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1、领导决策,领导决策,决策作出决定 Decision making 社会组织为实现一定的目标或解决 面临的问题制定行动方案并加以优 化的过程。领导决策领导者在领导活动中，为了实现组织目标，通过采用科学的决策方法和技术，从若干方案中选择一个方案，以实现领导目标的活动过程。,领导决策的特点,主观性（人的主观意志对客观存在的多种可能性进行选择，是领导者为实现领导目标进行的活动，包括制定方案、选择方案、实施方案）战略性（事关组织全局的总体发展方向和远景规划）选择性（在若干方案中选择一个最佳方案的过程）,领导决策,创造性（针对新问题提出新的解决方案）群体性（领导个人能力素质受限，需群众、专家、智囊人员参与
2、决策、民主原则）过程性（决策=调查研究发现问题确定目标集思广益拟定方案分析评估方案选优实施追踪反馈）,领导决策的基本类型,经验决策与科学决策（决策方式）决策者主要依靠个人的经验、智慧和胆略作出的决策。指在科学理论的指导下，决策者依靠专家和广大员工，采用科学方法所作出的决策。本质上没有正确错误、高低优劣之分应把二者有效结合，实现决策的科学化,领导决策的基本类型,程序性决策和非程序性决策（问题出现的概率和重复程度）针对反复出现、性质类似的问题作出的常规决策、例行决策、规范化决策 针对过去没有出现过、偶然发生或突发问题作出的决策,领导决策的基本类型,战略决策与战术决策（影响程度）带有全局性、长期性、
3、整体性问题的决策，路线、方针、政策、规划 对局部某一具体问题的决策，单项性、具体性战术决策是战略决策的延续和具体化,领导决策的其他基本模式,西方领导决策模式,理性决策模式 完全理性 V.S.有限理性 最佳选项 V.S.满意选项西蒙：决策者应以较为符合现实条件的满意目标来取代追求理想条件的最优目标。渐进决策模式（林德布洛姆）渐进、修正、稳中求变综合决策模式（阿米态埃佐尼）看所处社会环境变化程度决定决策模式,领导决策的程序,发现问题确定目标（期限性、可行性、可测量性、层次性、系统性。）拟定方案评估优选慎重实施追踪反馈,领导决策的方法,头脑风暴法（Brain storming）或称专家会议法 基本原
4、则：非批评、评价原则与会人员随心所欲不受限制自由发言 独立思考、禁止私下交谈 平等原则 追求数量,领导决策的方法,哥顿法 具体做法：主持人在开始把讨论的问题作笼统的介绍，让与会者海阔天空地讨论解决问题的方案。当会议进行到适当的时机，再把具体问题公布，使讨论进一步深化。特点：“变陌生为熟悉”“变熟悉为陌生”,领导决策的方法,德尔菲法 做法：采用匿名通信和反复征询意见的形式，通过书面的方式向专家们提出要解决的问题，得到专家不同意见答复后，将意见再反馈给专家，再次征询意见和反馈，多次循环，得到比较一致的结果。,决策树法：“决策树”法是风险决策的一般性方法。决策者对决策备选方案大致能够估计出产生决策风
5、险的概率，这些可能出现的概率值都不等于几即任何备选方案都存在着风险。“决策树”法把决策过程用村状图来表示。树状图一般由决策点、方案枝、状态结点、概率枝和结果点（收益值或损失值）几个关键部分组成。决策树的分析步骤是：第一，绘制决策树图。决策树形不像自然界的树那样从下向上生长和展开，而是由上述几个部分从左向右展开，组成一个树状图；第二，计算收益期望值。计算各状态结点的收益值，将各分枝的收益值（或损失值）分别乘以各概率枝上的概率，最后将这些值相加，求出状态结点的期望收益值；第三，修枝。这是方案的比较选优过程，根据不同方案的期待收益值或损失值的大小进行方案优选。,南方医院供应公司是一家制造医护人员的工
6、装大褂的公司。该公司正在考虑扩大生产能力。它可以有以下几个选择：1、什么也不做；2、建一个小厂；3、建一个中型厂；4、建一个大厂。新增加的设备将生产一种新型的大褂，目前该产品的潜力或市场还是未知数。如果建一个大厂且市场较好就可实现$100，000的利润。如果市场不好则会导致$90，000的损失。但是，如果市场较好，建中型厂将会获得$40，000，市场不好则损失$5，000。当然，还有一个选择就是什么也不干。最近的市场研究表明市场好的概率是0.4，也就是说市场不好的概率是0.6。,EMV（建大厂）=（0.4）*($100,000)+(0.6)*(-$90,000)=-$14,000 EMV（中型
7、厂）=(0.4)*($600,000)+(0.6)*(-$10,000)=+$18,000 EMV(建小厂)=(0.4)*($40,000)+(0.6)*(-$5,000)=+$13,000 EMV(不建厂)=$0,当前领导决策经常出现的问题,需求分析不足，信息渠道单一，偏重部门利益研究力量分散，咨询质量不佳方案评估内部儿，决策缺少听证监督元力，决策修改时效性差决策方法短缺决策行为过程中的非理性因素影响决策主体责任不清缺乏决策失误追究制度,改善领导决策的方法,加强决策需术分析提高决策方案的合理性、科学性和可行性建立健全决策民主机制抓好决策效果的评估完善决策责任追究制度,领导决策案例分析,A厂是
8、B公司下属的一家企业。前几年以军工产品为主，经济效益一直很好。1990年以后，军工任务大量压缩，B公司又无适销对路的产品安排，要求企业自求生路。在企业由生产型向生产经营型转变的过程中，全厂干部，工人一时难以适应，生产任务大幅度下降，企业面临严重困难。这时B公司正在研制开发某新产品系列。B公司和有关领导认为，该新产品系列的所有设备部件都应在公司系统内自行配套解决，自成体系。根据A厂的加工设备及其技术力量，公司决定A厂立即上马生产其中的一个重要配件。这种配件精度高，生产难度大，有许多技术难题需要攻关解决。A厂的干部，工人感到难以承担。B公司有关领导却认为，“有活干总比没活干强”，还是拍板决定先试制
9、，后小批量生产。经过一年的努力，共生产了X套，每套成本高于进口同类型机，而且存在不少问题，原订货单位提出中止协议。A厂立即组织专门力量进行突击抢修，由于各种原因而告失败，使大量半成品，成品成了废品，损失重大。请根据领导科学的有关知识，分析这个决策失败的主要原因。,领导面试题,问题二：作为副职，少不了要给领导出主意、想办法、提建议。但在实际工作中，有的同志则胡乱地“参谋”一通，尽给领导出“馊主意”，结果给领导帮了倒忙，损害了领导威信，造成工作被动甚至不良后果。你若作为副职领导，如何向正职“进言”和“参谋”呢？,参考答案：1、要出以公心，不掺杂私人感情。最重要的是站在大多数人的利益的立场上，坚持实
10、事求是的态度，如实汇报情况，切不可从个人的好恶或小团体的利益出发，趁给领导出主意的机会“奏一本”。2、要敢于直言，不要“察言观色”。做到坚持原则，直言不讳，不要掩盖、回避问题，专拣“好听的”向领导讲。更不应该花费精力去揣摩领导的心思，看领导的脸色说话。3、要“谋”大事，不要搞“鸡毛蒜皮”。要着眼于事关全局的大事，着眼于“牵一发而动全身”的工作，不要事无巨细，大事小事都参谋，其结果往往是事倍功半，甚至乱了领导的“章程”。4、要掌握分寸，不要强加于人。凡事皆有“度”，作为副职既不要为领导不采纳你的正确意见而灰心丧气，也不要为了让领导接受你的主意而言辞激烈。因为你的主意或建议仅是为领导决策服务的。他是否采纳这完全是他个人的事，你不必为此耿耿于怀。,
