学(Lehigh University)艾科卡研究所(Iacocca Institute)首次提出网络化，虚拟化，并行化，简洁化运营管理当前面临的问题有效地统一并购后的企业运营；提高供应链柔性从而能够大规模定制产品和服务；管理全球供应、生产和分销网络；服务工厂化。,.,.,24,重要决策类型,质量管理谁应对质量负责？如何定义质量？服务/产品设计企业拟提供何种
7、产品/服务？如何设计产品/服务？,.,25,重要决策类型（续）,流程设计及生产能力规划制造产品拟采用何种流程？流程需要何种设备及技术？选址在何处布置设施？选址决策的标准,.,26,重要决策类型（续）,布局设计如何安排设施？需要多大的设施规模？人力资源管理与工作设计如何提供一个良好的工作环境？对员工的期望是什么？,.,27,重要决策类型（续）,供应链管理自己生产还是从外部购买？谁是最好的供应商？企业应拥有多少供应商？库存管理与物料需求计划每种物品应有多少库存？什么时候再订货？,.,28,重要决策类型（续）,中短期项目规划是否将项目转包?不景气期间是否应裁员?设备维护谁应对设备维护负责？何时实施设
8、备维护？,.,29,运营管理面临的新的挑战,地区、国内市场批量交货低价竞购冗长的产品开发周期标准化产品职务专门化,国际市场准时制与供应商建立良好的战略伙伴关系迅速推出产品产品定制员工授权、团队合作,.,30,制造产品的性质,有形性持续性生产过程与消费过程分离可进入库存与顾客交互较少,.,31,服务产品的性质,无形性生产与消费的同步性独特性与顾客的互动性知识含量易逝性,.,制作业与服务业的区别,.,制造性运营,制造性生产是通过物理和(或)化学作用将有形输入转化为有形输出的过程 制造性生产分成两种：连续性生产与离散性生产 1.连续性生产(流程式生产)与离散性生产(加工装配式生产)流程式生产与加工装
9、配式生产在产品市场特征、生产设备、原材料等方面有不同特点，表1-2所示。,.,.,流程式生产与加工装配式生产的生产管理的特点不同,对于流程式生产，生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，对生产系统可靠性和安全性的要求很高。加工装配式生产，生产设施地理位置分散，零件加工和产品装配可以在异地进行，零件种类繁多，加工工艺多样化，涉及多种多样的加工单位、工人和设备，生产过程中协作关系十分复杂。,.,2.备货型生产与订货型生产,备货型生产(Make to Stock,MTS),订货型生产(Make to Order,MTO)和按订单装配式生产(Assemble-to-Order，ATO),.,服务性
10、运营,1、服务运营分类按是否提供有形产品：纯劳务生产：咨询、法律服务、指导、授课；一般劳务生产：批发、零售、邮政、运输；按顾客参与程度：高度顾客接触的服务：低度顾客接触的服务：按资本和劳务密集程度：资本密集型服务：劳务密集型服务：,.,2、服务过程矩阵,.,基于服务过程矩阵的服务侧重,.,40,服务经济,服务业就业比例,.,41,产品蕴含服务/服务包含产品,汽车,计算机,地毯铺设,快餐,餐馆,自助修理,医疗,广告代理,投资管理,咨询公司,心理咨询,产品所占的比例,服务所占的比例,.,42,银行保险股票市场电信互联网医疗保险教育娱乐,服务业：创造财富还是转移财富？,.,43,产品修理货物运输客运
11、服务邮政电信医疗保健娱乐休闲法律咨询,有形和无形社会财富,.,44,制造业洗衣机：占国际市场的四分之一电视机：三分之一空调机：三分之一照相机：二分之一钢铁汽车、计算机、纺织品、家具、石油化工、制药、玩具、建材,中国进入WTO后面临的挑战,.,45,服务业2000年，服务业产出占世界经济比重63%发达国家：71%中等收入国家：61%低收入国家：43%中国：34%（2002）,中国进入WTO后面临的挑战,.,46,低乘座率（东航：59%；世界主要航空公司：71%）缺乏细分市场和多样性价格策略（价格弹性和时间弹性）政府干预（折价票政策）销售渠道混乱（中间人市场）缺乏航空枢纽港，多数为两点间单飞,入世后中国民航面临的竞争,.,讨论,请分析麦当劳的运营模式订单是如何处理的？汉堡是事先准备好的，有储物柜运送的，还是根据订单当场制作的？汉堡是怎么做的？在整个过程中是不是使用了微波炉？其他的一些食物是怎么送到消费者手中的？它的竞争重点和优势是什么？,
