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1、产品是怎样销售的,大好大市场部2009年6月,竟品在维护我们在维护那机会是相等,竟品不维护我们在维护那机会是最好,竟品在维护我们不维护那就是没机会,淡季工作的要求,现有的销售思路及状况,现有的销售思路：我们现在的销售，大部分是省区或办事处每月在一定时间内将销量告知经销商，要求打款订货就完事了。缺少的工作：从来没有一个完整的沟通机制来计划这个销量的合理性及目标性，那么这些货一般也多是经销商凭着经验先到仓库后才开始谋划销售办法。,产品是怎样销售的,今天讨论话题：如何打破这个靠经验销售的格局，讲明现今社会销售模式下，产品是怎样销售的，下面分为3个方面来跟大家说明：1、工作的误区；2、正确的工作流程；
2、3、新品的推广方法。希望这个工作方法能给大家带来帮助。,销售的本质,首先我们探讨一下：,消费者,经销商,公 司,我们就是要规划渠道将产品推广到离消费者最近的销售场所,销售人员及经、分销商的实际功能,门店,销售其实很简单,就是每个级别的人员将自己的重点客户管理好就行！,*但事实上，在我们的工作中，却没有重点，或对重点的认识极为不够，导致工作无法完成好。,在这里引用一段英国威斯敏斯特大教堂无名碑上刻着的一段话跟大家共享：当我年轻的时候，我的想象力从没有受到过限制，我梦想改变这个世界；当我成熟以后，我发现自己不能改变这个世界，我将目光缩短一点，决定只改变我的国家；当我进入暮年以后，我发现我不能够改变
3、我的国家，我最后的愿望仅仅是改变我的家庭。但是，这也不可能了；当我躺在床上行将就木这时，我突然意识到：如果一开始我仅仅去改变自己，然后作为榜样，我可能改变我的家庭，在家人的帮助和鼓励下，我可能为国家做点事情。然后，谁知道呢，我甚至可以改变这个世界。,改变观念，改变自己,上面的话提醒我们：要从改变我自己的思想开始，在工作中我先从改变一个重点客户开始，在得到这个重点客户的支持与鼓励下，我可能会改变一个县的销售格局，还有可能改变一个地区、一个省区的销售格局。当然，我还可能改变一个公司或一个行业，谁知道呢？我希望大家不管是哪一级人员也能通过改变（管理、做好）一个重点客户开始来改变（管理、做好）我们的销
4、售。,从改变一个重点客户开始,什么是重点客户？,就是能够产生销量的重要客户。,计划产生的过程,谁在执行执行的过程,谁在监督监督的方法,每一个计划都必须要有总结,把上一个P、D、C、A的经验和教训带到下一个P、D、C、A循环中去.,P,D,C,A,计划 执行 监督 修正,坚持PDCA的工作方法,P,D,C,A,Plan Do Check Action,计划 执行 监督 修正,制定计划,绝大多数销售人员犯的毛病在于：,以渠道重点客户分解的销量为中心坚持PDCA的工作方法,总结？,货到仓库才开始销售,现在主要的工作误区,凭着面子做销售,工作的误区,一、没有计划的销售,这是工作最大的误区：1、因为没有
5、计划工作就会没有方向；2、因为没有方向工作就缺乏目标性与针对性。因此，销售形式上就表现出不促不销，销售费用就表现为越大越好，而实际效果却达不到预期目标，并由此进入恶性循环。由于没有计划往往货到客户仓库还不知要卖给谁，假如是新产品那就更糟糕。这是典型的靠天吃饭。,没有计划的工作=浪费资源,工作的误区,结果是：费用越多越好，没有活动就没有销售，有时活动过大没有控制好就会导致价格不稳，价格不稳定就导致渠道客户没有信心。,二、没有定期沟通计划的意识,我们很多的工作人员没有按时上交公司要求的申请，他们的理由都是一样的可笑（我很忙），你真的很忙吗？我想说的就是你们没有形成定期与经、分销商沟通计划的意识，才
6、会出现这样的情况。现在我们每月的月销量计划与实际为什么差距那么大的原因是什么，大家有分析过吗？就是因为没有定期沟通销量不知从哪里来。,工作的误区,没有时间观念=盲目工作,工作的误区,这样的结果导致：客户不知道下个阶段的销售方向，我们的下属也不知道自己要怎样做才能将工作做得更好，也就是说销量完成也不知道怎么完成的，没完成也不知道是什么原因。由于系统商超计划比较容易，这种情况在流通及特通渠道发生的最多。,三、没有带上销售计划去沟通,我们有些同事每天都很忙，从每天的出差行程来看也确实如此，但就是没有出实际效益（销量），其主要原因就是出差到目的地后没有带上计划去跟客户谈事情，反而是客户拿出一大堆的问题
7、要让其处理（有时这些问题还是上次没有解决的事情），变成这次出差就是为了处理这些小事情而来，忘记自己的主要工作是什么。,工作的误区,去沟通,有计划,没计划,工作,有效,无效,工作的误区,四、计划/销量分解不够完整,公司这几年反复强调以计划为中心的工作方式，在很多省区有取得了一定的效果，压货从原来单一的给经销客户而转向分销、二批客户，但新的问题又同样出现，分销客户要分流给谁，这就是大家目前计划不够详细的主要问题。另外，公司将任务分解给省区，省区分解给办事处，办事处分解给经销商，但现在有多少地方将这些销量以月单位分解给重点商超、流通、特通客户并以此为计划工作。,工作的误区,公司,经销商,分销商,系统
8、商超,特通配送商,以乡镇、社区为中心统计商超、二批、特通客户,只有统计了这些客户，你每个月的销量才会接近标准,工作的误区,五、经/分销商没有明确的重点客户,经/分销商没有明确的自己的重点客户，特别是经销商在开发客户的时候没有与分销商划分具体的操作范围与客户，导致出现双重销售相互压价。另外分销商也没有将客户划分等级、明确重点，你跟他聊的时候他说自己有1000多家店，但真正能产量的有多少他也只是说个大概多少家，更没有这些主要客户月销量的登记，这需要我们大家去引导，并在每次的工作中加以对重点客户的利用。,工作的误区,工作的误区,经销商,商超,流通,特通,重 点,非重点,重 点,非重点,重 点,非重点
9、,分销商没有明确的重点客户,工作的误区,分销商,商超,二批,特通,重 点,非重点,重 点,非重点,重 点,非重点,工作的误区,各级人员没有明确的重点客户,我们的业代在工作中会有很多的客户，但很少有将这些进行分类，也很少有将这些客户每个月拿出来进行销量分配，甚至还有些连基本的工作拜访线路还没有制定，导致一个月销量在当地数一数二的客户与别的客户拜访的频率是一样的，没有主次没有针对性的服务。经理、主任也没有明确自己辖区重点检查的客户，这样的结果是每次去一个地区或县城出差没有固定地点了解下属的工作状况，也不能很好的纠正下属在工作中的错误。,六、没有区分厂商责任,我们还有大部分省区人员没有区分厂商（经/
10、分销商）责任，好像什么事情都要自己做。厂家要做什么？经/分销商要做什么？厂家要管理多少家客户？经/分销商要管理多少家客户？厂家要监督经/分销商工作事宜？经/分销商要监督厂家工作事宜？由于没有区分经常会出现相互指责、相互推诿扯皮现象。另外，由于没有告知厂家业代的工作内容和范围而导致误会的产生，说你厂家的人员没有用，所有的事他们都帮不上忙。,工作的误区,工作的误区,责任,明确责任,责任不明确,工作,没有扯皮推诿,相互指责,我们要充分利用各自的管理优势，明确各自责任，这样会避免管理的重复，也有效的提高管理的质量。,业绩,七、没有制定工作标准,公司都有发送各种工作标准的文件，要求大家在公司大的标准上制
11、定适合辖区的工作标准，但很遗憾这项工作没有得到很好的落实，大家要知道国无法不行，公司没有制度也不行，团队没有一个标准的工作能行得通吗？标准就象工作的方向会指引我们大家朝好的方向进步，没有标准你的员工将是一个瞎子，会失去方向，会失去前进的目标。我们要信奉一句话：你的下属或客户只会做你监督的事情，而我们就要按标准去监督。,工作的误区,八、没有良性的例会制度,我们大家现在都会用会议的形式来传达一些工作内容，但很多人不知道开会的目的是什么？没有在会前做充分准备，例如到底是否要邀请客户等？往往将会议开成批斗会（有时可能是一种聚会），而达不到效果。开会的目的是传达和培训，使大家都明白自己下一段时间的工作或
12、方向。另外，我们现在还没有形成厂商例会（厂方人员与经/分销商人员）制度，这很重要，集中起来直接解决问题或传达新的政策，效果将会很好。,工作的误区,九、不明白为什么要设定经/分销商/二批,现在我们的渠道架构是在一定的销售区域要有一个经销商，以他为中心构建销售渠道，那既然是构建销售渠道就要求经销商能够覆盖全部渠道客户，但由于中国的城市及人口特性，经销商没有办法全部覆盖的时候就会出现一个下游客户帮助他来管理开发客户，这个客户就是分销商；一样的道理，分销商没有办法全部覆盖的时候就会出现一个下游客户帮助他来管理开发客户，这个客户就是二批商；我们要知道组建渠道的目的就是为了将产品成功的推广到离消费者最近的
13、销售场所的货架上销售。,工作的误区,消费者,本市场分销或二批,县级分销,KA/A类,B/C类,夫妻店,小二批,特通点,经销商,公 司,直营,分销,门 店,我们的工作就是建设渠道并通过门店将产品推销给消费者,十、没有征服渠道客户,做销售工作的人都知道，我们要想征服客户就要给他带来销量并挣到合理的利润，但有些销售人员为什么客户看到就会反感，这就需要我们大家进行反思，自己在市场的操作中有没有为这个市场做出贡献，在每次计划中有没有严谨规划，或者有没有良好的沟通，计划的形成是不是大家能明白。当然，有些客户由于生意较大，他可能不会听话，但我们要知道，只要你掌控其下游50%客户的销售，他肯定会听你，因为，他
14、知道你在给他带来利润，反之就会导致矛盾的产生也会结束合作。,工作的误区,十一、对费用没有很好的认识,要让所有的人知道费用就像鸡与蛋的关系，要让大好大这只鸡每天多产生蛋，这就需要大家以销量给公司信心，公司有信心就会产生很多的鸡蛋，怎么产生信心就是要有严谨的计划及标准的执行。假如大家直接把鸡给煮了，结果是可想而知的。流通促销费用的本意是为了更好的刺激下游客户来销售公司的产品，但有时无意的思想就会变成产品出厂价格的降低，这个思想就是直接将促销费用折算成价格销售，这种思想的结果是没有达到预期的效果而出厂价格已经下降。,工作误区,费用,费用与销量的关系,销量,投入费用的目的是达成销量,费用,费用与销量的
15、关系,销量,有效利用费用的工具是计划,针对性使用费用,工作误区,商超,流通,特通,特陈等费用,产生销量的重点客户,搭赠等费用,买断等费用,1、没有计划的销售；2、没有定期沟通计划的意识；3、没有带上销售计划去沟通；4、计划/销量分解不够完整；5、经/分销商没有明确的重点客户资料；6、没有区分厂商责任；7、没有制定工作标准；8、没有良性的例会制度；9、不明白为什么要设定经/分销商/二批；10、没有征服渠道客户11、对费用没有很好的认识。,工作的误区,总 结,正确的工作流程,订货之前就在开始销售，因为你有计划就会明确货到后的销售对象。,正确的工作流程,一、明确区分厂商责任,在合作初期就要形成备忘录
16、式的厂商责任，要明确的方式有几点：1、下游客户的管理权，哪些客户应由谁来管理；2、管理客户的工作分工，不能出现重叠工作；3、说明公司打款发货的时间及费用冲销的流程；4、相互监督的范围及方法；5、其他事项。,二、明确与经/分销商沟通计划的时间,在工作中我们一定要与经/分销商明确制定沟通计划的时间，并带上计划与其沟通下个月流通、特通计划及下下个月的商超计划，例如：某个办事处与某客户沟通的时间定在每月的10号，那就要求双方先拿出计划，在10号当天确定下下个月商超的计划，明确下个月流通、特通的计划，并同时规定与流通若干个分销商沟通的时间，最迟在20号再确定流通的实际操作，沟通的核心就是要如何完成下个月
17、的销量，要在货到仓库前就能有明确的销售对象。,正确的工作流程,三、统计经/分销商的重点客户,公司重点客户的计划已经推行到第三个年头，但很遗憾很多人还只是被动的接受，没有真正统计出这两个不同级别的重点客户，更没有以这些重点客户为中心制定过计划，重点客户的选择办法已多次强调，按下面的方法进行统计：1、地区经销商统计的客户资料有商超（包括系统商超）、分销商、特通供应商及部分门店；2、县级经销商或分销商的资料要以乡镇一级为单位统计商超、二批、特通；以上统计的客户资料必须是经/分销商直营的客户或门店。,正确的工作流程,正确的工作流程,公司,经销商,分销商,系统商超,特通配送商,以乡镇、社区为中心统计商超
18、、二批、特通客户,只有统计了这些客户，你每个月的销量才会接近标准,三、统计经/分销商的重点客户,重点客户,主要销量,80%,20%,产生,20%,经销商,流通,商超,特通,重点,非重点,重点,非重点,重点,非重点,重点客户,1、商超客户：先系统而后门店,重点客户选择标准,2、流通客户：先分销而后二批,3、特通客户：先配送商而后客户,重点客户是如何选择、确定的？,KA/A 类,全部作为重点客户,B类,销售较稳定、影响力较大,流通,分销商及下属重点二批,特通,配送商及其下属影响力较大的门店,请注意:付费进店销售的肯定是重点客户!,四、以重点客户为中心形成计划,在有客户资料、规定沟通计划及明确厂商责
19、任后，才可以形成以重点客户为中心制定计划，以月单位根据每个客户的不同需求制定销售计划，这样就会避免不促不销和费用越多越好的局面。那他们的流程首先是要统计乡镇的重点客户，而后在统计分销、系统商超、特通供应商，再集中到经销商就是一个完整的销售计划。,正确的工作流程,四、以重点客户为中心形成计划,正确的工作流程,准备工作,客户资料,沟通时间,厂商责任,以乡镇重点客户为单位形成计划,商超,特通,流通,系统门店,系统,经销商,正确的工作流程,月计划沟通的对象,经销商,分销商,系统商超,沟通与管理对象,重点客户,重点客户,重点客户,特通配送商,管理或执行的对象就是重点客户,五、制定工作标准,我们在日常工作
20、中都会有相关的制度和标准，比如什么时间上、下班，什么时候休息等。但最主要的就是具体工作的标准，例如各渠道的（商超、流通、特通）陈列标准，客户拜访的8步骤等，及还有公司要求的其他工作标准，标准工作的目的是为了更好的完成公司下达的任务，也为了减轻领导管理工作时的压力，你要记住你的下属或客户只会做你要求及监督的事情，他不会做你想的事情。,正确的工作流程,你可以让所有的业代按门店拍摄陈列照片并存档，你们以后可以按这个标准去检查他的陈列工作，假如每月巡查50次有达到80%就算合格，达不到按1家店？元处罚，达到90%以上有？元奖励。,六、形成良性的例会制度,一般我们的销售例会有两种：第一种是厂家自己销售团
21、队的例会，主要传达不被客户知道或没必要让客户知道的一些内容；第二种是厂商会议也可以包括分销商参加，主要是想通过会议传递公司的最新方向及统一思想；不管是那种会议都要经过充分的准备，其主要的目的是通过传达、培训、讲解，能让参加会议的人听了以后都有“马上要回去卖货”的热情，而不是因为你准备不足，他下次会议都不想参加，参加会议，反而浪费时间。,正确的工作流程,对计划修正,确定目标制定计划,我们工作的正确流程：,监督,执行,以渠道重点客户分解的销量为中心坚持PDCA的工作方法,正确的工作流程,一、明确区分厂商责任；二、明确与经/分销商沟通计划的时间；三、统计经/分销商的重点客户；四、以重点客户为中心形成
22、计划；五、制定工作标准；六、形成良性的例会制度；,总 结,正确的工作流程,你想要人手一份销量执行表，就要有计划来来做保证。要做到自己的业代与客户的业代多知道自己下个月要完成的销量及如何完成的方法。你的业代假如只有10家客户那就做10家客户的计划让他去执行，假如有30、50、100家你就让他们按这些客户去做计划而后去执行。要养成习惯这些表格就是省区、分公司、办事处检查工作用的不用上报公司。,每月人手一份销量执行表,正确的工作流程,业代,递交,主任,提报,经理,营管部,审核,审核,销售部,核准,总经理审批,以自身管理的客户为中心递交计划,主任根据所有业代汇总计划并提报至上一级领导,合理性审核,费用
23、合理性审核,综合核准,什么是新产品？,我认为就是没有被消费者广泛接触的产品。,为什么要销售新产品？,企业发展需要,客户发展需要,员工发展需要,新产品的推广方向？,现在市场上推广新产品的方式有3种：1、高空加地面，大企业；2、地面目标客户加适当的高空，中小企业；3、没有目标客户局部推广，小企业。我司现在的产品结构及销售能力应属于第2种，要加强地面目标客户的管理才有可能在强大的对手面前立于不败之地。,新产品推广的误区,我们知道新产品是没有被消费者广泛接受的产品，而我司的操作又不可能投入大量的高空广告轰炸，那就要求我们认清自己的销售策略，找出我们的推广对象，杜绝盲目铺市。,一、缺乏计划、盲目铺市,一
24、个新产品都已经到仓库还没有明确的推广对象，还只是随意的销售，卖给不该销售的客户，最后导致10家店进货，7家店由于销售不良有退货，而另外3家早就卖完了也没人补货，这样的结果就是这个产品还没有被消费者广泛接受，就已经是不好卖的产品了。,二、没有推广对象,新产品推广的误区,由于没有销售对象没有目标客户，我们很多的业务人员在告诉客户新产品后随意订货或凭面子订货，有些干脆发几件产品试试，这种不负责任的销售方式怎么可能做好一个新品？这也导致我们的一些省区十几年来只销售老的产品，没有培养过一个新品。,三、随意订货,新产品推广的误区,正确推广新产品的流程,以县级经销商或分销商为单位收集可销售的乡镇一级客户，这
25、些客户包括系统商超、二批、特通客户。,一、收集客户,按统计的客户来制定计划，这些计划包括每个客户的首批进货、部分客户的陈列费用及其他推广费用，将每个客户的首批进货量相加乘以1.3倍就是经销商的首批发货量。,二、制定计划并明确首批发货量,正确推广新产品的流程,每一种渠道多有可销售的产品组合，产品组合的用意就是能够让消费者直观的认识公司品牌的LOGO，并通过良好的陈列能使消费者产生购买的欲望。,三、分渠道制定产品组合,正确推广新产品的流程,每个产品每种渠道都有不同的陈列标准，所以要在产品到达市场前，最低是主任一级，按公司标准制定陈列标准，并要求人手一份，我们的工作要从良好的陈列开始。,四、制定陈列
26、标准,正确推广新产品的流程,大禹治水的目的,我们在销售中，往往会想的较多而没有具体的实施。商超渠道，由于经销商与系统门店的直接操作而比较有计划（有时也计划不好）；流通、特通渠道则由于需要中间环节，大家往往会将货压给分销、二批或特通配送商就行，却忘了怎么帮他们疏通从而消化产品。流通和特通渠道就要像大禹治水一样，去疏通和引导，我们公司的货才可以源源不断地输送给他们。,以乡镇重点客户为单位形成计划,商超,特通,流通,系统门店,系统,经销商,我们今天在这里要讨论的话题就是以重点客户为中心形成计划，要从原来货到仓库还不知道销售给谁转向货到仓库之前就有一大部分已经有销售目标，要做到有计划有执行的完成公司的任务。,我们大家要杜绝一种思维：今天想想千条路，明天起来走老路；或者是今天想想千条路，过段时间走原路。在销售的观念中我们不要想很多的路，大家只要将重点客户服务好就是最主要的路，也是最有效的路。,改变观念，改变自己,回去要做的工作：1、明确跟经/分销商沟通月计划的时间；2、以县级经/分销商为中心统计各乡镇/社区的客户资料；3、以这些统计的客户为中心制定8、9月份相应的推广计划（具体时间公司会发文）；4、制定相关标准（陈列、拜访等）的管理资料。5、7月15号开始要针对流通做精品杯装的陈列，为旺季做铺垫。,
