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1、LOGO,姓名：赵元戎指导老师：骆珣 教授企业导师：蒋玮 高工毕业论文辅导颜老师weixin号augustanyan,大众汽车底盘零部件项目进度管理研究,目录,研究背景与意义,上海汇众公司简介,上海汇众汽车制造有限公司是上海汽车集团股份有限公司下属轿车底盘系统生产企业，上海市高新技术企业，成立于1992年1月11日。旗下共有1家研发中心，11家制造基地，5家合资公司，员工总数超过7500人。公司产品覆盖A0C级轿车、SUV、MPV等，是上海大众的A级供应商、上海通用和上海汽车各款轿车底盘系统的骨干配套供应商。,每年承接来自上海大众、一汽大众、上海通用、通用中国、上海汽车、北汽、广汽、南汽的各种
2、汽车底盘零部件过程开发、国产化、设计研发等新产品项目，且承接的新产品项目数量逐年攀升。,研究背景与意义,大众汽车底盘零部件过程开发项目介绍,大众底盘零部件项目是根据德国大众已经研发定型的产品图纸发布到上海大众，由上海大众的供应商根据德国大众的图纸自行开发产品生产工艺以到达大众汽车的要求，是德国大众车型底盘零部件的工艺开发项目，汇众公司对这类项目称为过程开发项目，有别于通用汽车的国产化项目、上海汽车的自主设计研发项目等。,（1）大众底盘零部件过程开发项目生命周期,研究背景与意义,大众汽车底盘零部件过程开发项目介绍,（2）大众底盘零部件过程开发项目的生产实现过程,大众底盘零部件的生产过程一般为：冲
3、压-焊接-油漆-压装，每个工艺过程都需要投资设备工装每一件大众底盘零部件都需要通过对产品原材料钢板的冲压、焊接、油漆、压装制造，最后交付客户大众汽车。,大众底盘零部件过程开发项目从项目启动开始，需要经历项目的预算开通、设备工装投资的采购、各工艺道序的出件、设备工装进入制造部门、OTS交样与认可、PPAP试制验证优化、PPAP交样与认可、SOP交付工厂等十一个重要阶段。,研究背景与意义,大众底盘零部件过程开发项目进度拖期现状,汇众公司自2010年正式成立项目管理部管理新产品项目以来，不断承接来自大众的汽车底盘零部件过程开发项目，虽然项目越来越多，但来自客户大众的抱怨也越来越多。,（1）项目未按节
4、点完成比例上升自2010-2013年汇众公司承接盘零部件过程开发大大小小330个项目，但整个项目进度的完成情况并不好。承接的项目数量逐年增多，但按计划节点完成的项目比率却在下降。从2010年的项目拖期率35.5%递增到2013年的45.8%，项目的拖期率甚至有逐年上升的趋势。,研究背景与意义,大众底盘零部件过程开发项目进度拖期现状,（2）产品质量不达标,项目产品 冲压尺寸符合率、焊接尺寸符合率、冲压焊接匹配合格率和一次压装合格率的质量不达标问题，影响了整个项目的进度，造成项目进度拖期。,论文的设计思路,分析大众底盘零部件过程开发项目拖期问题原因,根据前述的拖期问题描述，运用约束理论的现状图，找
5、出引起大众汽车底盘零部件过程开发项目拖期的原因，主要问题在于各部门之间的职能不清、项目工作中出了问题没有被及时检查出来、生产出来的零件质量不能满足客户要求,具体造成汇众公司大众汽车底盘零部件过程开发项目进度拖期的原因如下：（1）工作职能划分与职责不明（2）项目计划安排不合理（3）交付物的完成时间未规定,论文的设计思路,大众底盘零部件过程开发项目进度管理优化方向,根据大众对汇众底盘零部件的要求来讲，项目按期完成项目不仅是时间上按计划节点完成、产品质量也必须符合项目要求，运用约束理论绘制冲突图。,冲突图上面分枝的假设是：通过压缩项目中各任务工作时间来确保项目进度计划；下面分枝的假设是：通过延长项目
6、时间给予项目任务更充分的工作时间来提升产品质量。综合两者矛盾假设，可以这样整合：从项目三要素中的时间和质量方向入手。,优化方向如下：（1）明确项目中的每个工作有谁来完成清晰的项目任务分配和工作流程明确出了问题谁来解决（2）根据计划执行项目分析和评估项目任务工期是否合理有效根据项目任务工期优化项目计划合理分配项目组成员工作时间（3）制定项目考核办法设置各项目阶段里程碑检查点及内容及时发现项目过程中的问题，对责任部门进行考核打分,论文的设计思路,分析大众底盘零部件过程开发项目拖期问题原因,通过冲突图的两个分支假设分析，得出约束项目组成员职能、优化项目计划安排、运用科学的方法检查和控制项目进度的方案
7、，需要明确项目中的每个工作由谁来完成、有效的评估项目工期、制定合理的项目监控方法，用“未来图”来演绎和评估这个方案。,论文的设计思路,分析大众底盘零部件过程开发项目拖期问题原因,在“未来图”的基础上，运用“条件图”分析项目时间和质量按计划完成中所可能遇到的障碍，得出制约完成“未来图”的主要挑战集中在：,项目各阶段对产品零件质量没有考核项目职能分工不明，出了问题无人解决项目执行过程中的人员资源分配不合理项目计划的工期安排不合理,综合上述“条件图”中的主要挑战，根据每个挑战制定相应的对策，将所有的应对对策纳入最终的行动计划中：,通过明确项目组成员职能分工、定义项目工作责任分配、清晰项目流程来提高项
8、目任务的按时完成率通过设定项目目标、设置项目分级审核点与交付物、分解项目活动编制WBS、定义项目工作责任、排序项目活动、估算与分析工期的方法来优化项目计划通过制定分级进度控制制度、设定各分级审核点及其交付物、制定项目执行情况考核制度、及时评估项目工作完成情况的方案做到及时发现项目过程中的问题，及时解决问题提升产品质量，确保产品质量符合客户要求,综合以上应对对策能够使项目时间、质量都满足预期要求，建构起“转移图”,论文的设计思路,分析大众底盘零部件过程开发项目拖期问题原因,改进工作流程,论文的设计思路,根据转移，制定一套适用于大众汽车底盘零部件新产品过程开发项目进度管理的改进方案，结合新项目具体
9、实例，运用科学的项目进度管理方式优化企业现有项目管理模式，解决目前公司新项目普遍存在的进度拖期问题。,改进方案的设计步骤,论文的设计思路,明确项目组成员职能分工优化公司组织机构工作职能明确项目组成员工作职责制定项目计划设立项目目标分解项目工作编制WBS设置项目分级审核点及其交付物分配项目工作责任排序项目活动估算与分析项目工期加强项目进度控制分级进度控制项目进度执行情况考核做好项目总结,论文的研究成果,明确的项目组成员责任分配,针对原公司项目职能分配中只详细定义了项目经理与项目管理部职能的情况，细化项目涉及的销售部、产品开发部、工艺开发部、质量保证部、财务部、采购部、物流部的项目职能，优化汇众公
10、司大众底盘零部件过程开发项目的管理机构项目职能分工,论文的研究成果,明确的项目组成员责任分配,根据项目工作、汇众公司新的项目组成员所在部门的职责说明，编制项目RAPIC表，明确每项工作的R-Responsible责任人、A-Approve批准、P-Participate参与、I-to be Informed知晓、C-Consult商议，确认项目组成员每项项目活动的工作职责。,基本每一项工作都需要由项目经理或负责、或知晓、或批准，确保在整个项目的执行过程中项目经理能够实时把控项目进度。项目中的每项活动都只有一个负责部门和批注部门，但可以有多个支持部门，这也是从责任分配的角度来约束责任部门必须要把
11、相应的活动完成，其他支持部门必须给予责任部门以必要的支持。明确,论文的研究成果,安排合理的项目计划,设立项目目标、分解项目工作编制WBS,论文的研究成果,安排合理的项目计划,设置项目分级审核点及其交付物,根据大众底盘零部件过程开发项目实际情况设置项目审核点，将审核点分为三级：一级审核点“关卡（重要度最高的审核点）”,即GR1、GR2、GR3、GR4；二级审核点“里程碑（重要度较高的审核点）”，即PK、OR、PRE、PRR；三级审核点“检查点（重要度高的审核点）”，即PKS、AQR、IBP、PURV、PDV、OTS、PPAP、SOP、SOP+2。明确项目中关键的事件及关键的目标时间，设定各审核点
12、的交付物及其完成节点，检查项目进展情况。,论文的研究成果,安排合理的项目计划,排序项目活动,项目活动分解完成后，按照大众底盘零部件过程开发项目的要求对它们进行排列组合，给出工作开展的时间顺序。输入活动清单、产品工作描述、依赖关系描述、假设前提和约束条件、项目各级审核点；通过Project管理软件已生成甘特图网络计划，自动生成项目网络图。,论文的研究成果,安排合理的项目计划,运用三个时间估计法估算项目工期，根据工期的安排，可以看出SVW386项目过程中设备工装采购到位的工期最长，此阶段的项目进度管理对整个项目的进度控制有较大的影响需要细化。运用单网络计划技术优化计划安排、合理分配项目人员资源，计
13、算设备工装采购到位阶段的关键路径、自由时差和总时差。根据关键路径调整非关键路径上工作的开始时间，把冲压、焊接、油漆、压装设备工装的采购商务工作、制造进度跟踪工作时间错开来，以避免项目经理、工艺技术人员在同一时间段内工作量累积剧增而后一段时间工作量剧减的问题。,估算项目工期与优化项目计划,论文的研究成果,加强项目进度控制,根据SVW 386底盘零部件各阶段项目分级审核点制定分级汇报制度。每个月的月度会上向公司领导层汇报项目主计划执行情况，一级审核点交付物完成情况；每两周的平台会上向公司层汇报项目主计划执行情况，二级审核点交付物完成情况，如遇项目进展过程中发生重大事件的汇报例外报告；项目组成员之间
14、的项目信息传递通过日常检查和定期检查报告的形式发布。,项目审核点汇报制度,论文的研究成果,加强项目进度控制,日常监测跟踪,用Project软件将项目的计划节点输入，以甘特图的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间，并能跟踪项目的每个主要活动进度，项目的日常监测运用跟踪甘特图方法，通过图表的方式可以清晰的看出项目的进展情况（进度百分比）、实际进度与原计划时间的差异等。,论文的研究成果,加强项目进度控制,项目执行过程中，当项目经理或项目成员发现有计划执行拖期的情况或风险是，项目工作的责任部门提交计划调整单向项目经理申请工作延期完成、并组织召开相关会议确认解决方案，经
15、项目经理批准项目计划节点，延期工作完成后由项目经理检查完成情况生成执行状况检查报告。,项目计划的调整控制,论文的研究成果,加强项目进度控制,当发生产品质量不符合项目要求的情况，责任部门必须组织所有技术部门运用质量因果分析方法分析质量问题，并提交产品整改解决方案与计划调整单，交由项目经理审批与检查。,项目计划的调整控制,论文的研究成果,加强项目进度控制,用颜色区别项目活动轻重缓急，每两个星期通过红灯H、黄灯M、绿灯L区别项目的轻重缓急行程项目问题清单，项目经理每两周周向项目组成员发布项目问题清单，将拖期和重点项目明显标注，提醒相关干系人注意项目节点及进度，并组织制定相应应急预案。,定期检查,论文
16、的研究成果,加强项目进度控制,对于黄灯问题影响项目计划的，相关责任部门需要提交计划调整单（上述的日常进度检测中有论述）；对于红灯问题必须完成例外报告（重大突发性事件报告）并向公司领导层汇报。,定期检查,论文的研究成果,加强项目进度控制,根据二级审核点“里程碑”，完成项目第二级别重要的里程碑检查报告,定期检查,论文的研究成果,分析项目执行情况,汇总各审核点交付物完成情况各审核点交付物完成情况与各阶段产品质量情况。,看出项目的主要层级节点一级审核点、二级审核点的交付物完成为100%，说明项目整体进度没有出现大的偏差，按照项目计划时间完成项目工作。,项目的完成不仅要按时，同样也必须保证产品质量，在项
17、目各执行阶段产品的冲压、焊接、油漆、压装的尺寸和性能要求都符合客户要求,论文的研究成果,分析项目执行情况,在采用了本论文的进度管理思路后，SVW386项目相对于汇众工艺以往的大众底盘零部件过程开发项目不仅没有发生项目大节点里程碑拖期的问题，并且根据项建书的既定目标，在时间、成本、质量上都达到了原计划的项目要求。,结论与展望,大众底盘零部件过程开发项目进度管理的难点,（1）项目进度紧张。从项目确认到完成过程开发设计及项目投产小批量加工仅有17个月的时间。而以往同类汽车底盘零部件过程开发项目的整改周期至少需要25个月。（2）项目任务多、任务重。想要实现一个大众汽车底盘零部件的制造需要经过冲压、焊接
18、、油漆、压装四大工艺，各工艺之间又有着产品匹配的联系，包括产品性能、产品外观、产品性能等，一旦其中一个工艺过程的出件产品质量无法达到要求都会影响其它工艺过程的出件产品质量与时间。（3）项目时间跨度长。项目整个周期17个月的时间，其中的项目资金、人员配置、客户要求变化都会影响到项目的进行。（4）关键技术多、技术难度大。汽车底盘零部件直接关系着车辆的安全性、舒适性，大众对零件的尺寸、性能要求更是十分严苛，要求国内的产品质量达到德国大众进口零件的标准。相对于德国的精湛制造工艺，国内国产化的汽车底盘零部件制造工艺相对保守、自动化底、人员需求多、设备节拍慢。,结论与展望,大众底盘零部件过程开发项目进度管
19、理的注意点,除了对于问题的分析外，在进度管理过程中也应把握关键环节，灵活使用科学的进度管理技术和工具。（1）在编制项目计划之前，要分析和明确项目资源以及投入限制的条件；（2）明确项目工作过程和步骤，按照工作步骤不断增加项目信息，保证项目管理的完整性和有序性；（3）加强对于项目的审核点控制和问题反馈，严格根据三级审核点的分布，对项目做日常监控与定期监控。（4）优化项目计划必须以总体信息、成本信息、资源分配以及适中的资源分配信息为条件，以优化项目的关键路线为基础，分析关键路径上的人员资源分配情况。,结论与展望,大众底盘零部件过程开发项目进度管理的优化方向,（1）未将产品原材料的管理列入进度管理控制范围内，需要在今后的项目中体现并优化；（2）对于项目中可能发生的不可控风险类别并未进行归纳总结，形成对于风险问题所造成的拖期周期预估表；（3）未将对于计划的考核办法纳入到计划管理规定中，是需要后期进行工作弥补的。（4）未考虑到通过加强全员项目管理知识及理念的培训，提升项目组成员项目管理技能的提升。考虑对项目成员进行项目范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理九大知识领域的项目管理专业知识普及。,LOGO,Thank You!,
