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1、1,培训导师：顾樾,跨部门沟通与协调,问题引导式培训，,（知识产权 请勿复制），,2,经典课程 一、管理类：1.企业咨询与管理、2企业转型期管理 3.领导力、4.战略与变革、5.危机管理、6.目标管理、7.高效团队建设、8.卓越执行力、9.企业行政管理、10.企业文化、11.企业安全管理、12.商务谈判技巧、13.时间与效率管理、14.绩效考评、15.有效沟通技巧、16.有效激励、17.项目管理、18.、MTP19.中层干部管理技巧、20实用管理与提升、21、工作分析与技巧、22、能力模型管理 23.生产管理、24.思维管理 25 学习型组织 26 班组长管理实务等 二、经营类：客户管理、2.
2、销售管理、3.信息管理、4.市场策划技巧、5.销售战略管理、6.区域与渠道管理、7.代理商（经销商）管理技巧、8.成交技巧、9.经典销售、10.销售谈判等.三、其它类：（略）培训特点：（采用最新参与互动培训方式）讲演、系统理论、模型工具、方法技巧、案例剖析、真实故事、问题思考、测试练习、角色扮演观摩学习、管理游戏、情景模拟、讨论交流、现场析疑、领悟归纳、开发潜质、互动推理.等方式,主讲嘉宾简介,3,课程目的,1.学习有效沟通管理工具 2.了解团队合作激励重点 3.冲突源分析与方法理论 4.掌握跨部门沟通的机制 5.矩阵管理的策略和建立 6.运用技术性方法和策略,4,第一单元、和谐与双赢,1,1
3、.企业架构分工2.业务链和职责 3.大局和责任感4.稳定与配合度,5,1、稳定 2、和谐 3、4、双赢 5、共进,实质与功能,6,企业三大要素,资金,销售,7,部门联系类型,1.平行式 2.连贯式 3.式,8,沟通魅力,权利魅力地位方式,凶,柔,专政,民主,9,中国传统思想 德 法,技能三要求,10,工作积极八心态,1.积极 2.学习 3.付出 4.坚持 5.合作 6.谦虚 7.感恩 8.,11,主客体策略,管理沟通方式：（1）互应：（2）单方（3）,安东尼结构,12,清,慎,勤,平,五字箴言,13,二单元、沟通与协调,协调：非因素，而使其它部门认可和配合工作的方法协作：若干具有的人服从全体合
4、伙人利益的工作,沟 通：为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同的过程,协调原则:1.温和性 2.性 3.及时性 4.明确性,14,沟通与协调对象,上,下,左,右,中,高效：速度、投入与产出比,15,应该用几个耳朵听？,德国：U.Fulank 信息的含义 内容 情感 期待,16,沟通五要件,1.双方 双向 2.效用 3.渠道:多渠道 4.方便 少约束 5.快乐,17,协调和同化,1.双赢 2.利益 3.认同,4.调频 5.互补 6.欣赏,7.同理 8.亢卑 9.,同化：指沟通和协作双方的状态,18,沟通利益,1.单赢2.双赢 3.,19,协调流程,邀约,接受,合作,试探
5、,投入,感激,谨慎,友好,熟悉,？,D1,D2,D3,D4,20,三单元：冲突与协商,冲突：企业成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间的状态,鲶鱼理论 木桶理论,21,冲突紧张度,22,建设性冲突,1.支持团体目标2.增进团体绩效的冲突3.激发和能力4.带动创新和5.学习解决或避免冲突的方法6.带来整合及同心协力,23,破坏性冲突,1.耗费时间2.过度展现自利倾向3.妨碍组织整体的发展4.个人情绪和身心健康亏损5.转移且消耗时间与能量6.可能要付上经济和代价7.制造“我他们对立”的态度8.导致讯息错误和扭曲,24,冲突五策略,武断,不武断,武断性,不合作,合作,合作性,竞争,回避
6、,合作,妥协,25,冲突管理六内容,1.过度理性，对情绪视而不见2.认为处理冲突是对人不对事。3.认为处理冲突是的责任。4.认为只有对方需要改变。5.认为对方不愿意面对冲突。6.等对方先行动以表示自己的善意。,思考：什么是“厚黑式”冲突源,26,协商、分配和整合,协商特性分配特性整合特性现有资源固定数额变动数额主要动机我赢你输双赢主要利益彼此对立相互调和收敛关系焦点短期长期,协商：双方或多方试图同意相互的过程整合：合理分配与的过程,27,第三者协商,调解者 中立第三者经由说明、论证、建议等方式促成双方达成协商结果,仲裁者 第三者有权力裁决最后结果,者 非正式第三者，提供协商双方沟通管道,者 公
7、正第三者透过沟通与分析获致创意问题解决,28,四单元、协作与节点,1.部门协作精神 2.制度增进机制 3.部门合作形态4.主动与被动性,协作：为实现某目标由表现出的精神与面貌,节点：竹节，喻点或结合部,29,部门协作精神,1.相互表达 2.主动承担 3.敬业 4.宽容与合作 5.观,30,部门合作三形态,1.不卑不亢2.保持3.热情友好,31,制度增进,制度定义:是集体行动对个体行动的.制度四要素:1.性 2.公平 3.无漏洞 4.公开,32,交流合作五方式,1、积极参与2、有效讨论 3、尊重其他部门成员4、鼓励提出观点 5、客观观点,33,五单元：障碍与顾虑,多了解其他部门业务运作 多学习其
8、他部门知识站在整体利益立场考虑问题对本部门要求严一些对其他部门一些从自己做起，从现在做起,部门横向沟通技巧,34,视窗理论,了解,不了解,了 解,不了解,（自我）,公开,盲点,未知,（他人）,案例策略,35,1.尊重欣赏2.换位思考3.知己知彼4.消除5.,部门沟通技巧,36,部门沟通障碍,看重本部门，忽视其它部门缺乏本部门性人性弱点 把责任推给别人部门利益冲突惟恐别的部门比自己强,思考：如何看待推诿、扯皮和刁难现象？,37,障碍与顾虑,1.权限和空白2.方法与技能3.和4.态度与性格,南风理论 人性的弱点,38,第六讲:行为与激励,1.马斯洛需求理论2.理解效能四象限3.激励原则与约束4.A
9、BC 行为管理法,39,马斯洛需求理论,40,约束机制,1、监督约束 2、合同约束3、约束 4、结构约束5、约束,41,影响行为,取决于行为发生时出现的情况,做+好+=继续做+（被激励）做+坏-=不做-（逃避）做+无反应=不做（投入无价值）不做-好+=不做-（坐享其成）不做-坏-=做+（）不做-无反应=（缺乏）,行为 效果 新行为 原因与状态,42,ABC 行为管理法,前因 行为 后果,背景 表现 鼓励/惩罚,当前因与后果一致时，就产生，当前因再次出现时，就更可能促使相应的行为发生,43,行为影响,说教 鼓励 威胁 惩罚,行为是的，每个人都始终在产生影响,44,附：亚、欧美沟通差异化,各国管理沟通方式美国：式中国：式日本：大和式,45,位差 和 沉默现象,沉默：是沟通状态，显然有悖信息与交流沉默现象：由于团队或环境因素而造成状态 思考：1.为什么在企业会出现沉默现象？2.如何运用沟通理论，阐述沉默现象？3 你如何在你部门避免沉默现象呢？.,46,矩阵与职能沟通,矩阵：管理形式“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”经理人员职能：（1）提供信息交流（2）促成必要的个人努力（3）提出和制定目的,47,总结与练习,一、要点整理,三人学习,二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论,48,中国营销专家网专家栏 http:/现改名为：商战名家：http:/,
