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1、深圳中航平衡计分卡运行正式报告全球平衡计分卡协会（BSCol）上海博意门咨询有限公司2007年4月,波士顿 伦敦 悉尼 汉城 圣保罗 米兰 巴塞罗那 上海,虹桥路1号港汇广场1座2205室邮政编码 2000308621-6448-4080www.egate-,四月,平衡计分卡报告制定计划,集团平衡计分卡季度报告正式启动各部门搜集数据并开始分析,数据收集部门将一季度数据发送给集团OSM,分析责任人将分析材料与各自分管副总进行沟通和确认，分析报告最终确定,分析责任人将分析报告初稿发给集团OSM,集团OSM 汇总材料并编制公司BSC报告,集团OSM和顾问与主题报告人沟通报告材料,（暂定）,集团季度平
2、衡计分卡正式会议,各部门搜集数据并分析指标与行动方案,集团OSM联系人：徐懋、张晓峰,平衡计分卡模拟报告会议后的总结,在进行平衡计分卡治标数据分析时，一定要注意将指标数据和管理分析结合在一起，要能够透过现象看本质行动方案中的下一步是下一季度本行动方案具体的工作步骤和计划，应次要详尽，包括落实部门和预计的完成时间部门经理一定要亲自参与指标和行动方案的分析工作，决不可以将这些工作指派给指标数据收集人去分析指标分析责任人要将分析结果与分管副总进行充分的会前交流，使分管副总队所报告的内容做到确认和心中有数。报告编制人即OSM平衡计分卡专员要与主题报告人进行确认最终的报告材料将平衡计分卡报告的相关责任矩
3、阵更加清晰，分发给相关人员会议的议程安排要清晰具体第一季度报告中填写的是第一季度的实际数据，而不是模拟报告中采用的1-2月份数据，要注意调整修改模板的填写要完整、具体而且态度认真,虽然各部门领导都很忙，但是还是希望大家能够认真对待这项工作，使平衡计分卡报告真正能够为我们的高层提供分析和决策依据。谢谢大家的鼎力配合！,为什么要认真对待平衡计分卡报告工作,平衡计分卡报告的分析和编制，首要的阅读对象是集团公司执委会，他们平衡计分卡报告这项工作最主要的内部客户您所提供的信息是否可以为高层提供有效的决策依据，能否迅速让他人了解您所希望反映和表达的内容，是一份好的平衡计分卡报告的标志如果您所提供的信息模糊
4、或者不全面，那么执委会的时间很大部分就会投入到信息的获取而不是信息的分析上面，同样，用于解决问题的时间也会减少，高层的管理效率自然也得不到提升。,模拟报告中常出现的几个主要问题,指标,目前汇总的指标分析材料中，有20多个指标分析的模板（IIAA）没有填写完整。很多指标的分析模块中只是提供了一些指标数据，没有及时说明数据背后的原因,如果出现左边这些情况，均需要在分析材料中注明，并说明原因以及您提出的建议,即使是绿灯，分析的角度和切入点也很多，可以根据实际情况选择切入点进行分析。,模拟报告中常出现的几个主要问题,行动方案,行动方案分析材料中，下一步工作请尽量填写具体，包括负责部门以及完成时间和开展
5、的工作。,如果出现左边这些情况，均需要在分析材料中注明，并说明原因以及您提出的建议,即使是绿灯，也要根据实际情况进行说明分析。,确保BSC设计完成,报告主要编制人主持报告系统启动大会，分发指标收集表,报告主要编制人和战略主题责任人沟通预览BSC 报告,主持第一次评估会议,沟通绩效,各步骤主要参与者,报告主要编制人,报告主要编制人指标数据收集人指标/行动方案 分析责任人(如有时间，参加会议）,主题报告人报告主要编制人指标/行动方案 分析责任人（如可以，可参加会议）,绩效会议主持人,公司高层领导各部门/控股公司领导,平衡计分卡模拟报告制定流程分析,指标数据收集人收集数据并汇总到报告主要编制人,指标
6、/行动方案 分析责任人进行数据分析并形成报告演示初稿递交给报告主要编制人,指标数据收集人报告主要编制人,指标/行动方案 分析责任人报告主要编制人,今后在报告流程中可简化,本次模拟报告没有进行这个环节，但在正式会议时需要进行,如何解释红绿灯,达到或超过A值目标(如果没有填写A/B值，建议目前各部门填写的预算值作为B值，B值的120%作为A值）,达到B值目标未达到A值目标,未达到B值目标但是达到B值目标的80%,按里程碑预期达成日期完成,超出里程碑预期达成日期，但在报告期内完成,如果此战略目标中只包括一个衡量指标，则此指标的完成状态则是目标的完成状态。如果此战略目标中只包括一个行动方案（无指标），
7、则此行动方案的完成状态则是目标的完成状态。如果此战略目标中含有两个及以上的指标，则以指标状态中完成最差的指标状态作为目标的完成状态。如果此战略目标中含有两个及以上的行动方案（无指标），则以行动方案中完成最差的行动方案状态作为目标的完成状态。如果此战略目标中既包括指标，也包括行动方案，则指标的完成状态则是目标的完成状态。,超出里程碑预期达成日期，并在报告期内未完成,未达到B值目标的80%,偏离目标，不符合绩效预期，须整改,引起关注,业绩下滑，须预警,符合预期,一如既往实现目标,没资料,绩效表现非常好,战略目标“红黄绿”状态确认原则,里程碑设定区间过长，在本报告期内无里程碑设置,指标尚未度量，或者
8、指标没有数据,主要要点说明,一、总体而言，公司二季度各项指标完成情况较为突出，具体表现在以下几个方面：1、实现企业价值最大化指标为ROE和EBITDA，其中ROE指标二季度实际完成指标为5.98，超过一般性目标和挑战性目标，指标完成情况良好。2、提升资产利用效率指标为总资产周转率，二季度指标实绩为49.99，优于挑战性指标，3、提升成本竞争力为成本费用利润率，二季度指标实绩为10.34，由于上半年公司经营业绩高于预期，各分、子公司和职能部门深入开展降本工作，使得成本费用利润率完成优于挑战值。4、在公司各级领导的高度重视下，通过公司全体员工的共同努力，上半年股份实现降本增效37.52亿元，大大超
9、过挑战值。二、降本增效工作推进情况 二季度根据推进计划，主要完成了以下工作：1、进一步完善降本增效日常跟踪体系，2、初步完善降本增效效益评价方法，3、制定2006年降本增效激励评价办法，4、加强降本增效的过程检查和跟踪。同时根据上半年实绩完成情况，公司已决定对年度降本增效目标值进行调整，由原来的45.54亿元调整至63.5亿元。,财务主题概述-生产力战略,指标表现,F6 加强战略产品销售,F6.1 战略产品销售量,此处图形略。,指标表现,I12 深化采购一体化运作,K12 建立统一的人力资源管理体系,L1 充分实现股份内部人才流动,行动方案推进情况说明 目前行动方案按照预定轨道推进。1、建立理
10、念一致、模式统一、管理协同的人力资源体系，制定并全面启动了人力资源一体化推进计划。提炼出台8大专业模块、25个方面的HRM基本原则，梳理完成31项业务流程；编制制度范本并下发各单位积极完成模式统一行动方案薪资福利整合设计方案基本形成。2、以整体人力资本增殖为目标，注重协同效果的有效产出。紧扣素质提升、效率提高、资源共享、HR管理成本降低四大标志性目标，开展工作，取得阶段进展：校园招聘“211”院校生、外语六级比例较大幅度提高；开展同工序定员对标，有序引导成熟产线效率挖潜，净减员958人以充实新项目，减少了人员净增量；促进人才员互动，实施45名各单位中层干部挂职交流；共享培训资源，组织632人次跨单位岗位实习；发挥整合协同优势，降低招聘平台、寻源、专家、测评成本；统一策划员工综合投保，同比节约保费30%,行动方案表现分析,原因分析及下一步工作1、在前期充分调研、策划并形成详实推进计划基础上，下一步转向具体落实阶段，重点做好组织推进、协调、支撑和服务工作；着力破解推进中的难点问题，通过业务辅导、经验交流、资源共享等方式加快解决共性问题；2、完善管理文件，梳理制度流程，确保按节点、全覆盖实施；3、开展理念培训，加强策略理解，提高各级管理者的认同，提升系统人员专业服务能力；4、加强指标评估，强化协同效应，注重规避风险，确保人力资源一体化工作有力推进。,
