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1、渠道为王,营销中心销售管理总部经销商发展部2009年4月18日,一、经销商发展战略和使命二、经销商发展总体原则三、渠道建设四、经销商发展指标体系,目 录,2008年营销年会提出营销系统的两大核心任务：,坚定不移的抓体系建设！坚定不移的抓大客户建设！,标志着青岛啤酒正式确定了大客户发展战略,让我们对大客户有个直观的认识。,观看大客户DV,小客户多的影响,对市场开拓的影响：,对内部管理的影响：,对客户之间的影响：,跨区销售严重渠道忠诚度低，销售服务工作不到位资源分散，增加人力管理成本,财务帐目繁多，财务风险增加工厂库存管理难度大，增大配送成本，客户服务难展开,有实力客户不敢投入市场资源，陷入“小企
2、业成长危机”经销区域小，客户做不大客户唯有多代理其他产品维持经营，不能集中投入青啤,发展大客户的意义,1、拥有资金、网络、人力、物力、社会关系等当地资源优势，可快速切入当地市场2、客户管理业务队伍的管理环节少，效率较高，沟通成本低，费用成本低3、市场反应速度快，市场操作和管理方式可以更灵活4、可以利用其他产品资源形成细致、完善的销售网络,经销商发展使命：通过持续优化渠道，建设完善的经销商管理体系，建立与经销商的共同长期发展机制，培育专营的有专业能力的战略经销商，使青岛啤酒拥有中国啤酒行业最优秀的经销商与分销商网络资源，使大客户+微观运营模式成为啤酒行业标准运作模式，最大化影响和赢得经销商的追随
3、与信任。,一、经销商发展战略和使命二、经销商发展总体原则三、渠道建设四、经销商发展指标体系,目 录,基于公司整体营销战略，要应用庄家模式实现渠道聚焦,基于庄家模式，要遵循经销商发展原则，促进经销商成长,第1条：要给客户发展机会，逐步滚动积累做大第2条：要帮客户整合网络，逐步成为庄家第3条：要向客户转移组织，逐步优化分工和协作第4条：要向客户输入管理，逐步提升客户专业化能力第5条：要向客户下放费用，逐步配置资源第6条：要对客户做规划和激励，逐步提升客户销量,一、经销商发展战略和使命二、经销商发展总体原则三、渠道建设四、经销商发展指标体系,目 录,选渠,开渠,护渠,渠道为王,寻找最佳产品通道,打通
4、产品流通脉络,保证渠道恒久畅通,选渠,开渠,护渠,渠道为王,寻找最佳产品通道,打通产品流通脉络,保证渠道恒久畅通,选择渠道模式,广义渠道,狭义渠道,1.渠道定义和渠道结构,指产品从生产者到最后消费者转移时，直接或间接转移所有权所经过的途径,指一群消费特点类似的终端的集合,渠道长度,渠道广度,渠道宽度,分工协作,密集型模式,渠道运作：选取多家小客户，按定格划分，直供终端,分工协作：以厂家运作为主客户主要承担物流和资金职能,2.渠道模式分类及设计,混合型模式,渠道运作：根据客户能力或按区域全品、或按产品划分客户通过二批分销，也直供终端,分工协作：客户开始组建业务团队，承担部分厂家的职能（如终端开发
5、、二批订单）,分工协作,3.渠道模式设计,独家型模式,渠道运作：根据客户区域内全品项或按产品独家销售按定格或产品划分二批以批发分销为主，也直供大的影响力终端,分工协作：客户有管理系统和业务人员，承担全部销售和物流职能厂家承担市场规划和品牌宣传推广职能,分工协作,3.渠道模式设计,分销商,市区,县城,乡镇,终端,终端,终端,分销商,分销商,实力较强的分销商运作整个县城,在县城，可找个终端运作能力强的分销（重点二批）运作，不能送二批。乡镇由县城的渠道运作能力强的分销运作（是否送二批视实际情况定）,在乡镇另找终端运作能力强的分销运作,根据每个客户状况，在部分区域选择分销商操作。梳理分销渠道的价格体系
6、，同时逐步提高直销比重。,方式一：,方式三：,方式二：,普通二批,终端,终端,普通二批,分销商,普通二批,经销商,独家型模式下的分销模式,3.渠道模式选择,在不同的市场，根据客户能力的不同，选择不同的渠道模式随着市场的发展，二至三年后，渠道模式要做相应调整和提升,选渠,开渠,护渠,渠道为王,寻找最佳产品通道,打通产品流通脉络,保证渠道恒久畅通,选择渠道模式选择经销商,1.选择经销商的4大原则,（1）相互认同原则这是选择经销商最基本的原则。厂家与经销商之间的相互认同是合作的前提，应选择认同本企业产品和理念的经销商（2）目标实现原则这是选择经销商最重要的原则。经销商应该在目标市场拥有分销通路和销售
7、场所，能够让本企业产品迅速进入，使消费者可得、易得（3）产品销售原则这是选择经销商最核心的原则。经销商要具有较强的销售能力。（4）形象匹配原则这是选择经销商最普遍的原则。经销商的形象要和本企业形象一致,2.选择优秀经销商的意义,对新市场而言，选择好的经销商是至关重要的。好的经销商有现成的网络，通过渠道推动，加快市场铺货。而弱势经销商不仅没有能力开拓，还要厂家保护，很多厂家就是因为没有找到合适的经销商，即使市场投入很大，也是功败垂成。“渠道是核心，和强者合作会成为强者，和弱者合作会成为弱者”，对渠道不要存有幻想，找经销商合作，找优秀的经销商合作，实实在在才能成功。,3.选择经销商的步骤,第1步：
8、获得潜在经销商名单,第2步：评估潜在经销商,第3步：与潜在经销商沟通谈判,第4步：经销商引进办理,竞品经销商：如果我们的品牌在当地的认知度较高，就很容易吸引竞品经销商；相反，如果认知度低，则比较难，但是一旦能够引进，将会对市场的启动带来很大的帮助。,非酒类快销品经销商：这类经销商的实力层次不齐，多数存在与零售渠道，但也有部分做餐饮渠道的，如饮料类的、果汁类的，可选择王老吉的经销商；,原有分销商或二批商：我们原有的分销商或二批商也有部分实力比较好的，符合区域要求的，可在平时培养，需要时进行选择。,其他有实力的公司或个人：在寻找有网络基础、经营经验的经销商较为困难的情况下，也可以选择在当地市场上资
9、金实力较强或人脉关系网络发达的非商贸型公司，通过指导这种公司转型，也可以起到很好的效果。,3.选择经销商的步骤,第1步：获得潜在经销商名单,第2步：评估潜在经销商,第3步：与潜在经销商沟通谈判,第4步：经销商引进办理,从合法资格、实力、营销意识、市场能力、管理能力、合作意愿六个方面进行评估,3.选择经销商的步骤,第1步：获得潜在经销商名单,第2步：评估潜在经销商,第3步：与潜在经销商沟通谈判,第4步：经销商引进办理,3.选择经销商的步骤,第1步：获得潜在经销商名单,第2步：评估潜在经销商,第3步：与潜在经销商沟通谈判,第4步：经销商引进办理,3.选择经销商的步骤,第1步：获得潜在经销商名单,第
10、2步：评估潜在经销商,第3步：与潜在经销商沟通谈判,第4步：经销商引进办理,适用广泛，准确性较低；需要一定的沟通技巧，同时具有分析能力，可对不同层次的人员进行询问以辨别,对经销商表面性的了解，如对经销商库房、办公室、车辆等方面的了解,操作相对复杂，是一种规范准确的了解方式，比较适用于对经销商市场能力的了解,直接间接询问式,3.选择经销商的步骤,第1步：获得潜在经销商名单,第2步：评估潜在经销商,第3步：与潜在经销商沟通谈判,第4步：经销商引进办理,评估经销商的方法,现场观察式,市场调研式,3.选择经销商的步骤,第1步：获得潜在经销商名单,第2步：评估潜在经销商,第3步：与潜在经销商沟通谈判,第
11、4步：经销商引进办理,经销商分析：心理分析、合作意愿分析、需求分析经销商开发准备：公司宣传资料、营销方案等（开发工具包）开发谈判技巧,3.选择经销商的步骤,第1步：获得潜在经销商名单,第2步：评估潜在经销商,第3步：与潜在经销商沟通谈判,第4步：经销商引进办理,选渠,开渠,护渠,渠道为王,寻找最佳产品通道,打通产品流通脉络,保证渠道恒久畅通,选择渠道模式选择经销商,二批拓展,1.认识二批,1.1二批分类,确定二批的终端服务分工：,协同管理,二批商,省级单位、大客户,共同协作,二批商,终端,1.认识二批,2.1 二批建设阶段和目标,普通二批/分销商,重点二批,专营配送,配送中心,终端专业服务商,
12、分销节点/传统批发,专营青岛啤酒终端专业服务商,专业配送平台,部分淘汰,产品营销商,专业产品营销,二批提升旅程：根据二批的实际情况，配合市场不同发展阶段的要求，不断培育、提升二批。,2.二批发展,3.二批管理,3.1、确定二批的合理库存，防止出现断货：(1)通过供应链平台了解和掌握二批进销存信息(2)实行二批商库存跟踪表(3)定期拜访二批商，掌握其安全库存和进货规律3.2、确定青岛啤酒是否及时配送：(1)制定和实行重点二批商送货跟踪表(2)电话抽查3.3、监控促销执行：(1)查看二批商库存/进货情况(2)促销通知单直接下达到终端客户(3)督察小组人员进行抽查,3.4、二批商之间的恶性价格竞争：
13、(1)不向捣乱市场价格的二批商供货(2)扣除或者取消其享受的月度、季度、年度奖励(3)终止或者取消服务不合格的二批商3.5、重点二批商之间的跨区销售:(1)按照公司的冲货管理条例进行处罚(2)不向捣乱市场行为的合作商供货(3)扣除或者取消其享受的月度、季度、年度奖励(4)终止或者取消其重点二批商协议3.6、引导二批主营青岛:(1)帮助其增加青岛啤酒的业务量(2)提供月度、季度、年度奖励(3)评选优秀二批商和实行服务表现奖励计划(4)通过货款、资金和瓶箱等市场支持转移其经营方向,3.二批管理,4.二批激励,4.1 激励措施指导,4.二批激励,4.2 订货会指导,见订货会操作手册,选渠,开渠,护渠
14、,渠道为王,寻找最佳产品通道,打通产品流通脉络,保证渠道恒久畅通,选择渠道模式选择经销商,二批拓展终端拓展（略）,选渠,开渠,护渠,渠道为王,寻找最佳产品通道,打通产品流通脉络,保证渠道恒久畅通,选择渠道模式选择经销商,二批拓展终端拓展（略）,经销商评估,青岛啤酒战略经销商的评级标准,1.经销商年度评级,2.经销商月度测评,2.1经销商月度测评目的,2.1 经销商月度测评工具,2.经销商月度测评,2.1 经销商月度测评工具,2.经销商月度测评,2.1 经销商月度测评工具,2.经销商月度测评,每月2日,每月26-30日,每月1-2日,每月3-5日,每月6-7日,每月8日,2.3 经销商月度测评流
15、程,2.经销商月度测评,选渠,开渠,护渠,渠道为王,寻找最佳产品通道,打通产品流通脉络,保证渠道恒久畅通,选择渠道模式选择经销商,二批拓展终端拓展（略）,经销商评估经销商激励,1.1 年度奖励总体原则1.2 年度奖金设置及奖励情况1.3 年度奖项设置及评奖情况,1.经销商年度奖励,原则上亏损的单位,不设经销商奖金，赢利的单位,可设经销商奖金 年初有预算的单位必须控制在预算范围内,不得超支；年初无预算原则上不给予奖励,如需设奖,费用节余且满足奖金设置原则的奖励可在当年预算中列支；经销商奖励费用由各单位承担；各单位根据其年度经营状况及预算制定年度经销商奖励方案，报营销中心销售管理总部经销商发展部审
16、核,报营销中心总裁审批；海外奖不设奖金，只设奖项;大客户培育奖列支营销中心经销商发展专项预算。,经销商年度奖励总体原则：,1.1 年度奖励总体原则1.2 年度奖金设置及奖励情况1.3 年度奖项设置及评奖情况,1.经销商年度奖励,对公司无利润贡献的客户，不给予奖金；客户年度奖励计算公式：客户年度奖励金额产品实际销量单箱可提奖励金年底奖励考核调整数按照经销商利润贡献（主品牌销量）、销量增率及上年已获奖金，核定经销商奖金额度，原则上利润贡献销量增长奖金增长;奖项与奖金金额不挂钩，如评上奖的客户所属单位不符合奖励总体原则,则无奖金,只颁发奖牌；,年度奖金设置原则：,1.1 年度奖励总体原则1.2 年度
17、奖金设置及奖励情况1.3 年度奖项设置及评奖情况,1.经销商年度奖励,经销商奖项名称及获奖标准由营销中心销售管理总部经销商发展部统一制定；奖项设置（4类大项，18个小项）：战略合作奖：金牛奖、钻石奖、宝石奖、翡翠奖、明珠奖特别奖：荣誉经销商奖、海外超速成长奖、海外拓展奖、大客户培育奖单项奖：青岛啤酒纯生销售奖、青岛啤酒经典销售奖、青岛啤酒欢动销售奖、青岛啤酒小瓶酒销售奖、青岛啤酒罐装销售奖、第二品牌销售奖优秀奖：市场开拓奖,奖项设置：,注：1、奖项与奖金金额不挂钩；2、战略合作奖、特别奖和优秀奖获奖经销商不重复；3、获战略合作的经销商也可获单项奖。,08年奖项设置举例,奖项条件,2.经销商增量
18、支持,2.1 增量政策的目的2.2 如何制定增量政策2.3 增量政策的费用兑现2.4 增量政策的申请流程,“增量政策”是指以开源的方式创造市场资源，在大客户（战略经销商）完成公司全年预算销量、产品结构、利润目标的前提下，超预算目标部分，给予大客户（战略经销商）一定额度的市场费用投入支持，从而促进市场销售，推动公司高附加值产品超目标完成。,2.1.1定义,“增量”是指在当年签订的销量目标基础上所增加的销量，而不是指当年年度销量目标比上年年度实际增加的销量。,由于增量政策，是在客户完成预算销量目标、利润目标的前提下，从增量部分所创造的利润中，提出部分增量利润给予客户作为支持。因此，增量政策有如下优
19、点和效应：1、做大了公司的销量、利润蛋糕。实施增量政策，可推动客户超预算完成销量和利润目标，进一步增加公司的销量和利润。2、创造了额外的市场资源投入。通过增量政策，使有能力的客户，创造并获得了超出原单箱预算的市场投入，进一步推动客户的市场拓展和发展。3、推动市场占有率提升。由于增量政策使客户获得了额外的市场投入，有助于推动市场拓展，进一步提升市场占有率。4、摊薄工厂固定成本。实施增量政策，可较好地推动客户销量和市场占有率的提升，有助于摊薄工厂的固定成本。5、从以上可以看出，增量政策是一种可以创造多方共赢（工厂、销售公司、经销商）的市场策略。,2.1.2优点和效应,2.经销商增量支持,2.1 增
20、量政策的目的2.2 如何制定增量政策2.3 增量政策的费用兑现2.4 增量政策的申请流程,1、客户增量的品种必须是盈利品种；2、客户完成当年度预算目标销量、利润目标；3、客户完成当年度签订的主品牌系列的销量、利润目标；4、客户在当年度内无跨区冲货销售行为。5、客户必须为战略性客户或区域大客户。,2.2.1申请条件,1、以年度预算目标为单位；2、增量支持产品必须是公司盈利产品；3、给予增量费用支持，必须在该产品增量部分的利润贡献之内；4、追加费用必须兼顾区域之间净价平衡，避免价格差过大导致跨区冲货。5、支持额度：系列产品支持额度，控制在以财务部测算出的客户增量利润总额度的70%以内（备注：不含工
21、厂利润及工厂增量摊薄贡献）。,2.2.2支持原则,2.2.3 如何制定赠量目标,首先明确客户上年的实际销量及当年原规划的基础销量为前提，在制定客户当年的增量目标时，其增量部分（不是原规划的基础销量）必须大于省区同年的增长率。,边际利润=,2.2.4 财务核算,开单价-,结算价-,单箱费用-,单箱运费-,单箱管理费用-,单箱税金,2.2.4 财务核算,增量部分最大追加单箱费用=,边际利润X70%,实际增量部分可用费用=,增量的产品销量X,增量部分最大追加单箱费用,2.经销商增量支持,2.1 增量政策的目的2.2 如何制定增量政策2.3 增量政策的费用兑现2.4 增量政策的申请流程,2.3.1兑现
22、方式,兑现条件：客户每季度必须达成各品种增量的目标销量，如其中有个别品种未达成目标销量，不予兑现。如第一季度未达成，第二季度达成两季度增量的目标销量，也可以给予兑现第一季的增量费用，依此类推。,增量费用的兑现时间：每季度的次月开始兑现。,增量费用的兑现方式：以事后折方式兑现，不允许当单折方式兑现费用。,2.经销商增量支持,2.1 增量政策的目的2.2 如何制定增量政策2.3 增量政策的费用兑现2.4 增量政策的申请流程,选渠,开渠,护渠,渠道为王,寻找最佳产品通道,打通产品流通脉络,保证渠道恒久畅通,选择渠道模式选择经销商,二批拓展终端拓展（略）,经销商评估经销商激励大客户微观运营模式发展,客
23、户被动增长,独家型模式,混合型模式,密集型模式,大客户微观运营模式,多客户,网络整合,合适优质客户,公司团队,组织嫁接,公司客户经理客户团队,批发部,管理输入,专业营销公司,客户代垫公司投入,资源配置,按比例下放客户主动投入,规划激励,客户增长可控,1.大客户微观运营模式发展路径,发展路径,特征,特征,2.1 网络整合2.2 向客户嫁接组织2.3 给客户输入管理2.4 给客户配置资源2.5 持续提升客户业绩,2.大客户微观运营模式发展方法,2.1.1 客户整合指导原则,整合销量和利润贡献低的客户,整合实力和能力不能支撑市场长期可持续发展的客户,整合思想和发展理念与公司不符的客户,2.1.2 客
24、户整合的方向,直接淘汰或转分销,第一阶段推进：山东、辽宁、北京、四川,第二阶段推进：龙西、甘肃,第三阶段推进：重庆、湖北、山西、河北、河南,其他地区,2.1.2 客户整合推进计划,中心跟进的区域客户整合推进计划,其他区域自行拟定客户整合推进计划,2.1 网络整合2.2 向客户嫁接组织2.3 给客户输入管理2.4 给客户配置资源2.5 持续提升客户业绩,2.大客户微观运营模式发展方法,2.2.1 组织转移原则,基于客户的组织管理能力，策略性进行回传 转移基础业代 主管和经理先帮客户管理业代，待客户的主管和经理能接盘后，公司再抽调到外区域去开拓和管理市场平稳过渡，不产生纠纷、不影响市场和业绩 不降
25、薪、客户依法用工、延续性、统一绩效测评和薪资福利为公司节约人工成本 以单箱费用的形式下放给经销商 人力成本和费用节余 将节余的人工成本，用于中心和省级单位统筹的市场费用,2.2.2 组织转移的操作步骤,步骤一：调研掌握公司和客户人力组织情况1.1 调研组织架构、分工、薪酬、考核等信息步骤二：建立客户的组织管理能力2.1 客户建立固定办公地点2.2 客户组建职能部门和业务团队2.3 客户建立基本的管理规定和流程步骤三：嫁接前沟通3.1 由省级单位销售部负责与客户沟通确定嫁接原则，及补贴办法标准；3.2 完毕后由城市大区逐一与嫁接人员进行沟通步骤四：组织嫁接执行4.1 召开全体员工沟通会，宣布方案
26、；4.2 解除嫁接人员青啤劳动合同；与客户签订新劳动合同；4.3 转移嫁接人员社保、新增员工社保手续；4.4 对新团队重新进行分工配置4.5 执行客户补贴计划步骤五：跟进并修正嫁接方案5.1 跟进并反馈嫁接人员团队融合情况,2.1 网络整合2.2 向客户嫁接组织2.3 给客户输入管理2.4 给客户配置资源2.5 持续提升客户业绩,2.大客户微观运营模式发展方法,2.3.1 输入内容,2.3.2 输入操作,调研客户管理现状,与客户沟通确定输入内容,制定客户管理体系,2.3.3 开展经销商培训、组织经销商进行最佳实践交流,2.1 网络整合2.2 向客户嫁接组织2.3 给客户输入管理2.4 给客户配
27、置资源2.5 持续提升客户业绩,2.大客户微观运营模式发展方法,2.4.1 费用下放的原则根据客户能力确定是否下放及下放的比例下放产品单箱费用标准要考虑区域平衡性和同级客户平衡性单箱费用中主要下放的销售运行费用,2.4.2 费用下放的标准和比例销售部和财务部共同研究后确定,2.1 整合小客户2.2 向客户嫁接组织2.3 给客户输入管理2.4 给客户配置资源2.5 持续提升客户业绩,2.大客户微观运营模式发展方法,2.5.1 与重点客户逐一确定销量目标及实现目标的策略、行动和资源投入 工具重点经销商营销规划表,2.5.2 省级单位执行重点客户业绩跟踪、指导和回顾机制 工具重点经销商市场推进回顾报
28、告,选渠,开渠,护渠,渠道为王,寻找最佳产品通道,打通产品流通脉络,保证渠道恒久畅通,选择渠道模式选择经销商,二批拓展终端拓展（略）,经销商评估经销商激励大客户微观运营模式发展经销商培训（略）经销商服务（略）经销商年会（略）,一、经销商发展战略和使命二、经销商发展总体原则三、渠道建设四、经销商发展指标体系,目 录,业绩指标：战略经销商、重点经销商的销量占比、计划完成率、增长率经销商销量结构经销商利润贡献经销商质量,运营指标：渠道模式优化经销商开发经销商培育,1.战略经销商、重点经销商的销量占比、计划完成率、增长率,2.经销商销量结构,3.经销商利润贡献,问题：由于数据不支撑，此次不作该项分析。
29、以后中心将每月评估,4.经销商质量,经销商利润贡献,经销商销量,高,低,低,高,XX,XX,XX,XX,XX,XX,XX,湖北,XX,XX,XX,XX,XX,XX,XX,XX,XX,XX,XX,XX,XX,XX,XX,XX,XX,XX,问题：由于数据不支撑，此次不作该项分析。以后中心将每月评估,根据一季度实际情况，中心对各单位的经销商能力以及对经销商发展总体原则的遵循情况进行了总体评估,广东、浙江、福建、湖南在大客户建设工作上走在前面广西、甘肃、华北、蒙东、云南、宁夏执行相对到位其他单位的渠道建设工作是滞后的,问题：目前很多各单位不理解庄家模式，在遵循经销商发展原则上不到位，造成大客户建设工作滞后，不能充分调动和利用渠道力量,
