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1、专题3 群体与团队管理 党内有党，党外有派，历来如此。君子不党。一个好汉要有三个帮。荷花虽好，要有绿叶扶持。,正式组织与非正式组织,总裁 正式组织副总裁部门经理处级经理 非正式组织：非正式组织：非正式组织：上午喝 保龄球友 棋友 咖啡常客,非正式组织有何特点？你所在的组织内部人际关系复杂吗？非正式组织中的头目很有影响力吗？非正式组织对人的行为有何影响？作为领导，如何处理非正式组织行为？作为领导，你注重培养亲信还是相信“海纳百川，有容乃大”？,群体凝聚力的影响因素,群体成员在一起的时间加入群体的难度群体规模群体规范群体成员的身份、地位群体成员的性别构成外部威胁以前的成功经验,华人社会的关系费孝通
2、的差序格局说,自己,家人,亲戚、同宗同族,同乡同行同学同事,陌生人,中国人的人际互动中心是以自己为中心,将与自己有互动的他人依据亲疏远近分为几个同心圆圈,越亲近的他人,与自我中心越贴近;而且自我与不同圈层的他人的交往法则也是不同的.,杨国枢提出华人社会关系取向的5大特点：,1.关系形式-角色关系的规范决定交往行为;2.关系回报性-交往的回报期望;3.关系和谐性-人际交往以和谐为最终目标;4.关系宿命观-以缘分、宿命的观点来化解冲突；5.关系决定论-根据关系决定交往的行为.对不同关系的人会有不同的对待原则、对待方式,华人企业主对员工的归类标准,關係格局關係的親疏端視血緣、姻親、九同:同宗、同鄉、
3、同學、同行、同年、同好、同事、同姓、同袍。忠誠格局是否對企業主(而非公司)忠心不貳才能格局組織成員間工作能力與動機的差異。能力包括性向、技能、知識與工作經驗。動機指運用能力於工作上的努力程度。,企业主持人对组织成员的8种归类：经营核心型事业辅佐型恃才傲物型不肖子弟型事业伙伴型耳目眼线型防范对象性边缘人员型,研究結果：,臺灣大型民營企業的初步考察,黄光国模型,二、团队的建设与管理,什么叫团队?更加服从指挥的队伍?工作更加协调的队伍?工作效率更高的队伍?团队与正式工作群体有什么区别?号召组建团队是否就一定能更好地完成组织目标?华人之间组建团队是否更困难?,团队管理：当代的热门话题,成功推行团队管理
4、运作的公司 最早由VOLVO、丰田公司、通用食品等公司成功实用，现在美国公司的四分之一，美国工人的40-50%在运用团队管理。什么叫团队？团队是指在心理上相互认知、相互了解，知识技能上互补，行为上相互作用、相互影响，利益上相互联系、相互依存，为了到达共同目标而结合在一起的工作群体。,团队与群体的比较,团队的积极作用：1.激励员工的工作动机;2.增加生产率;3.提高职工满意度;4.促进对共同目标的承诺;5.增进成员间的沟通;6.促使成员多才多艺;7.增强组织灵活性.,团队建设的阶段:1.应付挑战,达成共识和共同追求;2.协同工作.团队成员要掌握良好的沟通技能、冲突处理技巧、工作技能和解决问题的技
5、能；3.授权激励.团队需要组织的授权、允诺和支持，需要时间、财力和其他资源去完成团队的工作；4.实践探索.5.回顾总结.,团队发展阶段,形成阶段,震荡阶段,规范阶段,运行阶段,整修阶段,团 队 成 熟 度,不成熟（不熟练、无效）,成熟（成熟、有效）,失败,失败,团队类型：按功能分：,?,问题解决型,自我管理型,多功能型,班组长,总经理,生产副总,厂长,车间主任,工人,总经理,团队甲,团队乙,团队丙,团队管理与组织的扁平化,两个必备的条件:（1）团队成员掌握自己独有的知识信息，组成团队后，可以使新的信息在不同的成员间流动；（2）每个成员掌握的独有信息对其他成员有价值。每个成员的信息域必须不同，同
6、时各自独有的部分必须有联系。个人应能自发地进行工作轮换以平衡工作量必须存在团队之间协作和工作量平衡的机制,团队管理中值得注意的问题:,如果组织规模不够大，组建工作团队后企业效率不一定会有很大提高；如果工艺流程或管理过程结构化程度高（行业不同情况亦有所不同），组建团队是不必要的；如果确信员工素质不高，组建团队是危险的；如果老总素质不高，组建团队更危险；,团队不是承包，必须有一个整体的平衡机制以整合所有团队的资源；内部网建设和其它信息科技是非常重要的控制手段；如果企业文化是鼓励个人成就的，组建团队就是不明智的转变；如何克服团队工作中的“搭便车”行为，是关系到团队生死存亡的头等大事；注意克服思维的“
7、同志化”与“同质化”.,是否需要激发冲突,1.你是否被“点头称是的人们”所包围2.你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？3.决策者是否过于偏重折衷方案以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利4.管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平与合作效果5.决策者是否过于注重不伤害他人的感情6.管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重要7.管理者是否过分注重获得决策意见的一致8.员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制9.是否缺乏新思想10.员工的离职率是否异常低,开发有效的冲突处理技能：,1.有些冲突根本不值得花费精力 有些冲突对抗根源很深，可能超出你的处理能力。回避它。2.
8、评估冲突当事人。什么人卷入了冲突？冲突双方各自的兴趣是什么？双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素如何？解决冲突的5种方法：回避 迁就 强制 妥协 合作,企业文化与领导者的影响力,职位因素,资历因素,传统因素,能力因素,权力性影响力,非权力性影响力,知识因素,品德因素,情感因素,强制性,非强制性,领导成效,能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出贡献,乐于奉献的团队成员为实现集团目标贡献个人才智，与团队成员通力合作,富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进,坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力,第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。,5级经理人体系,谢 谢！,
