《水泥企业信息化建设应用瓶颈与系统选型关键要素.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《水泥企业信息化建设应用瓶颈与系统选型关键要素.ppt（32页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、水泥企业信息化建设应用瓶颈与系统选型关键要素,1、水泥企业有了交流信息化建设经验的平台 2、有机会介绍祁连山水泥信息化建设应用的 感受供大家分享 3、感谢软件制造商金蝶、用友、浪潮、微软等多年来提供了多方位信息化建设方案、资料与实施指导，也感谢冀东、山水、同力、四川利森等水泥企业对我们的帮助！,感谢!中国建材信息中心,借此机会谈谈感受，一家之言供在座各位参考，不对之处也请指正和给予谅解！,谅解！,1、信息化发展认识2、应用瓶颈(知理知己知彼知用)3、各阶段的难点 4、实施节奏与应用感受,企业信息化你准备好了吗?,1985年-1993年简单应用时代，从朴素的岗位提高效率到部门级提高效率.1995
2、-2001MIS:流程级效率和管理效果.2002-05ERPK3,U8:公司级效率和管理效益.2007年-ERP:集团级协同管理效益和社会价值链效益 信息化工程是一项目管理工程，我们水泥企业也经历了这个过程,这个过程主要体现的是管理变革对信息化的需要,主要是对信息的认识,那么在现企业利用信息化建设提高企业管理和效益,有哪些阻碍信息化应用的人、事、物和管理难点需要克服？有哪些思想观念需转换,有哪些知识需要储备,有哪些工作需要展开,只有这些工作准备好了,信息化建设才能做到有准备，有目标和有效益。,1.1水泥企业信息化发展认识,.水泥制造业是典型的连续型生产流程工业。大物流管理条件下生产过程控制.管
3、理信息化与工业自动化发展不平衡。信息技术应用工业过程自动化程度高发展快而管理信息化发展相对较慢.水泥信息化建设投入相对较低，也不平衡，管理少、工控多；过程控制多，精确采集少.水泥企业信息化更适做两化融合的项目,1.2水泥企业信息化建设特点,我认为水泥行业的信息化程度相对其它行业是比较薄弱，还属于起步加速阶段,集团控制力、部门及子公司执行力，集团精细化管理.纵向:解决集团与子公司之间、子公司与集团部门，决策层、管理层、执行层、应用层的信息不对称（不能实现基础资料统一、信息和业务流程的集成）.横向：部门与部门之间、子公司与子公司之间、同业务岗位间信息不对称，（不能实现集团统一管理、比较考核）.应用
4、思想：强制性应用的过程，是被动接收而不是主动需求造成运行的流程对公司集团管理全面性不够，各子公司各子为政（形成机构性信息系统孤岛）.应用环境：这几年企业发展很快，尤其是产能，信息化发展不适应。企业集团文化与信息化的应用不能融合；不能形成信息系统全面应用的企业应用环境，对操作步骤所担负的业务含义、操作功能的增加、录入信息量的增加以及管理的流程钳制不能理解甚至蔑视，严重弱化了集团管理的管控能力。,1.3水泥集团信息化需求特点,这些矛盾要通过企业信息化建设来解决，其难度这里大家可能都非常清楚！这里不必赘述。水泥企业管理信息化应用瓶颈是什么，我们要有怎样的对策应对？,准备工作：.精选将：企业组织实施应
5、用的牵头部门。.转思想：我认为信息化建设关健还是在应用层，先要从上到下整章建制,制度建立与执行同样关键，从下到上艰苦推广.先培训：培训怎么强调都不过分,要从调研阶段就要进行，上前先洗脑、上后就不闹，上前充充电，上后就来钱（效益突现）,水泥集团信息化如何建设？,2.应用瓶颈(知理知己知彼知用),信息化实施/评价/深化应用,诊断,处方,选择合作伙伴(实施顾问),管理咨询（推动者）,知己,管理诊断及宏观需求分析,管理咨询（建议者）,知理,知用,带着问题选择解决方案,深化应用 实现战略目标,2.1谁来做、怎么做、目标？,2.2做什么、在哪儿做？,知 理 既知其然又知其所以然,信息化系统组成(BI-ER
6、P-MES-DCS),作用(管理工程)?要综合(集成)设计ERP 的真实定义是什么？如何理解 ERP？它在信息化建设中的位置?传统手工管理和信息化管理有哪些区别？企业核心业务之间信息集成是如何实现的？为什么它能在一些方面为企业带来效益？ERP 可以（不能）解决哪些问题？ERP 的发展以及同其他应用系统的关系是什么？水泥企业“两化融合”中的焦点业务(接口)?成功实施 ERP 需要具备的条件？什么是上 ERP 的恰当时机？如何防范可能遇到风险？,2.3信息化建设要点,业务流程（客观存在）企业内流程：跨部门，可能因人而异 供需链流程：跨企业，跨国界，难以实时沟通 流程可以带来增值，也可以是无效的 流
7、程可以有文字记录，也可能存在人脑中，日久流失 流程断裂信息孤岛,信息化的作用规范（精练、加速）业务流程 意外情况（模拟分析-决策）实时记录、快速运算，集成流程信息，可追溯审计 监控业务规则的执行（规范化）分析、改进流程，实现增值共赢、加强竞争优势,2.4信息化建设与流程的关系,数据与算法共行,流程与制度齐舞,ERP是一种借助信息技术实现规范、集成、控制、优化企业内外业务 流程的解决方案:(其它信息软件系统一样).流程合理，有限资源才能创造更大的价值.寻求解决方案 而不是买软件.做投资效益分析 而不是 侃价.ERP是投资，不是消费,2.5ERP 是什么?,水泥行业（重视分析明确企业需求）业务流程
8、：大物流条件下的成本创新型信息集成,磅秤出入口控制,DCS过程控制,仓库核算控制物料信息集成（MRP）：物料组庞杂 辅材类多难管算，产品库管难，消耗要倒冲物流资金流信息集成（MRP II）在众多单据流集成实现供需链信息集成（ERP）：供应商-承运商-客户三位一体，外肩挑两担ERP II协同：大集团-多重管理形态造成的多边贸易,2.6知已(信息化水泥企业特点),通过信息化建设，对企业的业务流程进行重组和优化，能够将企业人、才、物，产、供、销进行充分整合，使其协同工作，达到极大提高企业管理水平，极大增强企业核心竞争力的目标。要实现：“一个统一”：统一的信息和业务标准体系“两个面孔”：建立能在局域网
9、和广域网都适应的应用系统“三层受益”：高层、中层和业务层人员都能够从中受益“四个体系”：以财务管理为核心的资金管理系统；购、存、产、销为主线的信息流管理和物流管理系统；建立企业基础综合管理平台系统；电子商务系统“五个一体化”：信息流一体化；购（供）、产、销、存物流管理一体化；成本、业务一体化；财务、业务一体化；数据、报表、分析、决策一体化,2.7知已(水泥企业信息化目标),2.8需求分析注意事项,分析误区：汇总各个部门需求：背离全流程的原则，局部受益不一定是全局受益 把手段当成需求目标：信息集成、理顺管理流程 不从问题的因果分析开始：没找准问题根源，何谈解决方案？需求分析从何处入手：管理诊断：
10、出迫切要解决的问题（负面现象）失误（库存报废、交货延误、）挫折（定单丢失、坏账失控、）弱势（利润率低、质量低下、）低效（处理不及时、多周折、）摩擦（部门冲突、职责不清、）影响企业生存与发展的大问题,2.9知彼(带着问题，选择解决方案),选型班子人选：具备信息化基础知识，必须是“内行看门道”熟悉管理的业务骨干，参加过需求分析 做好各项准备（问题、数据），制定计划和预算 秉公办事，不损公肥私 对企业总裁负责，建立选型过程的文档 选型注意要点：软件公司的行业定位 软件产品的适用性（功能与技术、当今与长远）软件产品的成熟性及文档齐全 软件公司的稳定性及管理文化 售后服务及实施顾问的实力,2.10知用(
11、效益人用出来的),.管理以人为本：业务流程重组 可操作性，适应性、可控项目实施要点：从采集绿色数据信息集成与实时共享(规范流程、实时响应、深入分析、正确决策、激励机制、协同运作)提高竞争优势.项目实施评价：效益是人用出来的，不是系统自动生成的.巩固措施：建立一支复合型人才队伍：专业管理、信息技术、工业工程、项目管理、系统思维 持续培训：企业自己的教员和教材 健全“法治”：工作准则与工作规程，数据准确纳入质量体系 全面应用：从老总到员工，工作支柱 建立业绩评价体系：从战略目标出发，层层分解，各尽其责,管理基础信息技术管理措施=目标实现,3、各阶段的难点与对策,水泥企业信息建设难点：分析我们用信息
12、化做什么，难在什么地方？生产管理：生产过程物流管理数据采集易而生产过程外进出厂流程难控、信息面广、庞杂、采集困难，管理难,BOM与质量管理联系紧密。在物流管理：辅助物料与配件种类繁多、专业面广、物料管理等信息非常庞大 在物流控制与发运：由于大物流特性，在水泥物流管理发运管理流程显得非常突出，与承运商的管理与销售人员区域负责制形成物流管理多维度性。同时粉体物料的运输、计量过程复杂。在生产基地成本核算：多税多费用致使核算复杂在软件系统市场：基本没有一个量身定做的成熟适应我国水泥企业信息化管理的软件系统。在ERP管理实现：从科层式五层管理转向三层扁平化管理中，越来越集中的大规模生产与大物流中的供应链
13、、客户关系管理的矛盾很突出。,3、1各阶段的难点,在网络建设与项目控制：软件实施商承担管理咨询工作，企业信息化改革的力度不能适应信息化建设对流程梳理、优化和再造需求，往往管理咨询和项目建设同步、同服务商进行，即定的信息化管理思想不能贯彻始终，项目建设往往陷入从起点又回到起点的怪圈，ERP关键用户和最终用户思想转变、系统适应和培训工作非常艰难，实施周期难以控制。水泥企业由于运输瓶颈，造成水泥集团企业生产基地点多，尤其是北方水泥企业，处理的单据多，信息量大，网络建设投资难以控制、数据库布署难以掌控。企业中高级实施顾问人才溃乏，实施队伍不稳定，项目进度与实施成本较难控制。因此，在项目实施严格控制软硬
14、件、咨询与实施的投入产出关系与提高本企业自主实施能力。,3、1各阶段的难点,分析怎么做，在什么范围做、有什么难点、分析谁来做，选什么软件硬件，怎么选，按什么样的制度保障、分析什么时候做，阶段目标规划怎么定？找个外来和尚去念你的经，做管理咨询，去监理项目，让别人去烦细节，你来搞好监理和实施方的战略合作伙伴关系，带领队伍去消化系统，为将来持续提高管理需求打基础，为信息人员成为复合型的、受尊敬的、高工资的、易靠自已的劳动捞外快的岗位人员而努力奋斗。银子要化到关键的地方上，可惜我们没做到，银子不够！有以下细节供各位领导参考：,3、2各阶段的对策,原则：以企业管理与发展战略规划为依据，总体规划、分步实施
15、的原则；切入点：ERP系统作为集团企业信息化规划与建设的基础和灵魂，是企业信息化规划与目标实现的出发点和落脚点 路线：由企业发展战略、技术改造规划、企业文化、管理决策文化等进行信息技术下的优化（主要是以消化流程中的不增值环节，管理上灰色、黑色的漏洞起点。这些工作分析要在较小范围内进行，目的在避免进行实施中利益受损人员或小团体不必要的阻碍，同时要有相应的制度与考核办法出台。这里我不推荐进行大规模的业务流程重组和再造。流程设计要再现企业管理、运行历史中沉淀下来的符合厂情、国情的管理措施逐步改善、优化）；第二由确定的预期目标流程确定相应的企业IRP（信息资源规划）；第三，由IRP确定最佳符合的软件系
16、统、数据库系统、数据集中与挖掘方案、并对确定的流程再次进行软件系统管理思想符合性改善，同时进行系统原型测试；第四，由确定的第三项内容，确定公司网络系统、监控系统、数据采集系统以及至最终用户点的网络、硬件规划 阶段建设目标：三期目标,3、3规划阶段的对策,信息化建设要同企业管理创新、机构机制创新、新技术改造项目建设三同时、一提前，同时设计、同时建设、同时验收，提前运行（在管理、机制创新、生产试运前要全面投入运行）。流程设计要点：按水泥集团企业战略规划，信息系统的流程设计遵循梳理为先导、改善重组为基础、优化为灵魂。流程控制要点：销售先合同后订单、采购先计划、订单再合同，控制点在财务业务结合点-结算
17、与发票。主管理有集团化统一的进、销、存、产、供、销、人、财、物、银企管理；附属管理环节有承运商管理、车辆管理、供应商管理、客户管理管理。流程控制切入点：出入库业务、控制点在仓库，一切业务从查看库存开始,一切分析离不开库存。集团资金管理按收支两条线进行设计。工作流设计要点：岗位制衡钳制为先导、规章制度为基础、控制执行为灵魂集成设计要点：在集团管理层集成办公自动化平台系统形成集团决策中心在子公司管理层：通过集团ERP系统将分支机构、生产基地等子分公司、通过三角贸易和关联交易等手段，将子公司ERP系统集成，形成集团利润中心在生产工艺过程管理层：依靠生产执行系统（MES），形成集团成本中心。,3、4设
18、计阶段的对策,实施原则：以集团统一为主线，从业务切换、标准制定、适应管理着手，从实现控制管理向精细化管理的步骤逐步建设，业务实现以切换为先导、规范统一为基础、监督控制为灵魂。流程设计以梳理为先导、改善重组为基础、优化为灵魂。实施切入点：以仓库管理为核心，严把出、入口关、实现数据信息全面（数量、价格、客户、收货工地、供方、销售人员、承运商数据并行）、实时唯一（从最初岗位录入全程共享）、准确。管理流程梳理：依托发运管理，围绕进销存产生的多维度信息进行流程梳理，关键是要理清各个业务流程中的数据逻辑与制约关系。做到数据与算法共行、流程与制度齐舞。,3、5实施应用阶段的对策,实施控制对策-实施管理：三分
19、技术；七分管理；十二分数据；控制环节：实施应用，培训为先；安全应用，制度保证；实施过程，层层一把手；硬件为轻,软件为重；流程改善，循序渐进；技术为辅，应用为主；全部资源，服务决策；理顺甲方、乙方之间的关系：实施队伍定位为企业管理与发展的战略合作关系。把握实施节奏：要把握好从堵漏、提升到创新三个层次的实施规划、内容和实施节奏。培训：，不仅要贯穿项目建设的始终，同时要贯穿企业生存周期和员工整个职业生涯。从内容上：针对不同岗位进行预期流程文档（TO-BE文档）、原型测试文档和作业指导书培训。从形式上：采用讨论研讨、集中讲座、业务测试、现场实际操的形式。从管理层次上：从前期调研、流程确定、系统测试等分
20、别对高层管理者，IT应用层顾问、关键用户、最终用户进行培训。达到以点带面的播种式培训。,3、5实施应用阶段的对策,分析怎么做，在什么范围做、有什么难点、分析谁来做，选什么软件,用什么硬件，怎么选，有什么样的制度保障、分析什么时候做，阶段目标规划怎么定？建议找个外来和尚(咨询公司)去念你的经，对企业做全面的管理咨询，并让他们去监理项目。让咨询公司去烦细节，你来搞好监理和实施方的战略合作伙伴关系，带领队伍去消化系统，为将来解决持续提高管理的需求打基础，为信息人员成为复合型的、受尊敬的、高工资的、易靠自已的劳动捞外快的岗位人员而努力奋斗。银子要化到关键的地方上，可惜我们没做到，银子不够！有以下细节供
21、各位领导参考：,4、实施节奏与应用感受,甘肃祁连山水泥集团股份有限公司是以国有大型建材骨干企业永登水泥厂为主体改制设立的上市公司，于1957年建成投产，1996年在上海证券交易所挂牌上市。现有8个生产基地，6个区域销售公司，有产能800万吨,预计到2010年底公司水泥产能规模将达到1500万吨以上。是国家重点支持的12户全国性大型水泥企业集团之一。现将我集团实施情况及应用情况简单介绍如下:,4、1实施节奏,二个重要节奏:自下而上艰难应用实现 自上而下管理控制与创新(辨证发展),.克服实施中蔑视流程与数据化管理的现象,岗位人员不要认为那是多余的录入与钳制。为了客户就按提货单结算,不按出库单结算等
22、等!造成的原因主要是粗看是习惯，实际是管理层的忽视和对新型管理的轻视造成了应用层面对流程和数据化管理蔑视。所以培训、宣传一定要到位，企业的宣传媒体要有信息化建设的一席之地。.建设目标非常重要,不简粗糙的规划性目标,目标应是决策层、管理层、业务执行层三层联动的应用结果目标！每一层都要完成各自工作目标和岗位责任，数据业务层的数据要充分为中层的分析控制管理和高层的决策服务，各层目标可以简单一点、渐进一点，低层的数据不能缺、迟、虚、多。要全面、真实、有效、唯一。中国特色可以在系统中变通报表和调整数据的算法，但一定要有痕迹，要能查出真实的东东。,4.2应用感受,.管理的变通适应对目标实现平滑过渡特别重要
23、，不要把软件系统合理的东东让你们所谓的个性化改的面目全非，只要对内控、管理、控制和程序实现有宜的先不启用或变通开发适或管理上变通一下，不要改或投入相当大的精力去做接口或开发，这些在管理提升后会自然回归，要允许从起点到起点的适应过程，信息化也是人来操作的，让长颈鹿拉车得有过程.如手套工作服的领用就不能用正常的领料,只能手工操作记帐,月底上机录入,提升管理后可以直接到供应方领、月底结，现提升后与供商联网等。基础薄弱的岗位可以集中录入，多配熟习岗位过渡一段时间等等,4.2应用感受,选型经验：在全面满足规划的基础上客户应考虑系统应具有：1、水泥集团企业对生产基地的管理如同车间,要求信息系统部署科学多样
24、，B/S，C/S访问共存，数据库集中式和分布式部署并存的特点。2、好控制扩展，系统中原代码最好有一定的自由度，除能具有解决不可或缺的特殊流程实现的功能外，用户也可能够根据应用做一定的改善开发，不必等软件的升级解决管理改善问题的功能。3、系统的发运管理功能要强大：发运连着生产与销售，生产的采购，直接影响成本控制。4、水泥企业具有流程相对固定,岗位角色多变的特性,需要系统具有灵活的访问权限组的定义，最好能定位到字段，由用户自已创建各类操作角色，满足现场灵活的管理手段。,4.3选型经验,5、水泥企业工艺流程成熟,生产管理与质量管理、设备管理与仓库配件管理联系紧密，或为一体。为此信息系统要有BOM与质
25、检系统、设备管理与生产管理便于集成实现的方案。6、数据库便于访问，表结构易掌握和增加，并能平滑升级，以应对与各类应用软件的接口。7、要理解所有的ERP软件自身是没有问题的，企业在使用ERP软件时会出现各种不适应的问题，主要是在企业的管理不符合软件本身设定的流程，由于为了适应企业的管理流程而在软件上做了相关的开发，但是这些开发可能或多或少的与软件本身不太兼容，导致在软件运行过程中会出现一些问题。要对企业的现在、将来适应而负责的态度。选型的出发点和落脚点是一切都为如何提高企业的管理水平。从解决方案去入手，从运行效率来考察、从网络部署和维护去算帐。,4.3选型经验,谢 谢！,祝：大家有规范的流程走少走冤枉路少花冤枉钱成功的希望,百尺竿头更进一步,
